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MANUALE DI MONITORAGGIO

ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98


di Phil Bartle, PhD

traduzione di Porzia Persio

Non basta che si faccia giustizia,
Poiché giustizia non è fatta
Finché non la si vede compiuta.

Anonimo

Prefazione:

Questo manuale è il risultato di sei anni di mobilitazione e formazione alla gestione comunitaria del Programma di Gestione Comunitaria dell'Uganda, eseguito dall'UN-HABITAT (Habitat) e avviato dalla Direzione per lo Sviluppo Comunitario del Governo dell'Uganda. Esso è stato comunque progettato per venir applicato in altri paesi, perciò non si enfatizzeranno specifiche situazioni in Uganda, mentre lo stile redazionale è stato mantenuto il più semplice possibile per facilitarne le traduzioni nei dialetti locali e nelle varie lingue mondiali.

Nel corso degli anni abbiamo appreso non poche lezioni, alcune da successi, altre da fallimenti. Grazie a ciascuna abbiamo potuto notare la forza potenziale e la sorprendente capacità di ripresa delle comunità. Quel che siamo arrivati a capire è che tutte le comunità, non importa quanto povere, hanno risorse (molte ancora da identificare) che possono essere sfruttate, così che sia queste, sia quelle ugandesi, possano svilupparsi. Per sfruttare tali enormi risorse nazionali c'è bisogno di mobilitazione e formazione manageriale.

Lungo il cammino tutte le parti coinvolte devono sapere quanto efficaci siano gli interventi (mobilitazione e formazione manageriale). Le parti coinvolte includono i membri della comunità, i leader, i mobilitatori sul campo, i coordinatori, i manager, gli amministratori, i pianificatori a livello locale, distrettuale e centrale. Questo manuale, destinato principalmente a chi lavora sul campo (e raccomandato a tutti gli interessati) fornisce alcuni consigli, raccomandazioni, guida e suggerimenti per la messa a punto del sistema di monitoraggio richiesto, affinché tutti sappiano se si sta lavorando efficacemente.

Phil Bartle, consigliere tecnico principale
Laban Mbulamuko, coordinatore nazionale
Programma di Gestione Comunitaria per l'Uganda
1992-1998

Introduzione:

Questo manuale, che si accompagna al "Manuale del mobilitatore" e al "Manuale per la generazione della ricchezza",  si concentra sugli aspetti del monitoraggio e della valutazione del rafforzamento comunitario. Nell'essere di complemento agli altri due, questo terzo manuale affronta ulteriori dettagli su obiettivi e metodi del monitoraggio, dal livello comunitario a quello nazionale.

I tre manuali, pur destinati principalmente a chi lavora nella comunità, sono una lettura consigliata anche a pianificatori, amministratori e manager coinvolti nel rafforzamento delle comunità a basso reddito. Così come gli altri due, questo è un manuale della serie "come si fa". Vi si trova una minima parte di descrizione, teoria e storia, mentre l'enfasi è posta su competenze, metodi e principi.

1. Principi di monitoraggio:

Questo capitolo spiega che cos'è il monitoraggio e qual è il suo scopo.

1.1 Che cos'è il monitoraggio?

Il monitoraggio è la regolare osservazione e registrazione delle attività che si svolgono in un progetto o programma. Si tratta di un processo di routine, in cui si raccolgono informazioni su ciascun aspetto del progetto.

Monitorare significa controllare lo svolgersi delle attività del progetto. È un'osservazione sistematica e dritta allo scopo.

Monitorare significa inoltre fornire il riscontro sui progressi del progetto ai suoi donatori, implementatori e beneficiari.

Il reporting rende le informazioni raccolte utilizzabili nelle decisioni da prendersi al fine di migliorare l'efficacia del progetto.

1.2 Scopo del monitoraggio:

Il monitoraggio riveste grande importanza nella pianificazione e nell'avviamento di un progetto.

È come guardare dove si va mentre si guida una bicicletta; si può aggiustare la guida mentre si pedala e assicurarsi di andare per la giusta via.

Il monitoraggio fornisce informazioni che torneranno utili nei seguenti casi:
  • Analizzare la situazione comunitaria e il suo progetto;
  • Determinare se gli apporti al progetto sono stati ben utilizzati;
  • Identificare i problemi che la comunità o il progetto si troveranno ad affrontare e trovarne le soluzioni;
  • Assicurarsi che tutte le attività vengano svolte correttamente dalle persone più adatte e nei tempi previsti;
  • Fare uso dell'esperienza da progetti precedenti; infine
  • Determinare se il modo in cui è stato pianificato il progetto sia quello più adatto a risolvere i problemi che si presentano.

2. Monitoraggio, pianificazione e avviamento del progetto:

Un progetto è una serie di attività (investimenti) che puntano a risolvere particolari problemi in un dato periodo di tempo e in una data località. Gli investimenti includono tempo, denaro, risorse umane e materiali. Prima di raggiungere i propri obiettivi, un progetto passa attraverso diverse fasi. Il monitoraggio dovrebbe aver luogo e venir integrato in tutte le fasi del ciclo del progetto.

Le tre fasi di base comprendono:
  • Pianificazione del progetto (analisi della situazione, identificazione del problema, definizione dell'obiettivo, formulazione delle strategie, stesura di un piano di lavoro e bilancio di previsione);
  • Avviamento del progetto (mobilitazione, utilizzo e controllo delle risorse e dell'intervento progettuale);
  • Valutazione del progetto.

Il monitoraggio dovrebbe venir eseguito da tutti quegli individui e istituzioni che hanno un interesse (parti coinvolte) nel progetto. Per avviare un progetto in modo efficiente, le persone che lo pianificano e avviano dovrebbero pianificarne tutte le fasi correlate fin dall'inizio.

Nel "Manuale del mobilitatore," abbiamo detto che le domande chiave di pianificazione e gestione sono: (1) Che cosa vogliamo? (2) Che cosa abbiamo? (3) Come usare quel che abbiamo per ottenere ciò che vogliamo? e (4) Che cosa succederà quando lo avremo ottenuto? Possiamo modificarle, usando "dove," invece di "che cosa," ma i principi restano gli stessi.

Le domande diventano:

Dove siamo?
Dove vogliamo andare?
Come ci arriviamo? e
Che cosa succede, una volta arrivati?

2.1 Analisi della situazione e definizione del problema:

Risponde a "Dove siamo?" (Che cosa abbiamo?).

L'analisi della situazione è il processo tramite cui si identificano le generali caratteristiche e i problemi della comunità. Essa implica l'identificazione e la definizione di quelle caratteristiche e problemi peculiari a particolari categorie di persone nella comunità. Potrebbe trattarsi di disabili, donne, giovani, contadini, commercianti e artigiani.

L'analisi della situazione si compie attraverso la raccolta di informazioni necessarie a comprendere la comunità nel suo insieme e gli individui al suo interno. L'informazione dovrebbe basarsi su quanto avvenuto in passato, su quel che accade nel presente, e su ciò che ci si aspetta capiti in futuro, affidandosi alle esperienze della comunità.

Le informazioni necessarie a comprendere la comunità includono, tra l'altro:
  • Caratteristiche della popolazione (come sesso, età, tribù, religione e dimensioni delle famiglie);
  • Strutture politiche e amministrative (come comitati comunitari e consigli locali);
  • Attività economiche (che includono agricoltura, commercio e pesca);
  • Tradizioni culturali (come retaggio e sistema di clan), transizioni (come matrimoni e riti funebri), e riti di passaggio (come la circoncisione);
  • Progetti in corso come quelli di sub contea, distretto, governo centrale, organizzazioni non governative (ONG), e organizzazioni basate sulla comunità (CBO);
  • Infrastrutture socioeconomiche o servizi collettivi (scuole, unità sanitarie, strade di accesso); infine
  • Organizzazioni comunitarie (cooperative di risparmio e credito, associazioni femminili, gruppi di autoaiuto e imprese di pompe funebri), loro funzioni e attività.

Le informazioni per l'analisi delle situazioni e la definizione dei problemi dovrebbero venir raccolte coinvolgendo i membri della comunità e usando diverse tecniche. Questo al fine di assicurare un'informazione corretta, affidabile ed esauriente sulla comunità e i suoi problemi.

Si possono utilizzare alcune delle seguenti tecniche:

  • Revisione di documenti;
  • Inchieste;
  • Discussioni con singoli, gruppi specifici e la comunità nel suo insieme;
  • Colloqui;
  • Osservazioni;
  • Ascoltare la gente;
  • Sessioni di brainstorming;
  • Conversazioni informali;
  • Fare un inventario delle risorse sociali, dei servizi e delle opportunità nella comunità;
  • Percorsi trasversali, mappe; inoltre
  • Gerarchizzazione (albero) dei problemi.

Analizzare la situazione è di grande importanza prima di un qualsiasi tentativo di risoluzione dei problemi perché:

  • Fornisce l'opportunità di capire le dinamiche nella comunità;
  • Aiuta a definire le condizioni sociali, economiche, culturali e politiche;
  • Fornisce l'opportunità iniziale alla partecipazione popolare in tutte le attività progettuali;
  • Rende fattibile la definizione dei problemi della comunità e la loro soluzione; infine
  • Fornisce l'informazione necessaria a determinare gli obiettivi, il piano e l'avvio dei lavori.

L'analisi della situazione dovrebbe essere continuativa al fine di fornire informazioni supplementari durante l'avviamento del progetto, il suo monitoraggio e la sua ripianificazione. L'analisi della situazione e l'identificazione dei problemi dovrebbero essere monitorate per assicurarsi la continua disponibilità di informazioni corrette e aggiornate riguardanti la comunità e i suoi problemi.

Dal momento che il monitoraggio dovrebbe potersi integrare in ciascun aspetto o fase del processo, passiamone dunque in rassegna ogni fase ed esaminiamo le questioni di monitoraggio a esse associate.

2.2. Stabilire scopi e obiettivi:

Stabilire uno scopo risponde a "Dove vogliamo andare?" (Che cosa vogliamo?).

Prima di un qualsiasi tentativo di avviare il progetto, pianificatori, implementatori e beneficiari dovrebbero stabilirne scopi e obiettivi. Per il metodo partecipativo di conduzione di una sessione di brainstorming, vedi Brainstorm .

Uno scopo è un'affermazione generale di che cosa andrebbe fatto per risolvere un problema. Definisce in modo ampio quel che ci si aspetta da un progetto. Uno scopo emerge dal problema che richiede di essere esaminato e segnala la destinazione finale di un progetto. Gli obiettivi sono sottocomponenti finite di uno scopo e dovrebbero essere specifici per essere realizzabili.

Gli obiettivi dovrebbero essere "SMART", ovvero:

Specifici: chiari riguardo a che cosa, dove, quando, e a come la situazione cambierà;
Misurabili: in grado di quantificare target e benefici;
Attuabili: in grado di venir raggiunti
     (conoscendo le risorse e le capacità a disposizione della comunità);
Realistici: in grado di ottenere il livello di cambiamento espresso nell'obiettivo; e infine
Temporalmente limitati: riportanti il lasso di tempo in cui saranno compiuti.

Per attuare gli obiettivi di un progetto è essenziale l'accertamento delle risorse disponibili in seno alla comunità, nonché di quelle che possono derivare da fonti esterne. Vedi Rivelare le risorse nascoste.

I pianificatori, gli implementatori e i membri della comunità dovrebbero inoltre identificare gli ostacoli che possono incontrare nel portare avanti il progetto e come superarli. Basandosi sulla portata degli ostacoli e delle forze positive, gli implementatori possono decidere di continuare con il progetto o di abbandonarlo.

Gli scopi e gli obiettivi forniscono le basi al monitoraggio e alla valutazione del progetto. Essi sono il criterio su cui si misura il successo o il fallimento di un progetto.

Generare strutture e strategie:

Tale aspetto risponde alla terza domanda chiave "Come ci arriviamo?" (Come ottenere ciò che vogliamo con quel che abbiamo?).

I pianificatori e gli implementatori (le comunità e i loro istruttori) dovrebbero decidere su come avvieranno il progetto, ovvero la strategia. Concordare sulla strategia vuol dire determinare tutto l'occorrente (input) per dare il via al progetto, definendo i diversi gruppi o individui e le loro particolari funzioni nel progetto. Quei gruppi e individui con particolari funzioni nel progetto si chiamano "attori".

Generare strutture e strategie comporta quindi:

  • discutere e concordare sulle attività da intraprendersi durante l'avvio dei lavori;
  • definire i diversi attori dentro e fuori la comunità, nonché i loro ruoli; inoltre
  • definire e distribuire i costi e i materiali necessari ad avviare il progetto.

Dopo aver stabilito la legittimità delle decisioni, l'esecutivo dovrebbe discutere e concordare con tutti gli attori su come avviare il progetto. Questa parte si chiama redazione del piano di lavoro (come ottenere quel che vogliamo?). Un piano di lavoro è la descrizione delle attività necessarie messe per fasi, con l'indicazione sommaria del tempo richiesto.

Per redigere un buon piano di lavoro gli implementatori dovrebbero:

  • elencare tutti i compiti richiesti dall'avviamento del progetto;
  • mettere i compiti nell'ordine in cui verranno eseguiti;
  • mostrare l'assegnazione delle responsabilità agli attori; infine
  • definire il tempo per ogni attività.

Il piano di lavoro è guida all'avviamento del progetto e base per il suo monitoraggio. Aiuta perciò a:

  • finire il progetto in tempo;
  • eseguire le azioni giuste nel giusto ordine;
  • identificare i responsabili per ciascuna attività; infine
  • determinare l'avviamento del progetto.

Implementatori e pianificatori devono concordare sugli indicatori di monitoraggio. Questi sono segni (criteri) quantitativi e qualitativi di misurazione o accertamento della riuscita delle attività e degli obiettivi del progetto. Gli indicatori mostreranno quanto siano riusciti gli obiettivi di ogni attività. Gli indicatori di monitoraggio dovrebbero essere chiari, pertinenti e obiettivamente verificabili.

Gli indicatori di monitoraggio sono di quattro tipi, ovvero:

  • indicatori di apporto: descrivono quel che avviene nell'esecuzione del progetto (per es. il numero di mattoni portati in loco e il totale del denaro speso);
  • indicatori di produzione: descrivono l'attività del progetto (come il numero di classi costruite);
  • indicatori di risultato: descrivono il prodotto dell'attività (per es. il numero di allievi che frequentano la scuola); e
  • indicatori di impatto: misurano il cambiamento nelle condizioni della comunità (come la riduzione dell'analfabetismo al suo interno).

Scrivere una stesura delle strutture e strategie aiuta nel monitoraggio del progetto poiché esse specificano quel che sarà fatto durante l'avviamento del progetto. La pianificazione deve indicare quel che si dovrebbe monitorare, chi dovrebbe farlo, e come eseguire il monitoraggio.

2.4. Avviamento:

L'avviamento del monitoraggio chiede la quarta domanda chiave: "che cosa succede quando ci arriviamo?".

L'avviamento è quella fase in cui tutte le attività pianificate vengono messe in azione. Prima dell'avviamento di un progetto, gli implementatori (con a capo il comitato di progetto o l'esecutivo) dovrebbero identificare punti forti e deboli (forze interne), opportunità e pericoli (forze esterne).

Punti forti e opportunità sono quelle forze positive che si dovrebbero sfruttare onde avviare efficientemente il progetto. Punti deboli e pericoli rappresentano quegli ostacoli che possono intralciare l'avvio del progetto. Gli implementatori dovrebbero fare in modo di escogitare come superarli.

Il monitoraggio è importante in questa fase onde garantire la puntualità dell'avviamento del progetto. Si tratta di un processo continuativo che dovrebbe aver luogo precedentemente.

In quanto tali, le attività di monitoraggio dovrebbero comparire sul piano di lavoro e coinvolgere tutte le parti interessate. Se le attività non procedono per il verso giusto, si dovranno prendere provvedimenti per identificare il problema e poterle rettificare.

Il monitoraggio è importante anche per assicurarsi che le attività siano avviate come pianificato. Esso aiuta gli implementatori a misurare la buona riuscita dei propri obiettivi. Ciò si basa sul capire che il processo mediante il quale si avvia un progetto ne influenza non poco l'utilizzo, l'operatività e il mantenimento.

Perciò, se l'avviamento del progetto in corso non è soddisfacente, gli implementatori dovranno chiedersi e rispondere alla domanda: "come ci arriviamo?" (che succede quando ci arriviamo?).

2.5. Sommario della relazione:

Quel che si è detto sopra illustra la stretta correlazione tra monitoraggio, pianificazione e avviamento. Ciò dimostra che:
  • la pianificazione descrive i modi in cui avviamento e monitoraggio dovrebbero venir eseguiti;
  • avviamento e monitoraggio sono guidati dal piano di lavoro del progetto; inoltre
  • il monitoraggio fornisce le informazioni per la pianificazione e l'avviamento del progetto.

Vi è una correlazione stretta e reciprocamente rinforzante (sostenitrice) tra pianificazione, avviamento e monitoraggio. Ciascuna delle tre non può venir eseguita a parte dalle altre due, e nel compierne una, pianificatori e implementatori devono tener conto delle altre due.

3. Valutazione:

La valutazione è il processo che giudica quanto un progetto o un programma sia riuscito, specialmente in rapporto alle attività pianificate e agli obiettivi generali. Implica un giudizio di valore ed è quindi diversa dal monitoraggio (che è l'osservazione e il prendere nota delle osservazioni).

3.2. Scopo della valutazione:

La valutazione è importante per identificare quegli impedimenti o costrizioni che ostacolano il progetto nel raggiungimento degli obiettivi. Si possono comunque trovare e utilizzare delle soluzioni.

La valutazione inoltre rende in grado i pianificatori e gli implementatori di accertare benefici e costi che deriveranno ai beneficiari diretti e indiretti del progetto. Se il progetto avviato è, per esempio, la protezione di una sorgente, la valutazione mette in luce i benefici per la gente che vi attinge e ne usa l'acqua, e il costo per coloro la cui terra viene devastata e i raccolti distrutti nel processo di raccolta dell'acqua.

La valutazione è essenziale per imparare dall'esperienza dell'avviamento del progetto e usarla nella pianificazione di altri progetti in quella comunità e altrove.

Infine, la valutazione dovrebbe fornire una visione chiara della portata della realizzazione degli obiettivi definiti delle attività e del progetto.

3.3. Il processo di valutazione:

la valutazione può e deve essere eseguita: (a) prima, (b) durante e (c) dopo l'avviamento.

Prima dell'avviamento del progetto, si richiede la valutazione per:

  • l'accertamento delle possibili conseguenze del/i progetto/i pianificato/i per la gente nella comunità in un certo lasso di tempo;
  • prendere una decisione finale su quale progetto alternativo si dovrebbe avviare;
  • l'assistenza nel processo decisionale su come avviare il progetto.

Durante l'avvio del progetto: la valutazione dovrebbe essere un processo continuativo e avvenire in tutte le attività di avviamento del progetto. Ciò fa sì che pianificatori e implementatori ne rivedano progressivamente le strategie secondo il mutare delle circostanze per compiere le attività auspicate e gli obiettivi prefissati del progetto.

Dopo l'avviamento del progetto: qui la valutazione serve a ripercorrere la pianificazione del progetto e il processo d'avviamento, nonché i risultati successivi a quest'ultimo, e aiuta in seguito a:

  • identificare quegli ostacoli o costrizioni inerenti alla fase d'avviamento;
  • accertare i benefici reali e il numero dei beneficiari;
  • apportare idee sulla forza del progetto per replicarlo; infine
  • dare una visione chiara della portata della realizzazione degli obiettivi definiti del progetto.

4. Informazione sulla gestione:

L'informazione sulla gestione e la gestione delle informazioni sono due cose diverse: l'informazione sulla gestione è un tipo di informazione (i dati); la gestione delle informazioni è un tipo di gestione (il sistema).

La gestione delle informazioni è quel processo che analizza e usa le informazioni raccolte e immagazzinate per permettere ai manager (a ogni livello) di prendere decisioni informate. L'informazione sulla gestione è quella necessaria per decidere sulla gestione.

Il monitoraggio fornisce informazioni sull'andamento del progetto. Queste sono raccolte nelle fasi di pianificazione e avviamento e servono a individuare quel che vi è di eventualmente errato nel progetto. La gestione può così trovare quelle soluzioni che ne assicurino la riuscita.

4.1. L'importanza dell'informazione sulla gestione:

L'informazione sulla gestione è importante per:

  • prendere le decisioni necessarie a migliorare la gestione di strutture e servizi, e
  • dare il via alla pianificazione partecipativa, all'avviamento, al monitoraggio e alla valutazione.

4.2. Come utilizzare la gestione delle informazioni:

Per essere in grado di utilizzare le informazioni nelle decisioni manageriali, le informazioni dovrebbero essere gestite (raccolte, immagazzinate e analizzate). Sebbene la gestione delle informazioni (il processo di raccolta e immagazzinaggio delle informazioni) e l'informazione sulla gestione (l'informazione necessaria per prendere decisioni informate) siano diverse, si appoggiano l'una all'altra e non si possono separare nelle operazioni quotidiane.

L'informazione sulla gestione dunque implica:

  • determinare le informazioni necessarie;
  • raccoglierle e analizzarle;
  • immagazzinarle e recuperarle qualora necessario;
  • utilizzarle,
  • distribuirle.

Determinare le informazioni necessarie alla gestione: nel corso della pianificazione, gestione e monitoraggio del progetto si creano parecchie informazioni. Alcune servono a prendere decisioni immediate; altre per decisioni manageriali successive. Un buon sistema d'informazione sulla gestione dovrebbe perciò assistere i manager del progetto nel riconoscere quali informazioni raccogliere per le diverse decisioni manageriali in tempi diversi.

Raccogliere e analizzare le informazioni per la gestione delle informazioni: le informazioni si possono ricavare da resoconti tecnici, libri a disposizione nel villaggio, questionari compilati dai diversi attori, assemblee comunitarie, interviste, osservazioni e mappe della comunità.

Immagazzinaggio delle informazioni: è importante immagazzinare le informazioni per futuri riferimenti. Le informazioni si possono conservare nei libri del villaggio, nei rapporti sul progetto, nei questionari e a mente. Il principio fondamentale dell'immagazzinaggio delle informazioni è la facilità con cui recuperarle.

Utilizzare le informazioni: le informazioni si utilizzano per risolvere i problemi della comunità, determinandone le risorse (quantità e natura), sollecitandone il sostegno e determinandone i progetti futuri.

Distribuzione del flusso di informazioni: per utilizzare correttamente le informazioni bisogna condividerle con altri partecipanti o utenti. Anche le altre parti interessate possono utilizzarle nelle proprie decisioni manageriali e aiutare così chi raccoglie le informazioni a estrarne significato e utilità a scopi manageriali.

Le informazioni andrebbero condivise tra i villaggi, i loro raggruppamenti, la sub contea, il distretto, gli uffici nazionali, le ONG e i donatori.

L'informazione sulla gestione è onore e onere del monitoraggio poiché la si acquisice in quella data fase e risulta d'aiuto nella sua pianificazione e avviamento.

Che sia fornito dal personale o dai partecipanti, uno dei modi più efficaci per ottenere utili informazioni sul monitoraggio è tramite la Rassegna annuale. Anche se descritta come modo per ricavare informazioni sulla gestione partecipativa, è parimenti applicabile nell'ottenimento di informazioni sul monitoraggio.

5. Partecipazione al monitoraggio del progetto:

Il monitoraggio ricopre una funzione vitale nella gestione e avviamento che non può essere affidata a una sola delle parti interessate. Quanti più singoli e istituzioni possibili aventi un qualche interesse nel progetto, a tutti i livelli, dovrebbero participare al suo monitoraggio.

5.1. Vantaggi della partecipazione:

I vantaggi della partecipazione al monitoraggio includono: (a) un'impresa collettiva, (b) l'incentivo alla responsabilità, (c) decisioni migliori, (d) il miglioramento dell'esecuzione, (e) un miglior piano e (f) una maggior informazione.

Comprensione comune dei problemi e identificazione delle soluzioni: il monitoraggio partecipativo aiuta le parti interessate a condividere la riflessione sui problemi incontrati dalla comunità o dal progetto (cause, gravità, effetti e implicazioni).

Ciò facilita l'identificazione delle soluzioni. Queste risulteranno probabilmente più adatte in quanto derivate dalla situazione in corso.

Benefici per i gruppi target e incentivo alla responsabilità: la partecipazione al monitoraggio garantisce che le persone a cui era destinato il progetto sono quelle che ne beneficeranno.

Essa accresce nella gente la consapevolezza dei propri diritti, stimolandone la partecipazione alla sorveglianza contro l'appropriazione indebita delle risorse del progetto, sorveglianza che risulta in un avviamento del progetto meno dispendioso.

Decisioni pertinenti: il monitoraggio fornisce quelle informazioni necessarie alle decisioni manageriali.

Quando sono in molti a prendere parte al monitoraggio, significa che contribuiscono ad apportare informazioni manageriali e a prendere decisioni. Queste risulteranno verosimilmente più gradite e rilevanti per la maggioranza della popolazione, il che rende più facile la mobilitazione di uomini e risorse nell'avviamento del progetto.

Miglioramento dell'esecuzione durante il monitoraggio: quando ci si accorge di un errore nell'esecuzione se ne possono trovare le soluzioni. Prendere adeguate decisioni sul da farsi richiede la partecipazione di coloro che le metteranno in pratica.

Per questo motivo la partecipazione al monitoraggio può aiutare a migliorare l'esecuzione del progetto.

Piano dei progetti: le informazioni generatesi durante il monitoraggio aiutano a ripianificare i progetti per renderli più soddisfacenti.

Quel che si è appreso potrà essere riutilizzato nel pianificare progetti simili altrove.

Raccolta delle informazioni: quanta più gente partecipa al monitoraggio, tanto più è probabile si producano informazioni più precise. Questo perché le informazioni tralasciate da una parte possono venir raccolte dall'altra.

Ciascuna delle parti interessate pone un'enfasi variabile sui diversi aspetti del progetto usando diversi metodi. Alternativamente, sapere che le informazioni che si stanno raccogliendo verranno controllate, ne previene il resoconto deliberatamente errato.

5.2. Le problematiche della partecipazione al monitoraggio:

Pur avendo numerosi vantaggi, la partecipazione al monitoraggio si trova verosimilmente ad affrontare non poche prove. Queste includono: (a) alti costi, (b) variazioni nelle informazioni, (c) inesattezze.

Alti costi iniziali: la partecipazione al monitoraggio richiede numerose risorse (come tempo, trasporti e pagamenti relativi all'esecuzione). Si tratta di un processo oneroso che può stremare gli spiriti più volenterosi a livello di comunità, e le risorse finanziarie a livello locale e nazionale. Deve perciò essere semplice e concentrarsi sugli elementi fondamentali.

Quantità e varietà delle informazioni: il monitoraggio esige la raccolta, la documentazione e la condivisione di una vasta gamma di informazioni. Ciò richiede numerose competenze assenti nelle comunità, vi è quindi grande necessità di tempo e risorse per la costruzione di capacità e si rischia inoltre un resoconto errato delle informazioni.

Inesattezza delle informazioni: alcune delle parti interessate, dal livello di comunità a quello nazionale, possono intenzionalmente rilasciare informazioni inesatte per dare un miglior quadro dell'esecuzione e dei risultati, oppure a causa di divergenze nella comunità o nel progetto. Controbilanciare resoconti errati o imprecisi richiede la sensibilizzazione e la costruzione del consenso, non sempre facili da ottenere.

I vantaggi della partecipazione al monitoraggio sono indubbiamente più numerosi delle sue problematiche. È dunque necessario spingerla e appoggiarla mentre pensiamo a come contrastare queste ultime.

6. Livelli di monitoraggio:

il monitoraggio dovrebbe venir eseguito da tutte le parti interessate a tutti i livelli che, tuttavia, hanno specifici obiettivi, metodi, e quindi funzioni.

Perché il monitoraggio sia efficace, bisogna fornire un riscontro a tutti quelli coinvolti a ogni livello (comunitario, locale, nazionale e dei donatori).

6.1. Il monitoraggio a livello comunitario:

Il livello comunitario è quello in cui hanno luogo l'avviamento e l'utilizzo dei benefici del progetto. In molti casi è quello di uno o più villaggi. A questo livello, lo scopo principale del monitoraggio è di migliorare l'avviamento e la gestione dei progetti. L'interesse dell'intera comunità nel sovrintendere alla costruzione di una scuola, per esempio, è di garantirne l'esecuzione come pianificato (i risultati).

Gli specifici obiettivi del monitoraggio a questo livello includono perciò: (a) garantire l'avviamento dei progetti nei tempi stabiliti, (b) la loro buona qualità e (c) il buon uso degli apporti.

Il monitoraggio a questo livello implica la: identificazione di un progetto comunitario. Ciò avviene partecipativamente al fine di rispecchiare i bisogni della comunità e stimolare l'interesse popolare nel suo avviamento e monitoraggio.

Se il processo d'identificazione del progetto non è ben eseguito e non rispecchia gli interessi comunitari, è probabile che le comunità non parteciperanno al monitoraggio delle attività di avviamento;

Identificazione delle squadre a capo del monitoraggio del progetto nella comunità. Le funzioni di ogni squadra, il modo in cui eseguiranno il processo di monitoraggio, l'uso e la condivisione delle informazioni generate con altri gruppi dentro e fuori la comunità, dovrebbero essere specificati e illustrati;

Stendere un piano di lavoro che guidi il monitoraggio del progetto. Il piano di lavoro dovrebbe menzionare le attività nell'ordine in cui verranno eseguite, e chi se ne occuperà. Ciò aiuterà i supervisori a sapere quali attività saranno eseguite da chi in dato lasso di tempo. Qualora non siano portate a termine le attività, ai supervisori sarà offerta la guida su come scoprirne la(e) soluzione(i);

Determinare le attività principali dal piano di lavoro. Per quanto tutte le attività nel piano di lavoro siano necessarie e da monitorare, è utile identificare quelle principali in base a obiettivi e indicatori stabiliti. Per esempio, se le attività di preparazione del progetto di costruzione di una scuola includono la mobilitazione comunitaria, il prestito di zappe dal villaggio vicino, lo scavo del terreno e l'attingimento d'acqua per la produzione di mattoni, l'attività principale che somma in sé tutte le altre in subordine sarà la fabbricazione dei mattoni.

Determinare gli indicatori per ogni obiettivo dell'attività. Gli indicatori aiutano la squadra di monitoraggio a vedere quel che hanno ottenuto nel raggiungimento degli obiettivi di ciascuna attività. Nel nostro esempio un indicatore potrebbe essere il numero di mattoni prodotti.

Confrontare quel che succede con quanto si era pianificato sarebbe da farsi mentre si verifica se il progetto rientra nei tempi stabiliti e procede come da piano. I supervisori dovrebbero controllare con gli indicatori quanto si è ottenuto nel corso del raggiungimento degli obiettivi. Ciò significa guardare alla qualità del lavoro per assicurarsi che sia buono. La squadra di monitoraggio potrebbe richiedere un tecnico come un artigiano locale o un perito regionale per accertare la qualità del progetto (se si tratta di edilizia).

La squadra di monitoraggio dovrebbe poi concordare su quanto spesso visitare il sito del progetto per controllare quel che vi avviene. Per un progetto comunitario, onde evitare significative deviazioni dal piano di lavoro, i sopralluoghi di monitoraggio dovrebbero avvenire almeno una volta a settimana e, nel frattempo, la squadra dovrebbe guardare quel che accade (osservare) e parlare con tutti quelli impegnati nel progetto;

Per ogni attività, la squadra di monitoraggio dovrebbe identificarne gli obiettivi. Per esempio, quelli della fabbricazione di mattoni durante la costruzione della scuola potrebbero essere: produrre diecimila mattoni entro la fine di febbraio.

Ogni qualvolta si svolge un sopralluogo di monitoraggio, la squadra dovrebbe annotare le proprie conclusioni. Può usare un questionario accluso o trovarsi d'accordo con altri resoconti che riportano le conclusioni sull'esecuzione relative al piano di lavoro. Queste andrebbero poi discusse con gli altri membri del comitato d'avviamento. Le squadre di monitoraggio e avviamento dovrebbero utilizzare le informazioni raccolte per scoprire e risolvere i problemi incontrati dal progetto.

Le squadre di monitoraggio e avviamento dovrebbero immagazzinare correttamente le informazioni e usarle in vista di azioni future, nonché tenere aggiornati gli altri partecipanti. In ciascuno dei siti dovrebbe trovarsi un archivio in cui conservare le copie dei resoconti di monitoraggio e degli altri documenti relativi al progetto.

6.2. Il monitoraggio a livello distrettuale e di sub contea:

Gli ufficiali distrettuali e di sub contea dovrebbero farsi informare dai supervisori comunitari (che eseguono il monitoraggio relativamente alla trasformazione degli apporti in produzione). Dovrebbero inoltre controllare i risultati del progetto (per es. l'effetto della costruzione della scuola sul numero delle iscrizioni). Il distretto dovrebbe anche verificare l'incremento di forza, capacità e potere della comunità target per stimolarne lo sviluppo.

Gli obiettivi dunque includono: sostenere il miglioramento dell'esecuzione del progetto e misurare la rilevanza del modo in cui il progetto è stato pensato relativamente al rafforzamento comunitario.

I metodi del monitoraggio da adottare a questo livello includono (a) il monitoraggio di routine e (b) il sostegno qualitativo.

Monitoraggio di routine e sostegno alla supervisione: richiede al coordinatore distrettuale del progetto, all'assistente per lo sviluppo comunitario, ad altri tecnici e politici a livello distrettuale e di sub contea di visitare i siti del progetto per accertarsi che il suo svolgimento avvenga secondo quanto pianificato.

Una copia del piano di lavoro e dei rapporti di monitoraggio comunitario dovrebbero essere conservati nell'archivio del sito del progetto. Essi saranno d'aiuto a chiunque ne voglia confrontare il progresso con il piano di lavoro e leggere i commenti della squadra di monitoraggio senza dover per forza rintracciarne i membri che potrebbero non essere immediatamente disponibili.

Durante il monitoraggio di routine si dovrebbe poter discutere con tutti coloro che sono impegnati nell'avviamento e monitoraggio del progetto. Osservate il modo in cui ogni squadra esegue i propri compiti (in quanto mezzo per verificare l'aumento della capacità nella comunità).

Fate e annotate commenti sugli elementi buoni e cattivi del progetto. Consigliate delle soluzioni con l'indicazione di chi dovrebbe applicarle, sottolineando che, se vengono trascurate, possono accumularsi effetti negativi sulle finanze e i tempi del progetto. Una copia dei commenti dovrebbe restare nell'archivio/registro del sito del progetto, e un'altra discussa e archiviata presso il distretto.

Le sub contee e i distretti dovrebbero organizzare le discussioni sul progredire del progetto almeno una volta al mese. Inoltre, presentate e archiviate un rapporto su come procede il progetto come parte del resoconto mensile di routine sia per l'ufficio distrettuale che quello nazionale.

Le principali questioni da esaminare durante il monitoraggio di routine del distretto e della sub contea includono:

  • i livelli dei contributi reali di comunità, sub contea, distretto e donatori (compresi fondi, materiali, tempo ed esperienza);
  • l'avviamento nei tempi previsti e la qualità dei progetti;
  • l'uso adeguato e la responsabilità verso le risorse di comunità e donatori;
  • il livello del coinvolgimento comunitario nel progetto;
  • l'impegno e la prestazione dei comitati comunitari,
  • l'uso tempestivo delle informazioni generate durante il monitoraggio comunitario di routine.

Ricerca qualitativa: il distretto, insieme con la sub contea, dovrebbe organizzare le discussioni del gruppo focus, le interviste con gli informatori chiave, le discussioni comunitarie di gruppo almeno con cadenza semestrale.

Tali ricerche assisterebbero il distretto nella:

  • verifica di alcune delle informazioni raccolte da comunità e distretto;
  • raccolta di informazioni sulle questioni non considerate durante il monitoraggio di routine;
  • discussioni estemporanee con le comunità su eventuali soluzioni a quei problemi che intralciano l'esecuzione del progetto, e inoltre
  • discussioni con la comunità, apprendimento, illustrazione delle questioni di costruzione delle capacità.

Queste ricerche qualitative dovrebbero essere semplici e impegnare i membri della comunità a ridurre i costi e renderli in grado di apprendere come condurle in quanto mezzo di rafforzamento comunitario. I risultati dovrebbero venir analizzati relativamente alle conclusioni del monitoraggio di routine di comunità e distretto, e utilizzati per discutere delle soluzioni.

Le conclusioni dovrebbero essere ben documentate e condivise a livello nazionale per dare sostegno all'informazione sulla gestione a livello nazionale.

Le principali questioni che sorgono durante le ricerche qualitative includono:

  • stabilire se quei progetti rientravano nelle priorità comunitarie (e anche la correttezza della scelta del progetto);
  • conoscenza e comprensione della metodologia del progetto da parte dei membri comunitari e loro volontà di participare e contribuire alle attività progettuali;
  • prestazione dei membri comunitari nel corso del monitoraggio del progetto;
  • opinioni dei membri comunitari sulla qualità e l'uso delle risorse (responsabilità);
  • competenze (come capacità decisionali e di trattativa), acquisite da particolari categorie di persone nella comunità durante l'avviamento del progetto,
  • conoscenza dei diritti e doveri della comunità.

Prima di intraprendere le ricerche qualitative, ogni distretto e sub contea dovrebbe identificare e discutere le lacune nell'informazione sulla gestione per sviluppare temi ricorrenti. In questa fase ci si potrebbe accordare su progetti specifici.

6.3. Il monitoraggio a livello nazionale e dei donatori:

Il monitoraggio a livello nazionale e dei donatori deve accertarsi se gli apporti al progetto sono usati propriamente (e vengono raggiunti i risultati auspicati), se il piano del progetto è quello giusto, nonché per imparare.

Gli obiettivi del monitoraggio a questo livello includono:

  • assicurarsi che gli apporti siano utilizzati con efficienza ed efficacia;
  • che si realizzino le attività pianificate;
  • definire la rilevanza della metodologia nel rafforzamento comunitario;
  • apprendere dall'intervento corrente in vista di progetti a venire nel paese e oltre confine. Ciò porrà le basi onde replicare la metodologia del progetto.

I metodi di monitoraggio a questo livello includono: (a) monitoraggio di routine, (b) ricerca-azione e ricerche qualitative, (c) sondaggi.

Monitoraggio di routine: il monitoraggio di routine dovrebbe venir svolto trimestralmente da parte del personale adibito al progetto e dell'ufficio pianificazione del ministero per controllare i livelli di attività e obiettivi. Dato che il livello nazionale riceve le informazioni su progetti e attività tramite i rapporti distrettuali mensili sul progetto, il monitoraggio di routine nazionale dovrebbe limitare il proprio raggio d'azione e coprire quegli aspetti che paiono contraddittori, problematici, molto soddisfacenti o unici. Ciò renderebbe l'ufficio nazionale in grado di fornire l'appoggio necessario e di imparare lezioni utili.

Ricerca-azione e ricerche qualitative: l'ufficio nazionale dovrebbe intraprendere ricerche qualitative approfondite una volta all'anno. Queste dovrebbero concentrarsi su quanto appreso dalle esperienze del piano e dell'avviamento del progetto onde poterle replicare.

Perciò le questioni principali a questo livello includono:

  • i contributi dei progetti comunitari sulle priorità nazionali e dei donatori;
  • la soddisfazione derivata alle comunità (livelli di utilizzo di servizi e strutture);
  • l'abilità della comunità di far funzionare e mantenere servizi e strutture;
  • la capacità dei membri della comunità di pagare servizi e strutture;
  • l'adeguatezza della metodologia del progetto alla luce delle politiche nazionali;
  • leadership, autorità e fiducia all'interno delle comunità;
  • costruzione di capacità e operatività del personale del governo locale e distrettuale;
  • rappresentazione (in special modo quella femminile) nel processo decisionale comunitario;
  • la replica di esperienze in altri progetti e istituzioni formative;
  • la costruzione di capacità di singoli e istituzioni esistenti;
  • il funzionamento dei sistemi di monitoraggio e informazione sulla gestione.

Sondaggi: dovrebbero venir condotti per raccogliere dati quantificabili e complementare le informazioni generate tramite altri metodi. Li si possono commissionare a istituti di ricerca come le università.

6.4. Questioni e procedure di monitoraggio a diversi livelli:

Le questioni e procedure di monitoraggio vengono qui descritte per ogni livello. Ciò per enfatizzare il fatto che le parti interessate dovrebbero guidare, e non limitarsi a intraprendere, tutto il monitoraggio. In pratica, le questioni e procedure di monitoraggio dei diversi partecipanti si sovrappongono. Ciascuno di essi dovrebbe appoggiare gli altri nella responsabilità del monitoraggio.

Le questioni qui menzionate non sono complete, indicano piuttosto quel che si dovrebbe fare. Ciascun livello dovrebbe perciò raccogliere informazioni su qualsiasi altra questione ritenuta rilevante su particolari situazioni.

Queste si presentano sotto forma di tre tavole: (1) livello di comunità, (2) livello distrettuale e (3) livello nazionale, indicanti le questioni chiave a ogni livello.

6.5. Livello di comunità:

Al livello di comunità i tre attori principali che prendono parte all'intervento di rafforzamento comunitario sono:

  • il comitato esecutivo della CBO (organizzazione basata sulla comunità) o quello d'avviamento (CEC) del progetto comunitario;
  • i mobilitatori comunitari;
  • il comitato di sviluppo dei villaggi riuniti (CSV).

La tavola qui sotto guarda alle questioni principali d'interesse, indicatori di monitoraggio, strumenti di osservazione, frequenza e procedure di monitoraggio consigliate per ciascuna delle tre parti interessate.


Parte interessata Questione Indicatore di monitoraggio Strumenti di osservazione Freq. Procedura di monitoraggio
Comitato esecutivo Avviamento puntuale dei progetti Numero di attività progettuali avviate puntualmente Visite di routine del progetto Settimanale I membri utilizzano il questionario per il monitoraggio di routine
Uso adeguato delle risorse progettuali Non vi è uso improprio di materiali Visite di routine del progetto. Controlli qualità del progetto Settimanale I membri utilizzano il questionario per il monitoraggio di routine
Controllo qualità usando le linee guida di un tecnico
Corretta raccolta e immagazzinaggio delle informazioni del progetto Percentuale di progetti con archivio sul sito del progetto; numero di rapporti negli archivi Rassegna degli archivi del sito del progetto Settimanale I membri del comitato di progetto passano in rassegna archivio, rapporti e commenti
Mobilitatori comunitari Piano di lavoro realistico dell'avviamento del progetto Numero di piani di lavoro del progetto con attività in sequenza Confrontare le attività nel piano di lavoro e il modo in cui sono state avviate Mensile I mobilitatori (1) rivedono la sequenza dei piani di lavoro progettuali con un esperto e (2) conducono visite mensili sul sito del progetto
Partecipazione comunitaria alle attività progettuali Numero delle persone che svolgono la propria funzione Numero delle attività. Ammontare delle risorse fornite dalla comunità Mensile Visite sul sito del progetto; discussioni sui contribuiti delle persone
Comitato di sviluppo dei villaggi riuniti Responsabilità delle risorse progettuali Percentuale di risorse per le quali si è responsabili Questionario di responsabilità risorse Trimestrale I membri del CSV utilizzano il questionario di responsabilità risorse


6.6. Livello distrettuale e di sub contea:

A livello distrettuale e sub distrettuale (ovvero in più di una comunità), i tre attori principali che prendono parte all'intervento di rafforzamento comunitario sono:

  • gli assistenti allo sviluppo comunitario (ASC);
  • le unità progettuali;
  • il coordinatore distrettuale del progetto (CDP) che, qualora impiegato ministeriale, è solitamente un ufficiale per lo sviluppo comunitario (USC), o equivalente in una ONG.

La tavola qui sotto guarda alle questioni principali d'interesse, indicatori di monitoraggio, strumenti di osservazione, frequenza e procedure di monitoraggio consigliate per ciascuna delle tre parti interessate.


Parte interessata Questione Indicatore di monitoraggio Strumenti di verifica Freq. Procedura di monitoraggio
Assistente allo sviluppo comunitario Operatività dei mobilitatori e comitati comunitari Numero dei comitati che eseguono le proprie funzioni Revisione delle prestazioni di ciascun comitato Semestrale L'ASC durante le ricerche qualitative determina le prestazioni di ciascun comitato
Coordinatore distrettuale del progetto

e

unità pianificatrice
Identificazione dei progetti che rientrano nei piani distrettuali e nelle priorità nazionali Numero dei progetti nel piano distrettuale Rassegna dei rapporti d'identificazione progettuale. Visite al progetto Semestrale L'unità pianificatrice passa in rassegna i piani dei villaggi riuniti per stabilire se rientrino nei piani distrettuali e nelle priorità nazionali
Acquisizione di competenze manageriali da parte dei leader comunitari Numero dei villaggi che usano la partecipazione comunitaria nella pianificazione e nell'avviamento dei progetti Revisione dei rapporti sul progetto. Discussione dei gruppi focus e altre tecniche di ricerca qualitativa Semestrale L'unità pianificatrice conduce le ricerche qualitative per scoprire se le comunità stiano partecipando alle attività progettuali. Le procedure specifiche del distretto dovranno essere progettate per quando le esercitazioni avranno luogo


6.7. Livello nazionale e dei donatori:

A livello nazionale o statale si trovano due attori principali, (1) il ministero o agenzia che avvia l'intervento o il progetto e (2) qualsiasi donatore esterno nazionale o internazionale vi contribuisca.


Parte interessata Questione Indicatore di monitoraggio Strumenti di verifica Freq. Procedura di monitoraggio
Ufficio nazionale

e

donatori
Conoscenze della comunità in fatto di metodologia Proporzione di persone a conoscenza della metodologia Sondaggi, gruppi focus, discussioni, interviste a informatori chiave Annuale L'agenzia o il ministero pianificano e conducono gli studi annuali
Efficacia del piano progettuale Percentuale dei risultati progettuali ottenuti. Percentuale di quegli aspetti approvati dalla comunità Revisione dei rapporti sul progetto, sondaggi, discussioni con i gruppi focus, interviste con gli informatori chiave Annuale L'agenzia o il ministero pianificano e conducono gli studi annuali
Adattamento delle esperienze d'avviamento di altri progetti e istituzioni del paese Proporzione degli aspetti riadattati del piano progettuale Discussioni nazionali e internazionali Annuale L'agenzia o il ministero conducono incontri con istituzioni accademiche e progetti comunitari per scoprire gli aspetti metodologici replicati

Contenuti:

Contenuti:

Contenuti:


7. Reporting:

Il reporting è un'attività fondamentale durante il monitoraggio del progetto. È il modo in cui le informazioni sul processo e il risultato delle attività, ma non solo, vengono condivisi tra le parti interessate del progetto. Vedi anche Stesura dei rapporti.

Nel caso di un progetto di edilizia scolastica, il reporting non si limita a enumerare quante volte la comunità si è riunita per fabbricare i mattoni ed edificare le pareti, ma menziona anche il numero di mattoni e pareti costruite, e in più il processo tramite cui si è compiuto il lavoro.

Nei progetti comunitari il reporting si esegue principalmente in due modi: verbalmente e per iscritto.

7.1. Reporting verbale:

Il processo più comune in cui il reporting si esegue verbalmente. I membri della comunità trovano sia più facile ed efficace comunicare oralmente.

I vantaggi del reporting verbale sono:

  • La possibilità di partecipare per una più ampia parte della comunità. Molti membri della comunità, specialmente nelle aree rurali, sono analfabeti e non sanno scrivere. Quelli in grado di farlo pensano che scrivere resoconti consumi tempo ed energie, e quindi sono poco entusiasti all'idea di documentare tutte le informazioni acquisite durante il monitoraggio del progetto.
  • Chiarezza e tempestività nella diffusione delle informazioni. Il reporting verbale si fa sempre subito dopo un avvenimento. Ciò fa in modo che l'informazione ne scaturisca relativamente valida, affidabile e aggiornata più di quella documentata. Coloro che stendono i rapporti hanno l'opportunità di discuterli con la comunità e ottenere un riscontro immediato, il che risulta utile nel processo decisionale.
  • Basso costo. Il reporting verbale riduce significativamente lo spreco di tempo e altre risorse.

Le problematiche del reporting verbale includono:

  • Reporting errato. Alcuni membri della comunità possono deliberatamente diffondere informazioni verbali inesatte per proteggere i propri interessi. Il reporting verbale è una tentazione perché chi lo esegue sa che nessuno lo metterà in dubbio. In altri casi chi fornisce le informazioni non ha il tempo di elaborare buone risposte.
  • Immagazzinaggio, replica e coerenza: poiché nel reporting verbale le informazioni non vengono né documentate né registrate, è molto difficile conservarle e rintracciarle per l'uso in futuro. Le informazioni sono soltanto memorizzate da coloro che hanno preso parte all'avviamento del progetto e ciò rende quindi difficile condividerle oltre i confini della comunità, specialmente in quelle circostanze in cui chi conosce le informazioni non vuole o non può rivelarle. Le informazioni raccolte sono inoltre verosimilmente incoerenti, soprattutto in quei casi in cui quelle precedenti sono necessarie per generare nuovi dati.

7.2. Reporting scritto:

Nel corso del monitoraggio è importante riportare, oltre alle attività, anche i loro risultati. Scrivete quel che osservate, leggendo anche i rapporti dei tecnici.

I vantaggi del reporting scritto sono:

  • danno informazioni affidabili ai fini della gestione (sui rapporti scritti si possono fare nel tempo controlli incrociati con altre informazioni per accertarne l'accuratezza);
  • aiutano a ottenere informazioni dai tecnici;
  • gli scritti sono facili da gestire.

Le problematiche del reporting scritto includono:

  • la stesura giornaliera durante il monitoraggio del progetto viene sempre trascurata;
  • la documentazione dei rapporti è dispendiosa sia in termini di tempo che di denaro.

Vedi Livelli di monitoraggio per una spiegazione dei livelli usati. L'Uganda usa: 1 = villaggio, 2 = gruppo di villaggi, 3 = sub contea, 4 = contea e 5 = distretto.

7.3. Funzioni dei partecipanti chiave nel reporting:

Livello comunitario:

Comitati di progetto:

  • progettare e pubblicizzare (in collaborazione con i mobilitatori) il piano d'avviamento del progetto per il comitato di sviluppo dei villaggi riuniti, i consigli locali e la comunità;
  • redigere e pubblicizzare i rapporti mensili sui progressi del progetto per il comitato di sviluppo dei villaggi riuniti, i consigli locali a livello di villaggio e di gruppi di villaggi, e per l'assistente allo sviluppo comunitario;
  • tenere un archivio sul sito del progetto (che includa i piani di lavoro, i rapporti di monitoraggio e di qualsiasi altra specifica informazione) per ciascun progetto.

Mobilitatori comunitari:

  • preparare i rapporti sul processo di identificazione di un progetto a livello di villaggio e sottoporne le copie al comitato di sviluppo dei villaggi riuniti e all'assistente allo sviluppo comunitario;
  • raccogliere e sottoporre i rapporti sulla comunità e i singoli individui al suo interno;
  • sottoporre i rapporti su tutta la formazione offerta alla comunità.

Comitati di sviluppo dei villaggi riuniti:

  • fornire aggiornamenti sui progetti nei vari villaggi alla comunità durante l'assemblea del consiglio locale;
  • fornire un resoconto alla comunità e all'ASC sulle risorse e loro utilizzo in ogni progetto;
  • sottoporre un rapporto annuale all'ASC sui principali attori nei progetti comunitari.

Consiglio locale uno e due:

  • documentare le note delle assemblee dell'esecutivo e del consiglio per le loro decisioni riguardo alla gestione perché le squadre di sub contea, distretto e nazionale ne facciano uso.

Livello di sub contea e distretto:

Assistente allo sviluppo comunitario:

  • sottoporre l'indice mensile dei rapporti sul progredire del progetto al distretto;
  • redigere il resoconto sullo status e l'operatività dei mobilitatori comunitari, i comitati di progetto e quelli di sviluppo dei villaggi riuniti;
  • sottoporre il sommario della formazione offerta da e ai mobilitatori;
  • sottoporre al distretto il rapporto sui principali contribuenti ai progetti comunitari.

Ufficiale per lo sviluppo comunitario (coordinatore distrettuale):

  • sottoporre l'indice mensile dei rapporti sui progressi distrettuali all'ufficio nazionale.

Ufficio nazionale:

Coordinatore nazionale:

  • sottoporre i rapporti semestrali sui progressi nel paese al comitato direttivo nazionale, al ministero e ai donatori;
  • preparare gli aggiornamenti delle attività e dei risultati del progetto e sottoporne le copie a ciascun distretto, che a sua volta rende pubblico il rapporto alle sub contee e ai villaggi;
  • sottoporre due volte all'anno i rapporti SWOT (Strengths-punti forti, Weaknesses-punti deboli, Opportunities-opportunità, Threats-pericoli), che possono far parte del rapporto semestrale, sui punti forti e deboli del progetto al ministero e ai donatori, includendovi esperienze positive e negative;
  • stendere e rendere pubblici i risultati di sondaggi e ricerche qualitative, qualora tali studi vengano condotti.

8. Appendici:

Le appendici si trovano ora nei moduli di formazione.


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Ultimo aggiornamento: 22.09.2011

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