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DOPO L'EMERGENZA
Trasformare la Beneficienza in Rafforzamento della Comunità
di Phil Bartle, PhD
traduzione di Emiliano Rago
Piano Strategico
Come convertire un programma concepito in funzione di un'emergenza in un piano che favorisca lo sviluppo sostenibile e autonomo
Trasformazione: Dalla Dipendenza al Rafforzamento
La catastrofe accaduta potrebbe essere un conflitto o una guerra civile, una terribile catastrofe naturale come un'isola inghiottita dall'oceano, o una sommossa civile che costringe i rifugiati a cercare asilo in un paese vicino. Le persone che hanno perso la casa, le fonti di reddito e gli approvigionamenti, le fonti di sussistenza, i genitori o i figli, la propria identità, i servizi essenziali necessari ad essere ciò che erano, sono i sopravvissuti al tipo di catastrofe considerata in questo documento di formazione.
Un programma di soccorso di emergenza è già in azione, il personale è gia sul posto, operativo. Si sta provvedendo ai bisogni immediati di sopravvivenza della società e delle comunità interessate, e la società è in uno stato di transizione, sta passando dal bisogno di soccorsi di emergenza alla necessità di assistenza alla transizione e allo sviluppo.
L'assistenza allo sviluppo preferibile è quella che contribuirà all'autonomia (alla rimozione della dipendenza) dei beneficiari, in un ambiente stabile e sicuro. Vedi Rafforzamento della Comunità. Questo documento di formazione esamina quali cambiamenti sono necessari ad un programma di soccorsi di emergenza, e quali in un'organizzazione che gestisce il programma.
È rivolto sia ai coordinatori che ai manager.
La Necessità di Modificare il Programma:
La situazione è in divenire. Il tempo per provvedere ai soccorsi di emergenza è terminato, e arriva il momento di concentrarsi sull'assistenza allo sviluppo sostenibile. L'organizzazione che fornisce assistenza deve quindi essere flessibile e adattarsi al cambiamento delle necessità.
Per fare ciò è necessario che il personale abbia familiarità con i concetti di cambiamento sociale, sviluppo comunitario, autosufficienza, sostenibilità e rafforzamento, e che abbia la volontà, la capacità e l'organizzazione necessaria per trasformarsi parallelamente all'evolversi dei bisogni.
Lo scopo di questo modulo è quindi quello di passare in rassegna i concetti e i principi centrali di questo nuovo approccio, di fornire una direzione quanto alla valutazione delle capacità di cambiamento del personale, e una guida per effettuare i cambiamenti organizzativi necessari a implementare un programma di assistenza allo sviluppo.
Il personale avrà già una buona idea della propria forza organizzativa, delle proprie debolezze, opportunità e rischi (SWOT). Questo esercizio si propone di guidare le sue valutazioni in un'analisi olistica. L'organizzazione e il suo programma devono continuare come prima? Devono fermarsi? Trasformarsi in qualcosa di nuovo o spostarsi in un altro luogo? Questa decisione può essere facilitata dal risultato di una sessione SWOT.
Introduzione; una Metafora Medica:
Le Metafore hanno dei limiti. Non è possibile paragonare una comunità che ha fronteggiato ed è sopravvissuta ad una catastrofe ad una persona che ha avuto un incidente. Tuttavia ciò che è pertinente è l'esistenza di un parallelo nel trattamento professionale necessario quando l'emergenza è terminata e arriva il tempo del più lento e meno eccitante recupero e della riabilitazione.
Quando una persona ha un incidente, per esempio si rompe un osso del braccio, è necessario un soccorso di emergenza. Medici professionisti sistemeranno il braccio e lo ingesseranno. Potranno essere prescritti degli analgesici (antidolorifici, ad es. derivati della morfina). Dopo qualche tempo si sospenderà la somministrazione degli analgesici per evitare gli effetti collaterali.
Il corpo del paziente produrrà un callo osseo che ricongiungerà le due parti rotte; nel frattempo però i muscoli si indeboliranno non essendo utilizzati. Dopo sei settimane, quando il callo osseo avrà cominciato a saldare assieme i pezzi dell'osso il gesso dovrà essere rimosso. Ciò è doloroso e traumatico per il paziente, e perciò il personale medico dovrà avere i nervi saldi e non lasciarsi trasportare dall'emozione. Se il gesso non viene rimosso i muscoli si atrofizzeranno e il braccio si indebolirà.
Il paziente è diventato dipendente dal gesso, e deve sbarazzarsene per ritrovare la salute e la piena funzionalità del braccio. Arriva così il tempo del lungo e noioso lavoro del fisioterapista, che ridarà ai muscoli e alle ossa del braccio la forza che avevano prima dell'incidente.
Una comunità o una società che subisce un incidente naturale o artificiale è per molti versi simile a un paziente. Nell'eccitante periodo ricco di adrenalina dell'emergenza e in quello immediatamente successivo gli aiuti sono forniti gratuitamente, perché necessari alla sopravvivenza.
Ma verrà un tempo in cui la beneficienza potrà divenire un fattore negativo e dovrà essere rimpiazzata con l'aiuto allo sviluppo orientato al rafforzamento della comunità, la noiosa fisioterapia. Così come i muscoli del paziente, i membri della comunità incaricati di prendere decisioni e assumersi responsabilità potrebbero paralizzarsi per mancanza di esperienza. Vedi Dipendenza.
Il personale di assistenza deve rimanere calmo e fermo. In genere c'è la tentazione di protrarre troppo a lungo l'assistenza basata su metodologie di beneficienza indebolendo la comunità, forse perché continuare a fare la stessa cosa è molto più facile, o perché ci sono interessi affinché tutto rimanga uguale, o perché i dirigenti non hanno una buona visione d'insieme. I professionisti devono imparare a capire quando è necessario togliere il gesso e cominciare la fisioterapia, così come devono imparare a capire quando smettere con la beneficienza e cominciare con l'assistenza allo sviluppo. È una decisione difficile da prendere che porterà resistenza sia da parte del personale che da parte dei beneficiari.
Il programma deve essere modificato. I professionisti devono progettare e implementare una trasformazione, una sfida di proporzioni eroiche.
Il Continuum non è necessariamente Continuo:
Tra i professionisti e i praticanti delle organizzazioni di beneficienza bilaterali e multilaterali, questa trasformazione è chiamata il “continuum.”
La parola “continuum” tuttavia può essere fonte di equivoci. Essa implica una continuità o una transizione graduale tra il soccorso di emergenza e l'assistenza allo sviluppo, come un “cambio di marcia” tra la prima e la seconda. In realtà non c'è una continuità naturale, e la gradualità della transizione dipende dalla competenza del personale dell'organizzazione di assistenza. Anche se il cambiamento dovrebbe essere il più graduale possibile e minimizzare traumi e shock, sarebbe più appropriata la metafora del cambio da retromarcia a marcia in avanti.
Praticare beneficienza a seguito di una catastrofe contribuisce alla sopravvivenza immediata, ma causa anche indebolimento. Le vittime, che siano ferite o no, non devono aspettarsi di vivere tutta la vita in un'ambulanza. È facile fare beneficienza (quando le risorse sono disponibili) per il personale di assistenza, ed è facile accettarla per i beneficiari (così come lo è farsi mettere un gesso e prendere gli analgesici). Aiutare i beneficiari a partecipare alla scelta, alla pianificazione e all'ottenimento delle risorse necessarie è invece un lavoro duro, lento e noioso (come la fisioterapia).
Aspettatevi resistenza sia da parte del personale che dei beneficiari.
Un Approccio Partecipativo:
Il compito da realizzare è di trasformare il programma dell'organizzazione e orientare il personale verso un approccio di “rafforzamento” della comunità lasciandosi alle spalle il precedente approccio basato sulla “beneficienza”. Questa trasformazione non potrà essere effettuata senza la partecipazione attiva e motivata del personale (nazionale e internazionale) del paese.
Se il personale è scettico e ostenta malcontento, pronosticherà il fallimento e tenterà il sabotaggio perché questo abbia luogo. Se al contrario verrà coinvolto nel processo decisionale e di pianificazione necessario alla trasformazione è più probabile che si sviluppi un senso di responsabilità (che a volte viene detto anche “senso di proprietà”) nei confronti del nuovo programma e lavorerà duro per la sua riuscita.
Fare beneficienza può remunerare alcuni membri del personale molto più del loro salario e della soddisfazione di vedere che la gente sopravvive; è una fonte potenziale di obbligazioni personali, di potere e di prestigio (interessi personali). Ciò deve essere riconosciuto e osservato, perché una metodologia di “rafforzamento”, in contrasto con l'approccio basato sulla “beneficienza” non offre questo tipo di ricompensa, e ciò spesso costituisce una resistenza alla trasformazione del programma. Tutto ciò può essere contrastato prendendo una serie di misure, dalle raccomandazioni a questo personale fino, in casi estremi, alla rescissione di qualche contratto.
Coinvolgere il personale nel riconoscimento della necessità di una trasformazione, informarlo delle sue implicazioni, prendere decisioni in maniera partecipativa circa i cambiamenti necessari, pianificare (elaborazione di piani di lavoro, descrizione di nuovi compiti, documenti di programma, riorganizzazione del personale), una comprensione solida e empatica e una discussione di tutte le obiezioni sollevate alla proposta di cambiamento, il coinvolgimento del personale nella ricerca di soluzioni ai problemi che ci si attende, tutto ciò contribuirà a minimizzare e a contrastare gli interessi alla resistenza al programma di trasformazione dell'organizzazione e del programma.
Sappiamo che il coinvolgimento di tutti i membri di una comunità beneficiaria nel processo decisionale, di pianificazione e implementazione di un progetto comunitario aiuta a promuoverne la sostenibilità e la trasparenza, ne migliora l'organizzazione e contribuisce alla riuscita del progetto.
I Temi Fondamentali:
Quali sono i concetti necessari che il personale deve comprendere per passare da un programma di beneficienza a uno di sviluppo? Revisioneremo adesso le basi del cambiamento sociale, dello sviluppo comunitario e della sostenibilità. Per una lista più esaustiva di argomenti, diverse pagine di formazione di questo sito sono dedicate ai concetti e ai principi necessari a un programma di supporto allo sviluppo. Mappa del Sito
La formazione del personale al cambiamento sociale non dovrebbe essere accademica (nel senso di studiare molti testi e impartire molti compiti). Dovrebbe essere basata su solidi principi sociologici e fermamente ancorata a situazioni pratiche e concrete. Essa richiede una comprensione della prospettiva sociologica della natura della società, delle relazioni tra sociale e individuo e del processo di cambiamento.
La discussione sullo sviluppo dovrebbe essere centrata sui principi di rafforzamento della comunità, sulla riduzione/eliminazione (e non alleviamento) della povertà, sullo sviluppo (non sulla beneficienza e sulla dipendenza), e sulla formazione alla gestione adattata alle capacità di sviluppo della comunità. Deve concentrarsi meno sul fornire servizi sociali e più sui metodi di rafforzamento della comunità.
I principi di stabilità sono basati su un approccio di sicurezza, in un contesto post-emergenza, nel quale la metodologia dei soccorsi di emergenza necessita di convertirsi o trasformarsi in una promozione dell'autonomia (senza perdere di vista il bisogno di approvigionamenti o altre questioni relative a un contesto post bellico). Non basta memorizzare la definizione dei concetti chiave, ma è necessaria anche una discussione che presenti svariati soggetti ad essi connessi: rafforzamento, dipendenza, sicurezza, sostenibilità, autonomia, beneficienza, società, partecipazione, gestione, comunità, etc.
Vedi: Parole Chiave
Iniziare un Programma di Trasformazione tramite una Valutazione dei Bisogni:
Troppo spesso un'organizzazione di assistenza allo sviluppo comincia la pianificazione con un approccio settoriale: “Abbiamo personale medico e insegnanti, quindi forniremo assistenza sanitaria ed educazione.” Con questo approccio la fornitura di risorse è disorganizzata e sbilanciata. L'assistenza è basata sulle necessità dell'organizzazione piuttosto che sulle condizioni della società beneficiaria.
Per pianificare l'assistenza allo sviluppo è necessario basarsi sulle condizioni della società beneficiaria. Questo processo dovrebbe cominciare con una valutazione delle necessità da sviluppare, una valutazione partecipativa nella quale i beneficiari lavorino in collaborazione con l'organizzazione. Questa valutazione dovrebbe determinare che tipo di assistenza contribuirà al mantenimento dell'autonomia, alla riduzione della povertà, all'impegno sociale, a migliorare le condizioni di salute, alla parità dei sessi, al buon governo e ad altri obiettivi di sviluppo identificati congiuntamente.
Cambiamento Sociale:
Il cambiamento sociale è un processo sociale e non solamente un processo di cambi individuali. La società e la comunità, anche se composte da individui, non sono individui, non hanno lo stesso comportamento né si sviluppano o si evolvono allo stesso modo.
Il concetto di “superorganico” implica che una comunità o una società trascenda gli individui; l'intero è più grande della somma delle parti. Vedi Cultura. Gli individui vanno e vengono per nascita, morte e migrazione (così gli atomi inorganici vanno e vengono da un organismo vivente), ma la società e la comunità continuano.
Un sistema sociale è composto da comportamenti e credenze acquisiti, modelli di interazione e aspettative. L'unità sociale di trasmissione e riproduzione è il simbolo, non il gene. Vedi Comunità.
Le sei dimensioni sociali sono: (1) tecnologia / capitale, (2) economia / ricchezza, (3) politica / potere, (4) società / istituzioni, (5) ideologia / valori, e (6) credenze / visione del mondo. Ognuna di queste è connessa alle altre, il cambiamento di una condiziona tutte le altre.
I sociologi hanno adottato vari metodi per comprendere i cambiamenti sociali, cominciando da Marx, che suggerì che i cambiamenti nelle dimensioni tecnologica e economica accadono per primi (attraverso un processo dialettico / phoenix) e modificano le altre quattro dimensioni. Max Weber invece suggerì che sono i cambiamenti nelle dimensioni dei valori e delle credenze ad accadere per primi e a modificare le altre. I sociologi moderni hanno una visione molto più complessa dei cambiamenti, e pensano che tutte e sei le dimensioni siano coinvolte.
Le società e le comunità cambiano continuamente , niente è costante. Ciò che appare essere una “struttura” in una società o in una comunità è simile alla “struttura” dell'acqua corrente di una fontana; la “stabilità” è più apparente che reale.
In pratica, gli strumenti di cambiamento della società, coordinatori e moderatori, incluse le ONG orientate allo sviluppo e le agenzie governative, non cambiano la società o la comunità, ma sono queste ultime a cambiare i primi. Il massimo che un agente di cambiamento può fare è agire come catalizzatore e forse avere un qualche minimo effetto sulla proporzione e la direzione del cambiamento. Per essere efficaci questi agenti devono prendere coscienza della differenza tra le azioni degli individui in una comunità o in una società e i cambiamenti (in genere verso una maggiore complessità sociale) della comunità o società stesse.
Quando una società cambia attorno a un individuo, l'effetto può essere simile alla migrazione di un individuo in una nuova comunità; il disagio provato dall'individuo (fenomeno di acculturazione) può essere simile a ciò che veniva chiamato “shock culturale.” Affinché un'organizzazione funzioni efficacemente in una comunità o in una società in rapido cambiamento è necessario che il suo personale sia in grado di osservare e predire tali cambiamenti e pianificare e cambiare piani conseguentemente.
Sviluppo:
“Nessuno può sviluppare una società; la società si sviluppa da sola.” Julius Nyerere
Svilupo non siginifica semplicemente aumento della ricchezza o degli introiti. Sviluppo significa cambiamento e crescita. È un cambiamento sociale di tutte le sei dimensioni sociologiche. Lo sviluppo della comunità, in questo senso, non è fornire servizi sociali, ma i metodi che incoraggino, guidino, e magari influenzino lo sviluppo sociale tali da applicarsi alla comunità.
Quando una ghianda cresce e si sviluppa non diventa semplicemente una ghianda più gramde, ma cambia forma, sviluppa nuovi organi, e diventa una quercia. Allo stesso modo una comunità o una società: lo sviluppo è un cambiamento sociale, non semplicemente un aumento di dimensioni.
La direzione più comune di un cambiamento sociale è l'aumento di complessità e di organizzazione, ovvero lo sviluppo. Quando una nuova organizzazione si forma, o quando nuovi ruoli si aggiungono a un'organizzazione esistente, la complessità sociale aumenta.
Un agente di cambiamento può avere obiettivi differenti dalla gente della comunità o della società che sono gli obiettivi del cambiamento o i beneficiari di soccorsi o assistenza. È necessario che l'agente di cambiamento palesi i suoi scopi e i suoi valori (tutti gli essere umani hanno dei valori, nessuna persona o organizzazione può esserne sprovvisto), La negoziazione e la comunicazione sono necessarie affinché l'agente e il gruppo obiettivo capiscano e accettino i valori reciproci.
Un'organizzazione può avere obiettivi generali miranti allo sviluppo quali: riduzione della povertà, trasparenza, equilibrio e uguaglianza tra i sessi e le etnie, buon governo, democratizzazione, pace, alfabetizzazione, sviluppo delle capacità, miglioramento delle condizioni salutari, autonomia, impegno civico, tolleranza sociale, l'unità della comunità e del paese, rafforzamento della comunità, rispetto per i diritti umani, rispetto della legge, armonia sociale, tolleranza religiosa, e altri inclusi nel programma e negli obiettivi del progetto. I beneficiari possono avere valori uguali o simili, ma magari senza dare la stessa enfasi a ognuno di essi. Non possiamo assumere che questi siano valori universalmenti condivisi. È importante, come parte della squadra di costruzione e trasformazione dell'organizzazione (personale e organizzazione), che gli elementi di cambiamento sociale auspicati (ognuno inteso come parte fondamentale del processo di sviluppo) siano identificati, chiarificati e registrati. Lo stesso deve essere fatto con i beneficiari (il gruppo obiettivo).
Senza chiarificazione e comprensione reciproca, i beneficiari e l'organizzazione potrebbero lavorare a obiettivi opposti, sia al loro interno che tra di loro.
Vedi: Risorse nascoste.
Stabilità:
Nessuna comunità o società può rimanere immutata; il cambiamento è inevitabile, onnipresente e continuo. A volte, quando il cambiamento è rapido come nel contatto di società radicalmente differenti a causa della guerra, di una migrazione, o di importanti sviluppi politici, può essere violento e traumatico. Il cambiamento non può essere previsto, ma è saggio prepararsi ad esso e trovare il modo di proteggere i membri della società e della comunità dagli effeti più negativi di un cambiamento rapido e violento.
Garantire gli alimenti è solo un aspetto; è necessaria la sicurezza di tutti i requisiti per la sopravvivenza (alloggiamento, salute, sicurezza, predicibilità). La sicurezza della sopravvivenza (approvigionamenti sicuri di cibo, alloggiamenti, etc.) è il maggior contributo alla pace e alla sicurezza in una comunità o società.
In caso di catastrofe (artificiale o naturale) i bisogni immediati sono soddisfatti dai soccorsi di emergenza, che si basano su un modello di “beneficienza” (i beneficiari necessitano assistenza alla sopravvivenza, e i donatori la forniscono). Il maggior inconveniente di questa metodologia è che non è sostenibile una volta terminati gli aiuti dei donatori. Per mantenere la sicurezza sono necessari due fattori: (1) bisogna che ci sia la capacità di contribuire all'autonomia, in modo che la comunità vittima possa diventare abbastanza forte da autosostenersi, e (2) l'ambiente ecologico deve essere tale da poter sostenere la sopravvivenza della comunità.
Affinché un'organizzazione possa contribuire alla sicurezza di una sopravvivenza autonoma è necessario un “cambio di marcia” radicale da una metodologia di beneficienza (soccorsi di emergenza) a una di sviluppo (rafforzamento della comunità). Questa transizione è nota erroneamente come "continuum", in cui una metodologia di soccorsi di emergenza necessita di essere convertita in una promozione dell'autonomia (senza perdere di vista la necessità di un approvigionamento continuo e sicuro, e altre necessità di sopravvivenza post-belliche).
Per sostenere l'autonomia e promuovere e stimolare un cambiamento sociale verso una maggiore sicurezza di sopravvivenza, un approccio di "rafforzamento" è necessario, nel quale si neutralizzi la sindrome di dipendenza e dove, soprattutto, i beneficiari (il gruppo obiettivo) partecipino nel processo decisionale e di pianificazione del proprio sviluppo.
Lo sviluppo di un'autonomia sostenibile necessita un approccio di rafforzamento della comunità. La semplice beneficienza (ovvero distribuire risorse ai beneficiari) promuove e incoraggia la dipendenza.
Nel momento in cui i beneficiari debbano battersi e sforzarsi per provvedere a se stessi è più probabile che diventino più forti. Per sostenere un processo di aumento della sicurezza di approvigionamenti (e altre necessità di sopravvivenza), e quindi la stabilità è necessario il rafforzamento della comunità e lo sviluppo delle capacità, non la beneficienza che incoraggia la debolezza, la povertà e la dipendenza, e dunque l'instabilità.
Le Quattro Domande Chiave della Gestione:
La modifica della formazione alla gestione è una tecnica utile per coinvolgere il personale nella trasformazione del proprio programma e per incoraggiarne il successo sostenibile, così come i metodi di rafforzamento della comunità sono utili per guidare una comunità nel suo sviluppo.
Il cuore di ogni pianificazione e gestione, compresa la produzione di documenti quali piani di lavoro, piani di azione, disegno di progetti e disegno di programmi (e report di progresso e supervisione) è incluso nelle seguenti quattro domande chiave:
- Cosa vogliamo?
- Cosa abbiamo?
- Come possiamo utilizzare ciò che abbiamo per ottenere ciò che vogliamo? e
- Cosa succederà quando lo otterremo?
La prima domanda si riferisce al contesto, alla definizione del problema e all'identificazione di obiettivi generali e specifici. La seconda è un'analisi della situazione, un'osservazione del potenziale e degli obiettivi e accordi realizzati, dei contributi, degli ostacoli e delle difficoltà.
La terza domanda si riferisce alla descrizione generale e specifica della strategia, dell'agenda, dei cambi organizzativi (per prendere decisioni e per agire) e proposte di assetto. La quarta riguarda non solo una previsione dei risultati e dell'impatto, ma dovrebbe anche indicare la metodologia di supervisione e valutazione del processo durante la sua implementazione.
Quando si coinvolge il personale nella trasformazione di un'organizzazione da un approccio basato sul soccorso di emergenza a uno basato sul rafforzamento della comunità e quando si coinvolge una comunità nel determinare e pianificare il proprio sviluppo, queste quattro domande chiave possono essere usate per facilitare il coinvolgimento.
Mentre l'obiettivo primario dell'organizzazione è di trasformare il suo programma da uno basato sui soccorsi di emergenza a uno basato sull'assistenza allo sviluppo, gli obiettivi individuali del personale è più probabile che riguardino la propria sicurezza di lavoro e le prospettive di carriera, e ciò potrebbe apparire da principio come un conflitto di interessi, speciamente se non espresso e analizzato.
Alcuni membri del personale potrebbero sentirsi minacciati dalla trasformazione proposta (magari temendo che il proprio apporto diventi non necessario). Quando queste questioni sono affrontate in sessioni partecipative del personale (come ad esempio il brainstorming), è più facile trovare soluzioni, che potrebbero essere: riformazione del personale, cambio di approccio e orientamento, e qualche ristrutturazione organizzativa, che può essere dolce, graduale, trasparente e progressiva.
Alcuni potrebbero decidere di non essere preparati ad adattarsi, e cercheranno lavoro da un'altra parte piuttosto che restare e sabotare il processo di trasformazione.
Vedi: ../../cmp/modules/mnt-4.htm – Quattro Domande Chiave.
Valutare le Capacità:
La capacità (la forza, il potere) è “l'abilità” di fare qualcosa. In questo contesto il “qualcosa” è ciò che i membri dell'organizzazione o dell'intera comunità hanno deciso di fare o realizzare. (Nel contesto di questo esercizio di cambiamento da una squadra di soccorsi di emergenza a una di assistenza allo sviluppo, il “qualcosa” è l'abilità di realizzare questa trasformazione). Nello sviluppo della comunità, il “qualcosa” è l'abilità di una comunità di decidere il proprio destino.
La capacità di sviluppo (rafforzamento) è il processo di aumentare la forza di un'organizzazione o di una comunità. Similmente la misura di questi cambiamenti si effettua meglio con metodi partecipativi.
Si può considerare la capacità come composta da sedici elementi: altruismo, servizi collettivi, comunicazione, fiducia, contesto, informazione, intervenzione, leadership, contatti, organizzazione, potere, valori compartiti, attitudini, fiducia, unità, ricchezza.
Quando il personale intero, o l'intera comunità, è coinvolto nella valutazione della forza relativa di ognuno di questi sedici elementi, si può elaborare un utile indice delle capacità (e dei cambiamenti delle capacità). Per ottenere questa implicazione un moderatore deve usare metodi che riescano a far venir fuori osservazioni individuali di tutti i membri del personale e quindi sintetizzarle in una sola valutazione.
Per ottenere una misura delle capacità e dell'aumento, un moderatore ha bisogno di spiegare ogni elemento, e spiegare come ogni partecipante può valutare il livello attuale di capacità e di cambiamento delle capacità in un breve periodo. Come parte di un processo di gruppo il moderatore può combinare tutte le valutazioni per elaborare un indice delle capacità e del cambiamento (che in genere è un aumento). Vedi: ../../cmp/cap-mea.htm – Misurare le Capacità.
Misurare le capacità di un'organizzazione è un processo molto simile alla misura del rafforzamento di una comunità. In questo esercizio il compito per i membri partecipanti dell'organizzazione è di misurare la capacità dell'organizzazione locale di trasformarsi assieme al proprio programma da un'organizzazione di soccorsi di emergenza basata sulla beneficienza in una di assistenza alle comunità beneficiarie per raggiungere uno sviluppo sostenibile e autonomo.
Di cosa hanno bisogno il programma e il personale per trasformarsi? Utilizzare le quattro domande chiave della gestione. Quali sono le sue capacità e il suo potenziale di effettuare questa trasformazione?
Ogni Programma è Differente:
Un documento di formazione come questo non può predire tutte le caratteristiche di un programma; ogni organizzazione e ogni programma locale ha una sua struttura unica. Tuttavia alcune caratteristiche possono essere pronosticate, e quindi le menzioneremo.
Un buon programma di soccorsi di emergenza si organizza con revisioni frequenti, ad esempio semestrali, nelle quali si condividono le osservazioni e le valutazioni del personale. Se fino adesso non è stato così, è un buon momento per iniziare.
In una riunione del personale, dirigete una sessione SWOT. SWOT è solo un acronimo per strengths (punti di forza), weaknesses (debolezze), opportunities (opportunità), threats (rischi). Per ciascuna di queste categorie, un moderatore chiede al personale di scrivere una lista di attributi che si possano applicare al programma. Se "rischi" vi sembra una parola troppo forte, sostituitela con "ostacoli" o "barriere".
Quindi il moderatore chiede al personale di leggere la propria lista che verrà scritta sulla lavagna (vedi la sessione Brainstorming ), mette tutto assieme e identifica gli attributi più importanti. Tutto ciò può essere riassunto e ordinato da un giornalista, e il documento terminato si distribuirà al personale e ai pianificatori e manager che lo studieranno dettagliatamente.
Quando il tema principale è la trasformazione del programma dalla beneficienza all'assistenza allo sviluppo, dovrebbe essere richiesto al personale di enfatizzare i punti di forza, le debolezze, le opportunità e i rischi di questa trasformazione.
È probabile che scoprirete che c'è una preponderanza di personale esperto in cose come il calcolo (la demografia), controllo degli inventari, logistica e distribuzione. Ci sono meno probabilità che ci siano persone esperte nella generazione di introiti, mobilizzazione per l'auto aiuto, formazione alla gestione (a meno che il programma di beneficienza non comprenda un grosso aspetto legato allo sviluppo, che sarebbe una buona cosa, ma poco probabile).
La buona notizia, a cui sicuramente pensa il personale che si senta minacciato dalla trasformazione, è che la maggior parte del personale che ha l'energia, l'intelligenza, la lealtà, e un'attitudine positiva a svolgere un buon programma di beneficienza, avrà anche un buon potenziale per la riqualificazione necessaria per un programma di trasformazione. Ciò che necessita è flessibilità e la volontà di imparare e di essere formati al nuovo approccio. Coloro che non hanno questi attributi (non coloro che non hanno le competenze specifiche) sono quelli che farebbero bene a cercare un nuovo lavoro.
Le competenze e tecniche necessarie si possono trovare in queste pagine di formazione. I concetti sono stati menzionati sopra e spiegati dettagliatamente in svariate pagine di formazione di questo sito.
Ciò che è necessario è quindi un processo trasparente e partecipativo per la conversione in un programma di sviluppo, che coinvolga tutto il personale. I manager dell'organizzazione devono usare nel disegnare un nuovo programma un approccio partecipativo che agevoli il processo (e questi metodi si trovano anch'essi nelle pagine di formazione di questo sito).
Incrementare le Capacità:
Ci sono svariate azioni appropriate che possono contribuire ad incrementare le capacità (il rafforzamento) di un'organizzazione e/o di una comunità.
Un buon inizio potrebbe essere usare gli stessi sedici elementi usati per la valutazione delle capacità e identificare in una sessione di gruppo i più appropriati per la situazione attuale, con quali si otterrà il miglior risultato e quali sono più necessari. Per ognuno di essi una sessione di brainstorming può essere usata come processo partecipativo per generare e selezionare le migliori strategie. Vedi: ../../cmp/modules/cap-dev.htm Sviluppare le Capacità.
Tra i sedici elementi uno dei più popolari è "l'attitudine". Un approccio partecipativo può essere utile come mezzo per generare un programma di formazione e di acquisizione di attitudini (curriculum). Fare attenzione a che la formazione non diventi fine a se stessa, poiché molti desiderano formarsi per avanzare nella propria carriera senza necessariamente contribuire ad un aumento delle capacità dell'organizzazione. Una formazione informale, alla mano, pratica, non ortodossa, integrata nel lavoro, in cui "fare" è più importante che leggere o ascoltare lezioni, è in genere più utile ed efficace per lo sviluppo delle capacità.
Una strategia utile è identificare una necessità prioritaria (utilizzando una sessione di brainstorming) e facilitare i beneficiari nello scegliere, pianificare e monitorare le proprie azioni (ad es. un progetto o un'operazione). Così o con l'approccio "imparare facendo" descritto sopra, la comunità o l'organizzazione può incrementare le proprie capacità. Vedi: Note per il Moderatore sul Brainstorming
Si ricordi che ogni organismo è destinato a indebolirsi se le cose sono troppo facili; e a rafforzarsi quando lotta. Un allenatore sportivo sa che una persona necessita molto esercizio per rafforzare e tonificare i muscoli. Un insegnante sa che un allievo necessita esercizio mentale per allenare la mente. Una comunità o un'organizzazione non si rafforzerà se ogni cosa le viene regalata, ciò accadrà solo se essa compie uno sforzo. Quindi, come possono essere incrementate le capacità di un'organizzazione usando metodi partecipativi in modo tale da renderla capace di trasformare un programma di beneficienza per soccorsi di emergenza in un programma di assistenza allo sviluppo a sostegno di un rafforzamento durevole delle comunità beneficiarie?
Conclusioni:
Dopo che l'emergenza è finita, esiste una tendenza generale a fornire beneficienza aldilà del periodo per cui essa è giustificata. È probabile che vi sia una resistenza nel cambiare questa situazione da parte del personale non pienamente cosciente del beneficio del cambiamento.
Non solo la beneficienza non è più necessaria, ma può contribuire al mantenimento della povertà e a frenare lo sviluppo. Un'organizzazione di assistenza che ha preso parte ai soccorsi di emergenza e che sceglie di rimanere per la fase successiva del recupero, riabilitazione e sviluppo, non può usare gli stessi metodi del passato, e deve trasformare il suo programma.
I concetti fondamentali per comprendere quali sono i cambiamenti di metodi necessari si possono trovare qui e in altri documenti di formazione di questo sito. Il personale non deve essere necessariamente rimpiazzato, la maggior parte può essere riqualificata per operare nel nuovo programma, e quasi tutto il materiale di formazione necessario è disponibile in questo sito.
I cambiamenti necessari all'organizzazione, al suo personale, alla struttura, e ai suoi risultati sono realizzabili se fatti in maniera trasparente e coinvolgendo tutto il personale, e le linee guida si possono trovare tra il materiale di formazione manageriale di questo sito.
Vedi la Mappa del Sito.
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Una Catastrofe:
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