SWOT (FDOR) para la transformación
 por Phil Bartle, PhD
 traducción de Mª Lourdes Sada

Referencia

 Fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos (strengths,
 weaknesses, opportunities y threats).

 Contribuciones de los interesados, personal, voluntarios, y miembros
 de la comunidad que estén en condiciones de preparar el embrión
 de una organización y su programa, y de determinar su potencial
 de transformación

Introducción:

 Una sesión SWOT es un medio para obtener de los participantes de un
 grupo un conjunto de observaciones y predicciones muy útiles en
 planificación. Se puede utilizar en una conferencia en la que los
 participantes vienen de diferentes lugares y organizaciones.

 Se puede usar en una comunidad u organización basada en la comunidad
 en la que los participantes no están remunerados y su condición de
 miembros se basa en su residencia. Se puede usar en una organización
 como una ONG, departamento gubernamental o empresa privada, en las
 que los participantes son personal remunerado.

 Este documento de adiestramiento describe una sesión SWOT tal y como
 puede utilizarla una organización asistencial (ONG, organización o
 proyecto de ayuda, o agencia gubernamental) que está considerando
 transformar su programa, desde uno basado en la caridad, una
 respuesta de emergencia a algún desastre, en uno para la asistencia
 al desarrollo, basado en una metodología de potenciación. Ver De la
 caridad a la potenciación. Aparte de los tipos de respuestas
 deseadas, SWOT puede utilizarse en otros contextos que la
 transformación de un programa, y es recomendable usarla en reuniones
 de revisión anuales o bianuales.

 SWOT es un acrónimo formado por las iniciales de Strengths
 (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades) y
 Threats (riesgos).

Información práctica:

 ¿Qué fuerza? ¿Qué debilidad?.Individual (personal, voluntarios, interesados,
 residentes), constitución organizativa (estructura y proceso), el
 programa o plan de acción (planificado, reactivo y espontáneo), la
 gestión, el flujo de materiales y de información, el proceso de toma
 de decisiones, el entorno (social, físico, político, biológico,
 legal, administrativo, económico); todo esto tiene fuerzas y
 debilidades. ¿Cuáles son?

 ¿Oportunidades de qué? ¿Qué riesgos?.¿A dónde se debe dirigir desde
 aquí la organización, el programa y la gente? ¿Qué contribuye a
 llegar allí? ¿Qué se va a interponer en el camino?

 Por supuesto, una cierta visión es necesaria antes de hacer ningún
 plan. Si se trata de una visión idealista e inútil, no se logrará.

 Si se basa en observaciones verificables de las condiciones y
 atributos de lo que contribuirá al éxito, y es realista
 identificando qué impedimentos se van a encontrar, es más fácil que
 tenga éxito. Una visión práctica se basa en estas observaciones.

 ¿Qué mejor fuente que el grupo de participantes compuesto de
 interesados, personal, voluntarios o residentes en la comunidad?

Un proceso participativo:

 Una sesión SWOT es un medio de obtener información de los
 participantes. Esta información se compone de observaciones y
 análisis de esas observaciones por parte de los participantes. Como
 en la sesión de tormenta de ideas, en esta sesión el moderador
 intenta extraer contribuciones de todos los miembros, especialmente
 de los que son menos proclives a hablar en situaciones cotidianas.

 Para conseguirlo, intenta rebatir las contribuciones de las personas
 más abiertas de forma
 realista, no acentuando o disminuyendo su importancia o influencia.

 Esta sesión transcurre más fácilmente si todos los participantes son
 instruidos y pueden escribir sus propias contribuciones. Cuando
 algún participante sea analfabeto, la sesión se puede modificar para
 que les acompañen y ayuden sus hijos o nietos, discutan sus
 observaciones en voz baja, y se las escriban.

 En un pleno (con todos los participantes) es moderador escribe las
 cuatro palabras en la pizarra: fuerzas, debilidades, oportunidades y
 riesgos. A continuación, hay una discusión general. En el caso de
 una agencia que desee pasar de ser una organización basada en la
 caridad para la respuesta de emergencia a una organización de
 asistencia al desarrollo basada en la potenciación, el moderador
 indicará algunas de las características de la organización que se
 pretende, y requerirá de los participantes que señalen los puntos
 fuertes y las debilidades que contribuirán o impedirán la
 transformación.

 Cuando se trata de una reunión de revisión anual o semestral, se
 deben conocer las metas y objetivos de la organización, pero en este
 caso pueden resumirse. El moderador debe constatar que todo el mundo
 comprende bien los tipos de información (como en la sección
 «Información práctica», abajo) que se necesitan, reforzándolos con
 la discusión general según los participantes los van mencionando, o
 presentándolos verbalmente.

 Después, el moderador pide a los participantes que escriban sus
 contribuciones en cuatro trozos de papel, uno por cada una de las
 cuatro categorías. Se les especifica que no escriban sus nombres en
 los papeles.

 En una variación del método, el moderador puede dividir al grupo en
 otros más pequeños de cuatro o seis personas, procurarles papel y
 bolígrafos y pedirles que busquen contribuciones de todo el
 subgrupo. En este caso, es mejor elegir los grupitos al azar. Un
 desventaja de esta variación puede ser que algunos se sientan
 reticentes a contribuir delante de sus amigos, de la gente con la
 que trabajan, sus jefes o supervisores; la ventaja es que el número
 total de contribuciones se reduce porque hay menos duplicación, y
 algunas personas contribuirán más en una discusión en el subgrupo de
 lo que lo harían enfrentados a un trozo de papel.

 Escribir uno sólo en un trozo de papel, sin nombre, proporciona la
 protección del anonimato, y de esta manera pueden revelarse algunas 
 observaciones sobre temas delicados. La intención es proporcionar
 una situación de seguridad para que los participantes mencionen, tan
 libremente y sin inhibiciones como sea posible, todas las fuerzas,
 debilidades, oportunidades y riesgos que puedan recordar.

 La sesión SWOT es participativa en el sentido de que se anima a
 todos los participantes a contribuir al resultado final. Es similar
 a la sesión de «tormenta de ideas», que se basa en las «cuatro
 preguntas clave de la gestión», pero es más adecuada para grupos
 grandes, en la preparación de la transformación de una organización,
 o para una situación en curso como una revisión anual o semestral.

 La «tormenta de ideas» es más adecuada cuando se pone en marcha un
 nuevo proyecto u organización, funciona mejor en grupos pequeños que
 una sesión SWOT, y se puede utilizar efectivamenteen el proceso de
 transformación, cuando los participantes son un grupo reducido de
 directivos.

Tamizar la información:

 Cuando la información se escribe en cuatro trozos de papel, hay que
 agruparla. Voluntarios o asistentes pueden recoger los papeles, y
 ponerlos en cuatro pilas, una por cada categoría. Entonces el
 moderador, en la pizarra, agrupa las observaciones, poniendo los
 comentarios iguales o similares juntos, eliminando los duplicados.

 Al hacerlo, el moderador puntualiza que los resultados son producto
 del conjunto del grupo, no intereses o presunciones de algunos
 pocos. Esto es importante, especialmente si va a haber cambios
 considerables en la organización y en el contenido del programa;
 todos los miembros tienen que estar seguros de que éste es un
 proceso de grupo, no dominado por ciertas facciones o personas.

 Explique que la información se usará para preparar un documento de
 «visión» para la transformación del programa, o para cualquier
 cambio que se considere necesario tras una revisión periódica. No es
 sólo un ejercicio vacío para que los participantes se entrenen, sino
 una contribución necesaria a los procesos de planificación y
 gestión.

 Como en la sesión de tormenta de ideas, las observaciones de cada
 categoría se pueden clasificar por orden de importancia. Esto no es
 imprescindible en una sesión SWOT, pero ayuda a esbozar un análisis
 global de la información general.

 Es útil que el moderador pueda resumir verbalmente, con la ayuda de
 los participantes, las observaciones principales del ejercicio
 SWOT. Puntualice que algunos puntos fuertes en algunas cosas pueden
 ser debilidades en otras, y que el análisis de las observaciones
 puede contribuir a la visión del futuro de la organización.

 Paralelamente, las oportunidades para emprender ciertas acciones
 pueden poner otras en riesgo. Explique también que se registrarán
 los resultados, y que se utilizarán en la preparación de un borrador
 de la «visión» de a dónde se dirige la organización, su gente y su
 programa.

 Mantenga su palabra. No permita que los papeles y folios acumulen
 polvo en un estante, utilice la información para componer un sumario
 y un análisis por escrito, para distribuirlos entre los
 participantes. Una semana después de la sesión, pueden estar ya
 hechos y distribuidos.

Observaciones que se pueden esperar:

 Entre las observaciones generadas por los participantes no debería
 haber ninguna sorpresa importante para los organizadores y
 coordinadores del programa, ni para los administradores de la
 organización.

 Los puntos fuertes incluirán los conocimientos y experiencias
 adquiridos por el personal. Algunas de sus aptitudes serán valiosas
 para continuar cono hasta ahora, pero serán un obstáculo para hacer
 un cambio organizativo o de programa. Por ejemplo, un programa de
 ayuda de emergencia precisa de gente altamente cualificada y con
 gran experiencia en la gestión de inventarios y logística, y en
 tomar decisiones, basándose en cálculos demográficos o de otro tipo,
 en beneficio de las víctimas o grupos clientes.

 Esto puede ser un punto fuerte si un miembro del personal es capaz
 de transferir estas aptitudes para el cálculo a los
 beneficiarios. Puede ser un obstáculo para pasar a un programa en el
 que estas decisiones las deben tomar los beneficiarios, no la
 agencia asistencial.

 En general, si el personal tiene el potencial para saber transmitir
 a otros los conocimientos, y pueden aprender cómo ceder las
 funciones de control y coordinación de la agencia, ésta tendrá más
 oportunidades de pasar de una metodología de caridad a una de
 potenciación. Algunos miembros del personal no serán capaces de
 cambiar sus actitudes, aptitudes o métodos, y es mejor que cambien
 de organización, o se trasladen a otro lugar donde la organización
 esté operando con ayuda de emergencia.

 Si una mayoría del personal es incapaz de modificar todo esto,
 entonces la decisión de la agencia debería ser suspender las
 operaciones donde la ayuda de emergencia ya no sea necesaria,
 permitir la entrada del programa de potenciación de otra agencia y
 trasladarse a otro lugar o país en el que las actuaciones de la
 organización sean más necesarias. Los gestores, planificadores y
 administradores de la agencia deben poner mucha atención en el
 resultado de una sesión SWOT al tomar la decisión de convertirse,
 suspender las operaciones, continuar como antes o trasladarse a otro
 lugar.

Conclusión:

 Una sesión SWOT es un proceso participativo de grupo que produce un
 resultado válido para la planificación anual o para decidir sobre
 una transformación importante en el programa. Su poder reside en
 las fuentes de información R11;personal, voluntarios, beneficiarios
 y otros interesadosR11; y se organiza de forma que establezca un
 entorno seguro para extraer incluso material delicado que no
 aparecería en otras situaciones.

 Las observaciones sobre fuerzas, debilidades, oportunidades y
 riesgos se pueden tamizar y analizar, para eliminar las repeticiones
 y ordenar la información para poderla utilizar en la producción de
 un documento de «visión» que proporcionará una dirección práctica
 para una organización (su personal, voluntarios, interesados,
 esquema organizativo y programa) que está contemplando la
 posibilidad de una transformación importante, o desea basar su
 futuro en la experiencia y conocimientos colectivos del pasado.

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Un taller SWOT:

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información
participativo
tamizar
observaciones
conclusión
fin

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Actualización: 29 de mayo de 2003