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能力开发
增强组织的能力
由 菲尔·巴特 博士/著
王玉山/译 曾昌捷/修订
板块简介（枢纽）
机构如何能够变得更强？
假定你被分配到一项任务。你所属的机构在和一个当地的小型非政府组织就一个发展协助项目已进行了谈判。在谈判协议的众多部分中，机构派你去协助更小型的组织以发展其能力。现在，你需要开展你的介入战略并实施它。
本网站的很多板块都可以帮助你，例如“管理培训”（请参见 “管理培训”）和“四个基本问题”板块。而本“能力开发”板块则通过界定能力的十六种基本要素，为了激励和指引你的客户组织发展其能力，就据此目的而开展的计划和实施参与型方法等方面指导你。
此处所谈之方法乃是基于以使被边缘化和面临贫困的团体变强为目的的“激励路径”。
能力意味着“能做…事情的能力”（行动力）。去做什么事情的能力呢？能够贯彻组织的功能、实现组织目标的能力取决于组织自身的力量。让自己逐渐变强（获得更多权能）的过程就叫做“激励”。
激励方法论中一个重要的原则就是作为一个有机体——不论是生物性的还是社会性的——当它投入到实践和奋斗中时它就会变强；而当它本身就是待解决的事情，或者为了自身而自己本应得到、本应去做的事情已经有他人代其完成，那这样的组织必然会变得虚弱。因此，在组织发展过程中，你的角色就是去激励、引导和鼓励客户组织去采取行动、自救并变得更加自力更生。
需要注意的是，你所提供的培训和引导要避免走向“慈善之路”（这会削弱组织的独立性），而应在决策制定过程中促进组织广泛的参与。
你可能会碰到依赖性极强的客户组织（依赖于外部协助，请参见 “依赖综合症”），其中的成员会问你一些诸如“你可以给我们带来什么？”或“你可以为我们做些什么？”之类的问题。 此时，组织他们一起召开一个会议就非常重要了，你必须在会议上向他们解释清楚若他们想变得强大，就必须为了他们自己去做事，你所能提供的仅是引导和培训，他们自己才能提供使其组织走向强大的资源、动力源泉。
一位从事运动的人（运动员）必须自己去完成自己的训练；教练（即你的角色）不能替代他（她）去做这些训练。（如果你所在的机构同时也在向客户组织提供财政和其他方面的资源，那么远离这种慈善将能够让你的工作更有效。）
能力的十六种要素还可以用于衡量改变中的组织、社区乃至社会的能力。在这一板块中，这十六种要素同样可用于衡量你的工作——你为了使变得客户组织更强而对其所进行的介入（引导、激励和鼓励）（请参见 “激励原则”）。
客户组织可以是上文所提到的地方非政府组织，也可以是一个国际性的非政府组织，或者是该大型国际性非政府组织的一个国家项目或区域项目。它可以是政府部门、科室、董事会、代办处或者项目组，可以是当地的、地区的或区域性的当局及其员工，可以是私企、微型公司、小企业、联合企业、银联，甚至是大型跨国公司的其中一个分支机构，也可以是联合国机构、部门或项目组。 “组织”这个名词在这一板块可以是以上举例中的任何类型。
最后，此处所谈的并非需要你完全遵照执行的僵化“药方”，相反，你应该学习在本网站上所展示的这些原则和技巧，观察、分析具体情形，从而设计你自己的战略。请时刻谨记：你所采取的一切手段和目的都是“参与型”的，它要你全力促进你的客户或利益相关者在在决策制定过程中的充分参与。
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