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SVILUPPO DI CAPACITÀ
Come stimolare un aumento di forza organizzativa
di Phil Bartle, PhD
tradotto da Lara Derosas
Linee guida per il facilitatore
Linee guida a sostegno di un'organizzazione nello sviluppo della sua forza organizzativa
Riassunto:
Questo documento descrive un metodo di sviluppo di capacità organizzativa per il facilitatore.
Usando molti tra i metodi e le tecniche del motore della comunità (per rafforzare le comunità a basso reddito), questa metodologia è una guida per il facilitatore che ha l'incarico di stimolare un aumento della capacità di un'organizzazione specifica.
L'elemento più importante è la partecipazione (al processo decisionale), e sottolinea l'importanza del ruolo del facilitatore in qualità di guida e soggetto stimolante (e non di controllore o responsabile) nel processo di sviluppo della capacità.
Introduzione:
Costruzione di capacità, sviluppo di capacità, empowerment e rafforzamento –– tutti descrivono un aumento nell'abilità di un'organizzazione sociale di raggiungere gli obiettivi prefissati da tale organizzazione.
Un considerevole inizio è (1) rendersi conto che la capacità è composta da sedici elementi fondamentali (vedi: Elementi di Rafforzamento), (2) riconoscere che solo l'organizzazione (e non il facilitatore) può sviluppare da sè la sua capacità, (3) riconoscere che l'approccio più efficace del facilitatore è quello di promuovere la partecipazione di tutti i membri dell'organizzazione, e (4) che il ruolo del facilitatore è quello di guidare e stimolare e non di controllare.
L'organizzazione qui descritta può essere una CBO (organizzazione community-based), una ONG (organizzazione non governativa), un'impresa privata (ad es. un'azienda), o un dipartimento, agenzia o ministero governativo o dell'ONU. Le tecniche sono tratte da una metodologia per il rafforzamento di comunità a basso reddito che include la formazione gestionale.
Per incominciare il vostro lavoro, dovete prima incontrare i leader o i dirigenti dell'organizzazione. Spiegate che avrete bisogno del loro supporto attivo e della loro approvazione dei vostri metodi. Potreste distribuire una pagina con la lista dei sedici elementi di forza. Cosa più importante, spiegate loro che lo sviluppo di capacità richiederà la partecipazione di tutti i membri dell'organizzazione (personale e/o volontari), inclusi coloro che sono nei gradini più alti e bassi della società.
Se i leader o i dirigenti non sono d'accordo con il vostro approccio partecipativo (assicurate che capiscano che voi intendete che tutti i membri partecipino alle decisioni sui cambiamenti che l'organizzazione deve apportare), allora sarebbe saggio ritirare i vostri servizi, spiegando che, senza una una completa partecipazione decisionale di tutti i membri, non potete assicurare la crescita di capacità dell'organizzazione con i vostri metodi.
Il loro accordo è necessario al fine di assicurare la legittimazione dei vostri metodi e deve essere formalizzato e comunicato a tutti gli interessati.
Determinare le necessità:
Convocate un incontro con tutti i membri dell'organizzazione. Spiegate il vostro scopo e che la loro piena partecipazione sarà necessaria perché il processo sia vantaggioso.
Ogni cambiamento dovrà essere suggerito e concordato da loro, e che il vostro ruolo è quello di facilitarli e guidarli nel processo. Dite loro che per prima cosa dovrete identificare quali cambiamenti sono necessari, che voi potete offrire delle linee guida, ma che loro dovranno decidere come gruppo quali cambiamenti siano da effettuare. Potrebbe essere utile, a questo punto, introdurre il metodo del brainstorming (vedi, Brainstorming). L'analisi situazionale e dei bisogni iniziali del gruppo potrà richiedere un paio di giorni. Più grande è il gruppo, più tempo ci vorrà.
Spiegate che l'intenzione comune è quella di rafforzare l'organizzazione e che ciò richiederà lavoro da parte di tutti. Non basterà un solo incontro, ma il primo sarà utile solo per determinare le azioni da intraprendere, mentre gli incontri successivi serviranno come seguito per le azioni iniziate, nonché per modificare e perfezionare il processo secondo necessità.
Qui vi sarà utile conoscere a fondo i sedici elementi chiave dell'empowerment, e potrete fornire suggerimenti e spiegazioni su alcuni che potrebbero mancare. Vorrete forse distribuire una lista, descrivendo brevemente ciascuno degli elementi di rafforzamento. (vedi Dispensa sugli Elementi da distribuire).
Come durante una sessione di brainstorming, userete un tabellone (ad es. della carta fissata al muro), chiederete suggerimenti su cosa servirà per lo sviluppo delle capacità o sulla sua composizione. Spiegherete che non saranno ammesse critiche sui suggerimenti altrui, e che ognuno è invitato ad avanzare ulteriori proposte.
Quando i suggerimenti sono esauriti, dovrete raggruppare insieme tutti i suggerimenti uguali o simili e perfezionare la lista. Quest'ultima sarà simile alla lista di elementi dalla documentazione. (Se ci fossero altri elementi di forza diversi da quelli nella lista, siete pregati di contattarci al sito e descriverli; il vostro contributo sarà riconosciuto sul sito e sarà aggiunto ai sedici).
Selezionare le priorità:
Quindi deciderete in gruppo le priorità. Quali elementi di forza dovrebbero essere affrontati per primi? Potrete decidere il numero che volete, da uno solo a tutti in una volta, ma dovrete anche elencarli in ordine di urgenza.
Spiegate che i criteri di scelta delle priorità non sono fissi; potrebbe trattarsi di quanto facilmente vi si può rimediare o di quanto urgentemente se ne ha bisogno. Potrete decidere di metterne da parte qualcuno e perfino decidere quando iniziare ad occuparsene in futuro. Queste dovranno essere decisioni di gruppo, con voi come facilitatori del processo.
È importante fare un verbale dell'incontro, annotando la lista di elementi necessari per il rafforzamento, nonché le priorità del gruppo, ovvero quali elementi sono stati scelti per lavorarci immediatamente, quali per lavorarci in futuro e quali addirittura si possono lasciare da parte.
Generare strategie:
Per ciascun elemento su cui il gruppo decide di lavorare, deve essere creata una strategia su come modificare l'elemento. Per alcuni elementi si potranno suggerire due o più strategie.
Quindi il gruppo dovrà decidere quali strategie dovranno essere intraprese per ciascun elemento, e se due o più sono appropriate per ciascuno di essi. Ecco una lista dei sedici elementi.
Informate che i loro suggerimenti dovranno sempre iniziare con "Noi dovremmo..." e mai con "Loro dovrebbero..." In qualità di gruppo, non hanno controllo sulle azioni degli altri, ma solo su ciò che tutti loro faranno come gruppo.
Vorrete forse distribuire loro un singolo foglio con un elenco di otto elementi per lato, con uno spazio accanto ad ognuno per le loro annotazioni. Assicuratevi che i suggerimenti siano scritti sul tabellone e copiati nel verbale dell'incontro da un volontario o dal vostro assistente.
Aggiungete la seguente frase a ciascuno di essi: "Se questa è una delle priorità del gruppo, chiedetevi come farete (e non come farà il facilitatore) a migliorare l'elemento e rafforzare l'organizzazione." Ricordate loro che i suggerimenti devono essere pratici e "fattibili" (es. non solo dei "pii desideri").
- Altruismo. La proporzione e il grado in cui gli individui sono pronti a sacrificare vantaggi personali a favore di un beneficio per l'intera organizzazione (riflette il grado di generosità, umiltà individuale, orgoglio collettivo, supporto reciproco, lealtà, interesse, cameratismo, fratellanza e solidarietà femminile).
- Valori comuni. Il grado in cui i membri dell'organizzazione condividono gli stessi valori, specialmente l'idea che essi appartengono ad un'entità comune che supera l'interesse dei singoli membri.
- Servizi collettivi. Strutture e servizi (come forniture per ufficio, spazi negli uffici, rifornimenti, un veicolo), la loro manutenzione (manutenzione affidabile e riparazioni), sostenibilità e il grado di accesso da parte di tutti i membri.
- Comunicazioni. All'interno di un'organizzazione, e tra la stessa e l'esterno, esiste una comunicazione che comprende dialogo, metodi elettronici (es. telefono, radio, TV, internet), stampa (giornali, riviste, libri), reti, lingue comprese reciprocamente, alfabetizzazione, nonché volontà e abilità a comunicare (che implica tatto, diplomazia, disponibilità ad ascoltare così come a parlare).
- Sicurezza di sè. Sebbene espressa come fiducia negli individui, quanta sicurezza è condivisa nell'organizzazione nella sua interezza? Ad es. consapevolezza che l'organizzazione può raggiungere ciò che desidera, attitudine positiva, disponibilità, auto motivazione, entusiasmo, ottimismo, il contare sulle proprie forze piuttosto che la dipendenza, disponibilità a lottare per i propri diritti, rifiuto dell'apatia e del fatalismo, una "visione" di ciò che è possibile.
- Contesto (politico e amministrativo). Un'organizzazione sarà tanto più forte e più capace di rafforzarsi e di sostenere la propria vitalità, quanto più a lungo si troverà in un ambiente che supporta tale rafforzamento. Questo ambiente include elementi politici (compresi i valori e le attitudini dei leader, delle leggi e della legislazione nazionali) e amministrativi (attitudine dei funzionari e tecnici, così come delle regole e procedure di governo).
- Informazioni. Più che avere o ricevere semplicemente informazioni non elaborate, la forza dell'organizzazione dipende dall'abilità di elaborare ed analizzare le informazioni, il livello di consapevolezza, conoscenza e saggezza tra gli individui chiave e all'interno del gruppo.
- Intervento. Fino a che punto e quanto efficace deve essere l'animazione (mobilitazione, formazione gestionale, creazione di consapevolezza, stimolazione) atta al rafforzamento dell'organizzazione? L'intervento è sostenibile o dipende da decisioni di donatori esterni che hanno scopi e programmi differenti dall'organizzazione stessa?
- Leadership. I leader hanno potere, influenza e capacità di mettere in moto l'organizzazione. Più una leadership è efficace, più forte è l'organizzazione. Una leadership efficace e sostenibile (per rafforzare l'organizzazione e non solo i leader) è quella che opera in modo da seguire le decisioni e i desideri dell'intera organizzazione, che autorizza e facilita. I leader devono possedere abilità, disponibilità e carisma.
- Networking. Non si tratta solo di "cosa si conosce", ma anche di "chi si conosce" che può essere fonte di forza. (Come spesso si dice giocando con le parole, non il "know-how", ma il "know-who" trova lavoro). Fino a che punto i membri di un'organizzazione, soprattutto i leader, conoscono le persone (e le loro agenzie o organizzazioni) che possono fornire risorse utili per il rafforzamento dell'organizzazione nel suo insieme? Le relazioni utili, potenziali e effettive, che esistono all'interno di un'organizzazione e al di fuori di essa.
- Organizzazione. Il grado in cui i diversi membri dell'organizzazione percepiscono il loro ruolo nel supporto alla collettività (in contrasto al fatto di essere un puro insieme di individui separati), includendo (nel senso sociologico) l'integrità organizzativa, la struttura, le procedure, i processi decisionali, l'efficacia, la divisione del lavoro e la complementarietà di ruoli e funzioni.
- Potere. Il grado in cui l'organizzazione può partecipare nei processi decisionali nazionali e regionali. Così come gli individui hanno un diverso grado di potere all'interno di un'organizzazione, le organizzazioni hanno un diverso grado di potere all'interno della loro località, regione e nazione.
- Abilità. L'abilità, manifesta negli individui, di contribuire all'organizzazione e l'abilità di questa di realizzare ciò che vuole sia fatto, come abilità tecniche, gestionali, organizzative e di mobilitazione.
- Fiducia. Il grado in cui i membri dell'organizzazione si fidano gli uni degli altri, specialmente dei leader, che a sua volta è il riflesso del grado d'integrità (onestà, affidabilità, apertura, trasparenza, fiducia) all'interno dell'organizzazione.
- Unità. Si tratta di un condiviso senso di appartenenza ad un'entità riconosciuta (ad es. il gruppo che compone un'organizzazione), nonostante il fatto che ogni organizzazione abbia divisioni o scismi (religiosi, di classe, status, reddito, età, sesso, etnia e clan), il grado in cui i membri dell'organizzazione sono disponibili a tollerare le reciproche differenze e a cooperare per un obiettivo comune e valori condivisi.
- Ricchezza. Il grado in cui l'organizzazione nel suo insieme (in contrasto ai singoli individui al suo interno) esercita il controllo su risorse effettive e potenziali, e la produzione e distribuzione di beni e servizi rari e utili, monetari e non monetari (comprese le donazioni in termini di lavoro, terra, strutture, forniture, conoscenza, abilità).
I vostri partecipanti potranno credere all'inizio che alcuni degli elementi sono al di fuori del loro controllo. Per esempio, il contesto politico e amministrativo intorno alla loro organizzazione dipende dalle decisioni di terzi.
Spiegate che potranno farsi venire in mente strategie quali i gruppi di pressione, ovvero azioni che possono influenzare il contesto attorno a loro. Dato che hanno risorse limitate a portata di mano, essi dovranno decidere se tali azioni raggiungeranno i risultati voluti in tempo oppure no, e quindi dovranno ridecidere se dovranno inserirle tra le azioni prioritarie.
Deve essere redatta una strategia globale comprensiva di tutte le strategie separate per ciascun elemento prioritario, e le note sugli altri elementi che si aggiungeranno in seguito.
Valutare la capacità attuale e passata:
Dopo che i partecipanti hanno familiarizzato con gli elementi di capacità e sono diventati più consapevoli nell'osservare come questi possono essere applicati alla loro organizzazione, è venuto il momento di valutare la forza di essa. Spiegate che userete i sedici elementi in modo da permettere loro, come gruppo, di valutare la loro forza relativa.
Prendete visione del documento e il modulo sulla misurazione della capacità. Usate il metodo col gruppo a questo punto. (Vedi Come misurare la forza). Prendete nota (e spiegate ai partecipanti) del fatto che mentre ciascuno dei loro giudizi è soggettivo, i voti che assegneranno saranno validi per il gruppo nel suo insieme.
Registrate i valori per ciascun elemento. Discutete i totali e le medie con il gruppo. Spiegate che, nel corso dell'esercizio di empowerment, questo metodo di valutazione verrà utilizzato per ulteriori misurazioni, in modo da testimoniare ogni progresso.
Questa scansione temporale non è rigida. Potete scegliere di fare le valutazioni prima di stabilire le priorità tra gli elementi.
Avviare la strategia:
Ricordate ai partecipanti che questa valutazione ed identificazione delle azioni necessarie non è solo un esercizio accademico. Ora è tempo di assegnare compiti, azioni specifiche a specifici individui. Scrivete i loro nomi sul tabellone e annotateveli.
Non basta dire "Qualcosa deve essere fatto". Qui il gruppo, guidato da voi, deve identificare chi dovrà fare cosa nello specifico ed entro quale data, coinvolgendo quali altre persone, dove, in che contesto e con quali risultati attesi.
Comunicate al gruppo quando sarete di ritorno e identificate quale membro dovrà fare un rapporto sulle azioni intraprese tra i due incontri. Assicuratevi che tutti abbiano capito che le azioni devono essere effettuate dalle persone scelte, e che da queste ci si aspetta un rapporto sui loro risultati per il successivo incontro.
La data del vostro prossimo incontro dovrà essere stabilita. Dipenderà dal vostro programma sul campo e dalla dirigenza dell'organizzazione. Tra le due e le cinque settimane sarebbero ottimali.
A questo punto il metodo si allarga. Il numero degli incontri seguenti dipende da diversi fattori, le vostre risorse, i termini di referenza del vostro lavoro, i tempi e i momenti disponibili all'organizzazione, e da altri fattori esterni.
Dipende da voi tenere un buon registro di ciascun incontro. Impiegate un assistente (oppure, in mancanza d'altro, un volontario) per prendere appunti sulle decisioni prese durante gli incontri (mentre voi lavorate come facilitatore), e poi, più tardi, correggete queste annotazioni e conservatele come registro per le vostre operazioni, enfatizzando i suggerimenti e le decisioni dei partecipanti, a differenza da un incontro tradizionale (che annota i "verbali", i "problemi emergenti", e così via). Rileggete e analizzate i vostri appunti in modo da determinare le azioni da affrontare nei prossimi incontri, e quando introdurre ulteriori elementi.
Per quanto riguarda i metodi di animazione e formazione gestionale presenti su questo sito, enfatizzerete l'importanza della partecipazione ad un processo decisionale genuino. Ciò non significa che dovrete sempre accettare i loro suggerimenti iniziali nel momento in cui vengono formulati. Metteteli alla prova. Ricordate i metodi di Socrate. Aiutateli a chiarire e perfezionare le loro decisioni e a giustificare le loro scelte, nonchè a prevedere i risultati delle loro azioni. (Questa fase di sfida è essenziale, ma non dovrà essere condotta durante le sessioni di brainstorming).
Un buon momento per mettere in dubbio le diverse ipotesi arriva quando si rivede una strategia frutto di un incontro precedente, dopo aver avuto tempo per analizzarla ed assicurando che le loro scelte porteranno al rafforzamento dell'organizzazione. (vedi "Dipendenza" e "Risorse nascoste").
Ad un certo punto, magari qualche mese o un anno dopo, verrà il momento di terminare il vostro intervento, fare una valutazione partecipativa col gruppo per dare uno sguardo ai risultati raggiunti, decidere se sono veramente necessari ulteriori interventi, giungere alla chiusura del vostro intervento e alla realizzazione di un rapporto per la vostra agenzia e per i dirigenti dell'organizzazione cliente.
Conclusione:
Lo sviluppo di capacità di un'organizzazione, come quello di una comunità, non è un evento o una procedura finita. Si tratta di un processo continuo e senza una fine prestabilita.
Il vostro intervento non dovrebbe produrre solo attività allo scopo di aumentare la capacità dell'organizzazione, ma dovrebbe anche stimolare un processo che permetta ai membri dell'organizzazione, con il coinvolgimento e la benedizione della dirigenza della stessa, di continuare il processo di rafforzamento anche dopo che voi li avrete lasciati.
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Un workshop:
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