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CAPÍTULO 3
Adiestrar para potenciar las comunidades
Adiestrar para fortalecer: metodología de adiestramiento para la gestión comunitaria
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
3. Adiestramiento en gestión para potenciar las comunidades:
Este capítulo estudia diversos principios, métodos y temas de adiestramiento en gestión, para aplicarlos a la potenciación y al incremento de la capacidad de las comunidades de bajos ingresos o marginales.
Para complementar esta sección, se pueden copiar y traducir a las lenguas locales los Folletos de adiestramiento en gestión comunitaria, para poder repartirlos a los grupos comunitarios cuando se les movilice y organice.
3.1 Programa de adiestramiento en gestión comunitaria:
Un «programa» es un plan de acción aplicado a un proyecto de adiestramiento. El PGC desarrolló un programa en respuesta a las necesidades expresadas por la comunidad, a medida que las OBC decidían, planificaban y ejecutaban sus proyectos.
El material de este programa puede encontrarse en el documento Esquema de un programa de adiestramiento en gestión comunitaria, que se puede utilizar para planificar un programa de fortalecimiento de comunidades de bajos ingresos.
3.2 Propósito del adiestramiento para la gestión comunitaria:
Este adiestramiento está dirigido a organizar a los grupos para la acción, no sólo para transmitir conocimientos o información a los participantes.
Nunca nos cansaremos de insistir en que este adiestramiento, como método para fortalecer comunidades de bajos ingresos, para la reducción de la pobreza, para la promoción de la participación comunitaria, para el apoyo práctico a la democratización y la descentralización, es decir, para la movilización, está lejos de ser una mera transmisión de información y conocimientos a los alumnos.
No es un adiestramiento tradicional. La formalización e institucionalización de este tipo de adiestramiento conlleva el peligro de empobrecerlo, o al enfatizar la transmisión de conocimientos sobre el estímulo, perjudicar a los aspectos de organización y movilización del adiestramiento.
El adiestramiento en gestión en este sentido se desarrolló para fortalecer la efectividad de las gerencias de alto y medio grado en las grandes empresas. Aquí se ha modificado e integrado con técnicas de organización sindical, con la intención de movilizar y fortalecer la capacidad de las comunidades de bajos ingresos, para que se unan y se ayuden a sí mismas, y se comprometan con el cambio social para su desarrollo.
Adiestramiento técnico comunitario: Diálogo con expertos ministeriales
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3.3 Cuatro preguntas esenciales de la planificación:
Si tomamos los procesos generales de toma de decisiones, que varían de un contexto a otro, podemos resumirlos todos en cuatro preguntas esenciales. La respuesta a estas preguntas (que no tiene por qué ser tan breve) constituye el proceso básico de la planificación de la gestión.
Estas cuatro preguntas son:
- ¿Qué queremos?
- ¿Qué tenemos?
- ¿Cómo podemos usar lo que tenemos para obtener lo que queremos?
- ¿Qué pasará cuando lo logremos?
Si se fija bien, son las cuatro preguntas implicadas (quizá disfrazadas por la elaboración) en cualquier documento de planificación de proyectos (como propuestas de proyecto, ver más abajo), y en la técnica de tormenta de ideas que se describe más adelante y en los apéndices.
La pregunta «¿Qué queremos?» engloba la descripción del problema, su respuesta define la meta prioritaria, y su depuración la convierte en los objetivos específicos, resultados y otras definiciones detalladas de esta meta. En gestión comunitaria, a la pregunta «¿Qué queremos?» debe responder el conjunto de la comunidad, no sólo los hombres, no sólo los instruidos, no sólo los funcionarios, no sólo los amigos y protegidos de la agencia, sino toda la comunidad por consenso.
La pregunta «¿Qué tenemos?» es la identificación de recursos o aportaciones potenciales que pueden usarse para alcanzar la meta elegida. En el adiestramiento en gestión comunitaria, esta identificación se hace mejor en reuniones en las que se anima a los más callados a participar, pues siempre se encuentran muchos recursos en una comunidad, incluso en las más pobres, que están soterrados o no son evidentes. Un activista experimentado puede obtener de una reunión comunitaria, por mediación participativa, la identificación de muchos recursos que de otra forma pasarían desapercibidos.
Los recursos incluyen el trabajo o la experiencia disponible (la energía humana lista para poder ser utilizada en la actividad), la tierra o el espacio en el que llevar a cabo la actividad, el dinero (tasas, ventas, donaciones y otras fuentes), capital (equipamientos o herramientas reutilizables) necesario para la actividad, y los recursos mentales humanos (conocimientos, información, experiencia, habilidades, capacidad analítica, creatividad) con frecuencia contribuciones poco evidentes de gente mayor o jubilados, y que a menudo se encuentran en los disminuidos físicos o los marginados. Muchos son tan obvios que se pasan por alto.
La pregunta «¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos?» es la parte estratégica del arte de la gestión. Siempre hay diferentes formas de combinar los recursos disponibles, y hay que utilizar los recursos mentales colectivos de la comunidad (como se menciona arriba) para identificar varias estrategias y seleccionar la más adecuada.
La pregunta «¿Qué pasará cuando lo logremos?» abarca la predicción del impacto de la actividad. Puede ampliarse para preguntar cómo se espera que dicha actividad afecte a la comunidad y sus entornos (social y físico) , y debe conducir a planes para la evaluación y supervisión por parte de la comunidad.
En adiestramiento para la gestión comunitaria, estas cuatro preguntas esenciales deben plantearse cuando toda la comunidad está reunida para decidir las prioridades. También deben usarse cuando el comité ejecutivo de la OBC se reúne en nombre de toda la comunidad para concretar los detalles.
Si se fija bien, encontrará estas cuatro preguntas, en el orden en el que se presentan, ocultas en dos de los apéndices de este documento, el proceso de tormenta de ideas y las directrices para el diseño del proyecto. Ya se formulen en el proceso de organización de un sindicato o en una reunión de la gerencia de una empresa (o en el ámbito que nos ocupa, durante el proceso de potenciación y desarrollo de la capacidad de una comunidad pobre), estas preguntas establecen las decisiones esenciales o centrales en la gestión.
Concienciación comunitaria: Sanidad e higiene
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3.4 Algunos principios del adiestramiento en gestión:
Una vez que las cuatro preguntas clave o esenciales se consideran el núcleo del adiestramiento para la gestión comunitaria, se pueden identificar varios principios de gestión. El grado en el que se incluyen en el adiestramiento varía según las necesidades: cuánto y qué tipo de adiestramiento es adecuado en cada sesión.
A diferencia de las cuatro preguntas esenciales mencionadas, la lista siguiente es abierta, y no tiene por qué presentarse en este orden. Aquí aparecen, al igual que en el folleto de adiestramiento de los apéndices, como una lista de ocho preceptos consultivos, del «A» al «H», como sigue:
- Necesitamos (el grupo comunitario) visión. La comunidad debe decidir, toda ella, lo que quiere hacer. Hay muchas metas posibles, pero la comunidad debe estar unificada y elegir lo que desea. Los instructores pueden utilizar una frase de Alicia en el país de las maravillas para ilustrarlo: «Si no sabemos dónde vamos, cualquier camino nos sirve» (Lewis Caroll). Si la comunidad no tiene una visión de dónde quiere ir, igual da que se quede donde o como está ahora (con su apatía, pobreza, enfermedad y dificultades).
- Una vez que se eligen una meta y una dirección, es necesario tomar una serie de decisiones de planificación, para conseguir ese fin o acercarse a él. Esto se ilustra con este lema: «si fracasamos en la planificación, es porque planificamos para fracasar» (ver también «Eslóganes»). Si lograr la meta constituye el éxito, es necesario planificar para conseguir esta meta (por supuesto la meta, o su interpretación, puede cambiar durante el proceso para lograrla, y desde luego, después de haberla conseguido).
- El instructor puede recordarle al grupo que la planificación significa la serie de procesos mentales que les llevan desde donde (o como) están ahora a donde (o como) esperan estar cuando se logre la meta. Estos procesos mentales deben ser lógicos y coherentes, y llevar de la realidad presente al resultado que se desea en el futuro. El instructor puede señalar que «planificamos hacia atrás en el tiempo» (se empieza por el final y se acaba por el principio). Comience a planificar identificando dónde quieren ir, luego pregunte qué pasos se deben dar para llegar ahí. Cada paso desde la situación actual debe enlazar lógicamente con el siguiente hasta que se consiga el fin deseado.
- Durante el proceso de identificación y selección de estrategias, se anima al grupo a usar lo que tienen de la forma mejor y más eficiente para conseguir lo que quieren. La eficiencia no debe rechazarse, aunque puede interpretarse de muchas formas. La eficiencia puede definirse como ser capaz de «conseguir un resultado máximo con una aportación mínima (maximizar los recursos)». Otro lema que lo ilustra es «no trabajes duro, consigue resultados». En este caso, se muestra cómo el normalmente muy admirado «trabajo duro» (los medios o la aportación) es menos importante que el resultado de ese trabajo (el fin o producto). No se pretende animar a la holgazanería, sino a utilizar los recursos ─incluyendo el propio trabajo─ sabiamente, y por lo tanto, en este contexto, eficientemente.
- Un proceso de toma de decisiones participativo e inclusivo puede descubrir recursos ocultos que de otra forma se perderían debido las decisiones de tipo dictatorial. Los instructores enseñan a «implicar a todo el mundo en las decisiones». Una persona (imperfecta), aunque sea el jefe o el patrón, tiene menos información, experiencia y conocimientos que la totalidad del grupo afectado, incluyendo a los callados y a los humildes. En el ámbito de la democratización, todos los miembros de la comunidad tienen el derecho de participar. Si queremos maximizar la fuerza de una comunidad para identificar la máxima cantidad de recursos, aplicando estrategias creativas y anteriormente ignoradas, lo sensato es implicar a todo el mundo.
- El instructor debe recordar a la comunidad que su finalidad debe ser la de «mantenerse por sí mismos». La dependencia y la supeditación a la ayuda externa, incluso a la dirección, es simplemente insostenible (los forasteros se van tarde o temprano), además de mostrar debilidad y vulnerabilidad. Estimule la autosuficiencia, es una obligación y un deber además de un derecho. Podemos usar otro lema: «si culpas a los demás, renuncias a tu poder para cambiar» (Ray Anthony). El instructor nunca debe ceder a los ruegos de dependencia, «somos muy pobres y necesitamos ayuda externa». Todo (¡todo!) grupo o comunidad, no importa lo pobre que sea, si está compuesta de seres humanos vivos, tiene recursos que puede sacar a la luz, por muy ocultos que se encuentren. La auténtica pobreza reside en no saber qué recursos se tienen, no en que no existan.
- No hay nada gratis (todo tiene su precio). El trabajo voluntario y las donaciones públicas deben pagarse, aunque no sea con dinero. Este pago debe ser el reconocimiento público, el estímulo, los elogios y la gratitud. Los instructores que enseñan gestión en las empresas han señalado que incluso en ese ámbito, el mayor rendimiento del trabajo remunerado no viene sólo del salario o las dietas. El reconocimiento, los elogios y el estímulo tienen un papel importante en la consecución del mejor resultado tanto del trabajo remunerado como del voluntario. Agradezca las contribuciones, elogie sinceramente, enfatice lo positivo, ignore lo negativo, no critique.
- No podemos quedarnos parados. Si no avanzamos, resbalaremos hacia atrás. La sociedad humana es dinámica, siempre está cambiando. Es imposible resolver cualquier problema «de una vez por todas», esto es una falacia. La solución que le damos hoy a un problema, si se abusa de ella, puede ser el propio problema en el futuro.
Por supuesto, hay muchos otros temas y principios en el adiestramiento para la gestión. Este documento no puede listarlos ni describirlos todos. Le invitamos a que los busque usted mismo. A medida que los descubra, añádalos a su archivo personal de trucos profesionales de movilización, y compártalos con nosotros y con sus colegas.
Adiestramiento en gestión comunitaria: Taller de contabilidad financiera
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3.5 Técnicas de estímulo:
Es importante ser consciente de que el primer obstáculo para el éxito en los proyectos comunitarios es el desaliento. Cuando los clientes se desaniman, la acción del proyecto se ralentiza (o incluso se para): hay que prevenirlo y contrarrestarlo.
Por otra parte, la experiencia ha demostrado que la primera causa de desaliento es la crítica. Las críticas nunca son necesarias, y normalmente tienen efectos negativos en cualquier acción.
En adiestramiento para la gestión, hay un dicho que ilustra un principio importante en relación a esto: «no tienes por qué hacerlo mal para poder mejorar». Esto significa que cualquiera puede mejorar, si se le enseña cómo, sin necesidad de decirle que lo está haciendo mal. Todos queremos que nuestros clientes, grupos de destino y personal mejore su rendimiento. Lo que debemos tener claro es que podemos estimularles y ayudarles a mejorar sin señalarles sus errores.
Cuando respondemos por escrito, podemos emplear este principio de diferentes formas. Una de ellas es una lista de puntos que podemos seguir al escribir contestaciones a informes u otros trabajos que nos envíen. Forman un conjunto, y se deben seguir los cinco:
- Lo mejor de su informe/acción/actividad
- Lo que se puede mejorar
- En qué estamos de acuerdo
- En qué no estamos de acuerdo
- Algunas recomendaciones (como acciones futuras, correcciones...).
Una persona escuchará con más atención nuestras sugerencias para que mejoren si primero le señalamos sus aciertos
Cuando un cliente, voluntario o miembro del personal hace algo con lo que no estamos de acuerdo o que nunca se debe repetir, podemos actuar. Por favor, excusen la crudeza del lenguaje, pero podemos servir lo que en adiestramiento para la gestión se llama un «bocadillo de mierda» (quizá no le guste el término, pero seguro que lo recuerda). En un bocadillo de este tipo, la parte que no nos gusta viene rodeada de pan (que sí nos gusta).
Funciona así: (a) comience con un elogio sincero, señalando las cosas buenas, (b) haga sugerencias para mejorar y explique porqué, y luego (c) termine por más elogios sinceros. Es más probable que el cliente o miembro del personal escuche y acepte la parte desagradable (b) entre la (a) y la (c).
Contribución comunitaria: Aportaciones de material
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3.6 Actitud positiva y solución activa de problemas:
Los instructores de gestión en las corporaciones han descubierto que un planteamiento positivo de resolución de problemas es más efectivo para la organización que la actitud negativa que siempre encuentra problemas. Esto también se da en la potenciación de comunidades.
Los problemas existen. Esto es un hecho real. La gestión es un proceso de resolución de los problemas. Si no hubiera problemas, no habría necesidad de gestión. Es importante inculcar en todos los implicados (no sólo en el «jefe» o el comité ejecutivo) que sugerir soluciones a los inevitables problemas es asunto de todos ellos. El adiestramiento para la gestión comunitaria debe incluir en su programa el estímulo de esta actitud.
Una técnica que puede enseñarse es la de la manipulación de palabras, que puede utilizarse para ver cualquier problema desde una nueva perspectiva. Por ejemplo, una forma es escribir el problema en un trozo de papel o en una pizarra a la vista de los participantes. Después, tache la palabra «problema» y escriba en su lugar «oportunidad» . Es un truco simple, pero puede dar resultados sorprendentemente buenos.
Muchos activista y animadores conocen el valor de un buen cuento, metáfora, o parábola. Esta anécdota es adecuada: La Madre Teresa de Calcuta, famosa por ocuparse de los más pobres, era conocida por su actitud perpetuamente optimista. Un periodista le comentó una vez que actuaba como si no tuviera problemas, ¿cómo podía hacerlo? «Claro que tengo problemas» se dice que contestó la Madre Teresa, «pero cuando llegan, sencillamente les cambio el nombre. Los llamo regalos» remató.
3.7 La gestión de la gente:
El énfasis en el elogio sincero y la en supresión de las improductivas criticas, forman parte de una metodología completa de adiestramiento en gestión que usamos para potenciar comunidades(2).
Nota (2): Este planteamiento fue muy bien presentado por K. Blanchard y S. Johnson en su serie de libros «The One Minute Manager». Diseñados para el adiestramiento en gestión en las organizaciones empresariales, estos métodos y principios también pueden adaptarse al fortalecimiento de las comunidades y grupos de bajos ingresos. Si tiene la oportunidad, lea sus libros y descubra más detalles sobre todo lo que tratamos en este documento. Le invitamos a sugerir formas de aplicar estos principios.
Tenemos que acordarnos de que aunque el trabajo, las ideas y la energía humanas pueden verse como recursos o aportaciones para los proyectos comunitarios, o cualquier actividad productiva, los seres humanos son también la primera razón por la que queremos servicios y prestaciones comunitarias, y por la que queremos potenciar a las comunidades pobres para que marquen el destino de su propio desarrollo. Cuando movilizamos a la gente para que se organice y se encargue de las actividades comunitarias, darán más de sí mismos si no están incapacitados por una baja autoestima. Las personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados.
Por lo tanto, cuando se moviliza y organiza a la gente, un buen instructor o activista obtendrá mejores resultados si dedica cierto esfuerzo a encontrar y emplear formas de animarles a sentirse mejor consigo mismos.
Cuando queremos un producto bueno y bien hecho, puede ser una reacción irreflexiva e inmediata criticar al que lo hace de forma incorrecta. En cualquier caso, la gente está más dispuesta a mejorar cuando se elogia y se reconoce que lo han hecho bien que cuando se centra la atención en los errores que cometen y se sienten heridos por las críticas a sus equivocaciones.
Ayude a la gente a conseguir su mayor rendimiento: píllelos haciendo algo bueno. En otras palabras, busque lo que la gente hace bien y centre la atención en ello, y trabajarán más duro para continuar haciéndolo así o mejor. Cuando no se presta atención a sus errores, ya se encargarán ellos de corregirlos disimuladamente.
Trabajar con gente lleva tiempo y paciencia. La gente es menos predecible y menos fácil de dirigir que las herramientas u otras cosas inanimadas. Trabajar con gente exige más sabiduría, energía y experiencia que trabajar con cosas. De todas formas, en cuanto a la mejora de condiciones y a los resultados sostenibles a largo plazo, la inversión de su tiempo, atención e interés en la gente es mucho más valiosa que la misma inversión en las cosas. El minuto mejor invertido es el que invertimos en la gente. Note la palabra «invertimos»: no sólo «dedicamos» nuestro tiempo y energía, sino que los «invertimos», y por lo tanto podemos esperar cierta compensación valiosa a nuestra inversión.
Es fácil desmoralizarse al ver lo que la gente no puede hacer. Nos sentimos tentados a dividir a la gente en dos categorías: ganadores y perdedores. Haciéndolo, perdemos el potencial de los que catalogamos como perdedores. Todo el mundo es un ganador potencial. Algunas personas están disfrazadas de perdedores: no deje que su apariencia le engañe. Si dedicamos algún tiempo y energía a ayudar a los que en principio sólo vemos como perdedores a conseguir algo, cosecharemos considerables beneficios en lo que queremos lograr.
Es interesante intentar mirar las cosas desde lejos y observar imparcialmente nuestro comportamiento. Veremos que también nosotros somos seres humanos. No sólo somos nuestro comportamiento: somos la persona que gestiona esta conducta. Si dedicamos algún tiempo y energía a ayudar a los que en principio sólo vemos como perdedores a conseguir algo, cosecharemos considerables beneficios en lo que queremos lograr. Si queremos gestionar a la gente, debemos ser capaces de ver que tenemos que gestionar a la persona más cercana que tenemos: nosotros mismos. El autocontrol precede a la gestión de otra gente.
Todo el mundo tiene deseos, necesidades y querencias. Cuando hacemos algo para conseguirlos, podemos llamarlos metas. Las metas fomentan conductas, las consecuencias mantienen estas conductas. El deseo puede ser suficiente para iniciar acciones para conseguir la meta, pero los resultados de estas acciones son importantes en cuanto a continuar las acciones dirigidas a su consecución. La gestión y la planificación deben comenzar por identificar y establecer las metas (generales) o los objetivos (específicos y verificables). De todas formas, no debemos olvidar que la consecución de estas metas no finaliza con la simple decisión de cuáles deben ser. Debemos emprender acciones que estimulen el logro de estos objetivos.
Cuando la gente se desanima, es más probable que mengüen sus esfuerzos. Necesitan más que elogios y palabras de ánimo para continuar. Necesitan ver resultados que les demuestren que están en el buen camino hacia el éxito. Sólo las consecuencias positivas animan a un buen cumplimiento futuro. Las consecuencias negativas dan como resultado una mengua en la calidad del esfuerzo.
La mayoría de la gente trabaja bien cuando se les supervisa: aprecian el interés mostrado en su trabajo, y desean demostrar que pueden trabajar bien. Por lo tanto, cuando un coordinador o un gerente aparece, trabajan mejor. ¿Pero trabajan igual de bien cuando el gerente no está? Como gerente, lo importante no es lo que sucede cuando usted está sino lo que pasa cuando se ausenta. Un buen gerente se asegura de que la gente que está trabajando, voluntarios o trabajadores remunerados (el mismo principio se aplica a ambos), trabajan lo mismo cuando se les supervisa o cuando no.
A nadie le gusta sentirse criticado, y cuando cometen un error, no quieren que se les menosprecie. Un buen gerente aprende cómo asegurarse de que cuando un trabajador comete un error, aprenda de ese error, y mejore su trabajo para evitar repetirlo en el futuro. Cuando el gerente acaba una reprimenda con un elogio, la gente reflexiona sobre su conducta, y no sobre la del gerente.
Todo el mundo quiere saber si lo está haciendo bien. Dar la aprobación es una actividad muy provechosa para cualquier gerente. Dando esa aprobación, los trabajadores se motivan para hacer un esfuerzo mayor y mantenerlo.
La obtención de resultados efectivos no es una condición estática, sino un proceso. Conseguir un buen rendimiento es un viaje, no un destino. Hacer un esfuerzo en la gestión de un proyecto comunitario «de una vez por todas» es como intentar comer «de una vez por todas».
Pretenda la excelencia, no la perfección. Cualquier cosa que merezca la pena no tiene por qué hacerse perfecta... al principio. Puede mejorarse.
Acción comunitaria, excavación de una zanja
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- Introducción:
Adiestrar para fortalecer - Capítulo 1:
Introducción al adiestramiento en gestión comunitaria - Capítulo 2:
Adiestramiento para la acción comunitaria - Capítulo 3:
Adiestramiento en gestión para fortalecer las comunidades - Capítulo 4:
Adiestramiento en un programa de gestión comunitaria - Capítulo 5:
Protagonistas de la metodología de fortalecimiento. - Capítulo 6:
Otros temas esenciales de la formación - Capítulo 7:
¿Y entonces qué?