Tweet
Traduccions:
Bahasa Indonesia
中文 / Zhōngwén
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Português
Romãnã
Altres pàgines:
Mòduls
Mapa de la web
Paraules clau
Contacte
Documents útils
Enllaços útils
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
DESENVOLUPAMENT DE LA CAPACITAT
Estimular l'increment de la força d'una organització
pel Doctor Phil Bartle
traduït per Esperanza Escalona
Guia per al facilitador
Pautes per ajudar una organització a desenvolupar la seva força organitzativa
Resum:
Aquest document descriu un mètode destinat al facilitador per desenvolupar la capacitat organitzativa.
Aquesta metodologia utilitza molts dels mètodes i tècniques del dinamitzador comunitari (per potenciar comunitats amb ingressos baixos) i és una guia per al facilitador responsable de l'estimulació de l'increment de la capacitat d'una organització en concret.
El seu element més important és la participació (en la presa de decisions) i subratlla el paper del facilitador com a guia i element encoratjador (no com a controlador o implementador) del procés de desenvolupament de la capacitat.
Introducció:
La construcció de la capacitat, el seu desenvolupament, potenciació i enfortiment són elements que descriuen un increment en l'habilitat d'una organització social d'aconseguir els objectius marcats per ella mateixa.
Un bon inici és (1) veure la capacitat com un tot compost de setze elements fonamentals (vegeu: Elements de potenciació), (2) veure que l'organització (no tu, com a facilitador) per sí mateixa pot desenvolupar la seva pròpia capacitat, (3) veure que l'enfocament més efectiu que pots adoptar és promoure la participació de tots els membres de l'organització, i (4) que el teu paper és guiar i encoratjar, no controlar.
L'organització que descrivim aquí pot ser una OBC (organització basada en la comunitat), una ONG (organització no governamental), una empresa privada (per exemple, un negoci), un departament, agència o ministeri del govern o algun organisme depenent de l'ONU. Les tècniques deriven d'una metodologia que s'aplica a les comunitats amb ingressos baixos per enfortir-les i que inclou formació per a la gestió.
Per començar la teva feina, primer cal que et reuneixis amb els líders o l'executiva de l'organització. Explica'ls que necessites que recolzin i aprovin activament els teus mètodes. Estaria bé que els donessis un folletó d'una pàgina amb la llista dels setze elements d'enfortiment. El més important és que expliquis que el desenvolupament de la capacitat requereix la participació de tots els membres de l'organització (treballadors i/o voluntaris), incloent-hi els del nivell social més alt i els del més baix.
Si els líders o l'executiva no estan d'acord amb el teu enfocament participatiu (assegura't que entenguin que pretens que tots els membres participin en la presa de decisions sobre els canvis que experimentarà l'organització), hauries de renunciar a treballar-hi, tot explicant-los que sense una participació plena de tots els membres en el procés de presa de decisions, no pots garantir que la capacitat de l'organització s'incrementi amb els teus mètodes.
L'acord amb els líders és un requisit indespensable per assegurar la legitimació dels teus mètodes, i s'ha de formalitzar i comunicar a totes les persones implicades.
Identificar les necessitats:
Convoca una reunió de tots els membres de l'organització. Explica el teu propòsit, i que la seva plena participació serà imprescindible per que el procés sigui útil.
Explica també que qualsevol canvi l'hauran de suggerir i acordar ells mateixos, i que el teu paper és facilitar el procés i guiar-los per ell. Deixa clar que primer tu i ells heu d'identificar quins canvis són necessaris, i que tu pots oferir una guia, però que són ells, com a grup, qui decidirà quins seran els canvis. Et pot ser útil presentar aquí el mètode de la pluja d'idees (vegeu, Pluja d'idees). Aquest anàlisi inicial sobre les necessitats i la situació, amb el grup, pot durar un o dos dies. Quant més gran sigui el grup, més temps serà necessari.
Fes-los saber que la teva i la seva intenció és millorar la fortalesa de l'organització, i que això requerirà que tothom hi treballi. No es farà tot en una sola reunió, però la primera reunió serà necessària per determinar quines accions es duran a terme, i es necessitaran reunions posteriors per fer el seguiment de les accions que es duen a terme, i per modificar i redefinir el procés quan sigui necessari.
En aquest punt, et serà útil conèixer a fons els setze elements clau de l'enfortiment, i fer suggeriments i explicacions sobre els que estimis necessari. Pots repartir un dels folletons amb el llistat dels elements i una breu descripció de cadascun d'ells. (Vegeu el Folletó dels elements).
Com en una sessió de pluja d'idees, utilitzes una pissarra (et poden fer el mateix servei, per exemple, uns quants fulls de paper enganxats a la paret) i demanes suggeriments referits a quines coses requerirà el desenvolupament de la capacitat, o la seva composició. Deixa clar que no és permès criticar els suggeriments dels altres durant la sessió, però que tothom pot fer més suggeriments.
Quan s'hagin acabat els suggeriments, tu i els participants agrupeu els que siguin similars, tot eliminant-ne els duplicats, i redefiniu la llista. Se semblarà a la llista d'elements del folletó. (Si sorgeixen elements nous que no constaven en la llista original dels setze elements, et demanem que et possis en contacte amb nosaltres en aquest lloc web i que els descriguis; la teva contribució serà reconeguda en el lloc i afegida als setze elements originals).
Seleccionar les prioritats:
Després decidiu, com a grup, les prioritats. Quin dels elements d'enfortiment s'ha dafrontar primer? Pots utilitzar qualsevol número, des de l'u fins el que sigui necessari, però els has d'ordenar per ordre de prioritat.
Explica que els criteris per triar les prioritats no són fixos: poden ser començant pels problemes més fàcils de solucionar o pels que són més urgents. Es pot decidir deixar estar uns quants per més tard, i fins i tot determinar en quin moment futur s'han de considerar. Tot això ho ha de decidir el grup, tu només has de facilitar el procés.
És important deixar constància escrita de la reunió, apuntant la llista d'elements necessaris per l'enfortiment, i les prioritats del grup en termes de quins elements s'han de triar per posar-s'hi immediatament i de quins es pot, fins i tot, prescindir.
Generar estratègies:
Per cadascun dels elemeents que el grup decideixi treballar s'ha de generar una estratègia sobre com es modificarà l'element. Es pot suggerir més d'una estratègia per alguns elements.
A continuació, el grup ha de triar quines estratègies s'adoptaran per a cada element, i si dues o més són apropiades per a algun d'ells. En aquest mateix document es llisten els setze elements.
Explica'ls que els seus suggeriments sempre han de començar amb "Hauríem..." i mai amb "Haurien..." Com a grup, no tenen control sobre el que altres persones poden fer, només sobre el que ells, com a grup, decideixin fer.
Els pots entregar un full de paper amb el llistat dels setze elements repartits en les dues cares, deixant espai després de cada element perquè puguin prendre notes. Assegura't de que els suggeriments estan escrits a la pissarra, i copiats en l'acta de la reunió per un voluntari o el teu ajudant.
Afegeix la següent oració a cadascun dels setze elements: "Si aquest suggeriment és una de les prioritats del grup, pregunta com ells (no tu) s'ho faran per fer créixer l'element i enfortir l'organització." Recorda'ls que els seus suggeriments han de ser pràctics i factibles (és a dir, no es tracta de fer una llista de bones intencions).
- Altruisme. La proporció i grau en què els individus estan disposats a sacrificar els seus interessos particulars en benefici de l'organització com un tot (reflectit en graus de generositat, humilitat individual, orgull comú, recolzament mutu, lleialtat, preocupació, camaraderia, germanor).
- Valors comuns. El grau en què els membres de l'organització comparteixen valors, especialment la idea de que pertanyen a una entitat comuna que està per damunt dels interessos dels membres que la componen.
- Serveis comunals Instal·lacions i serveis (com ara equipament d'oficina, espai d'oficina, subministraments, un vehicle), el seu manteniment (conservació i reparació), sostenibilitat, i el grau en què tots els membres de l'organització hi tenen accés.
- Comunicacions. Dins d'una organització i entre ella i l'exterior, les comunicacions inclouen parlar, mètodes electrònics (per exemple, el telèfon, la ràdio, la TV, Internet), mitjans escrits (periòdics, revistes, llibres), xarxes, idiomes comuns, alfabetització i el desig i l'habilitat de comunicar-se (que implica tacte, diplomàcia, disposició per escoltar així com per parlar).
- Confiança. Encara que s'expressi en termes de confiança a nivell individual, quanta confiança comparteix l'organització com un tot? Això inclou: el convenciment de que l'organització pot aconseguir allò que vol fer, actituds positives, predisposició a fer coses, auto motivació, entusiasme, optimisme, actituds d'auto confiança en comptes de dependència, predisposició a lluitar pels seus drets, absència d'apatia i fatalisme, una "visió" d'allò que és possible.
- Context (polític i administratiu). Una organització serà més forta, més capaç d'enfortir-se i de mantenir la seva força quant més recolzament trobi en el seu entorn. Aquest entorn inclou elements tant polítics (com ara els valors i actituds dels líders nacionals, lleis i legislació) com administratius (actituds dels funcionaris i tècnics, així com les normatives i procediments governamentals).
- Informació. Més que en simplement tenir o rebre informació sense processar, la força d'una organització depen de la seva habilitat per processar i analitzar la informació, el nivell de conscienciació, els coneixements i el seny dels individus clau i del grup com un tot.
- Intervenció. Quin és el nivell i l'efectivitat de la dinamització (mobilització, formació per a la gestió, presa de consciència, encoratjament) que tenen com objectiu l'enfortiment de l'organització? La intervenció és sostenible o depen de decisions de donants externs que tenen uns objectius i uns plans diferents dels de la pròpia organització?
- Lideratge. Els líders tenen poder, influència, i l'habilitat de moure l'organització. Quant més efectiu és el lideratge, més forta és l'organització. El lideratge més efectiu i sostenible (per enfortir l'organització, no només els líders) és aquell que actúa seguint les decissions i desitjos de la totalitat de l'organització, que assumeix un paper capacitador i facilitador. Els líders han de tenir habilitats, predisposició i cert carisma.
- Contactes. No és només "allò que coneixes" sinó també "aquells que coneixes" que poden ser una font de força. (Com se sol dir en broma freqüentment, no és "conèixer el com", sinó "conèixer el qui" que aconsegueix feines). Fins a quin punt els membres de l'organització, especialment els líders, coneixen persones (i les seves agències i organitzacions) capaces de proveir recursos útils per enfortir la totalitat de l'organització? Els lligams útils, tant potencials com reals, que existeixen dintre de l'organització i amb altres persones externes a ella.
- Organització. És el grau en què els diferents membres de l'organització es veuen a sí mateixos com tenint un paper determinat cadascun d'ells per recolzar el tot (en contrast amb ser una mera col·lecció d'individus separats), incloent-hi (en el sentit sociològic) la integritat, estructura, procediments, processos de presa de decisions, efectivitat, divisió del treball i complementarietat de papers i funcions d'una organització.
- Poder polític. És el grau en què l'organització pot participar en la presa de decisions tant nacionals com de districte. Igual que els individus tenen diferents graus de poder dintre d'una organització, les organitzacions tenen diferents graus de poder dintre de la seva localitat, districte i nació.
- Aptituds. L'habilitat, manifestada en els individus, que contribuirà a l'organització i l'habilitat d'aquesta mateixa per aconseguir fer allò que vol. Inclou habilitats tècniques, de gestió, organitzatives i de mobilització.
- Confiança. És el grau amb què els membres de l'organització confien els uns en els altres, què, al seu torn, és un reflexe del grau d'integritat (honestedat, fiabilitat, franquesa, transparència, confiança) de l'organització.
- Unitat. És el sentit compartit de pertànyer a una entitat coneguda (és a dir, al grup que compon l'organització), encara que tota organització té les seves divisions o cismes (religiosos, de classe, d'estatus, d'ingressos, d'edat, de gènere, ètnics, de clans). La unitat es mesura pel grau en què els membres de l'organització estan disposats a tolerar les diferències i variacions entre ells i a cooperar i treballar junts, tenint un sentit de propòsit o visió comuns, i uns valors compartits.
- Riquesa. És el grau en què l'organització, com un tot (en contrast amb els individus que la componen) té control sobre recursos tant actuals com potencials, i la producció i distribució de béns i serveis escassos i útils, tant monetaris com no monetaris (incloent-hi donacions en treball no remunerat, en terres, en equipament, en subministraments, en coneixements, en aptituds).
Potser els teus participants creuran al començament que alguns d'aquests elements escapen al seu control. Per exemple, el context polític i administratiu al voltant de l'organització depend de decisions d'altri i no seves.
Explical's que poden proposar estratègies que incloguin la seva defensa, és a dir, que poden emprendre accions per influir en el context que els envolta. Com que tenen pocs recursos al seu abast, han de decidir si aquestes accions aconseguiran els resultats desitjats en el temps desitjat o no, i, per tant, reconsiderar si s'han d'incloure a la llista d'accions prioritàries.
En aquest moment s'ha de formular una estratègia general, consistent en totes les estratègies separades per cadascun dels elements prioritaris, i amb notes sobre quins seran altres elements que s'afegiran més tard.
Avaluar la capacitat actual i passada:
Aquest serà un bon moment per mesurar la força de la seva organització, doncs els participants ja s'han familiaritzat amb els elements de capacitat i són més conscients a l'hora d'observar com els poden aplicar a la seva pròpia organització. Explica'ls que utilitzaràs els setze elements de tal manera que els permetin, com a grup, avaluar la seva força relativa.
Vegeu el document i el mòdul sobre la mesura de la capacitat. Utilitzeu el mètode amb el grup aquesta vegada. (Vegeu Measurar la força). Fixa't (i explica-ho als participants) que mentre cadascuna de les seves valoracions pot ser objectiva, es farà un recull dels números que les assignin per a la totalitat del grup.
Deixa constància escrita dels valors assignats a cadascun dels elements i mantén un arxiu. Comenta els totals i les mitjanes amb el grup. Explica que a mesura que l'exercici de potenciació es va desenvolupant, retornaran a aqueste mètode d'avaluació per fer més mesures, i podran així comprovar els progressos fets.
Aquest calendari no és inflexible. Pots triar fer l'avaluació abans de escollir les prioritats d'entre els elements.
Posa l'estratègia en marxa:
Recorda als teus participants que aquesta avaluació i identificació de les accions necessàries no és només un exercici acadèmic. És l'hora d'assignar tasques, accions específiques, a individus específics. Fes-ho constar a la pissarra i en un informe que anirà amb tu.
No és suficient dir "S'ha de fer alguna cosa". Aquí el grup, guiat per tu mateix, ha d'identificar qui farà què, detalladament, en quina data, amb la col·laboració de quines persones, on, en quin context i quins són els resultats que s'espera obtenir.
Explica al grup quan tornaràs i identifica quins membres hauran de fer un informe sobre les accions que s'han fet entre reunió i reunió. Assegura't de que tothom entén quines accions ha de fer cadascú i que hauran d'informar dels resultats de la seva acció a la pròxima reunió.
S'ha de definir la data de la pròxima reunió. Depen del teu propi calendari de camp i de l'executiva de l'organització. La cadència òptima és entre dos i cinc setmanes.
En aquest moment, el mètode queda obert. El número de reunions següents depèn de molts factors, dels teus propis recursos, dels termes de referència de la teva feina, el temps disponible amb l'organització, i altres factors externs.
Depèn de tu portar un bon registre de totes les teves reunions. Utilitza un ajudant (o, si no tens altre remei, un voluntari) per prendre les notes originals de les decisions adoptades a la reunió (mentre tu fas la feina de facilitador), i després edita-les per portar un registre de les teves operacions, subratllant els suggeriments i decisions dels participants, no com una reunió tradicional (amb "esborranys", "qüestions plantejades", etc.). Repassa i analitza les teves notes per determinar quines accions portaràs a terme a les pròximes reunions, i quan introduir més elements.
Igual que passa amb altres mètodes de formació per a la dinamització i la gestió explicats en aquest lloc web, has d'emfatitzar que els participants s'impliquin en la presa genuïna de decisions. Això no vol dir que hagis de prendre els seus suggeriments inicials tal qual els formulen. Repta'ls. Recorda els mètodes de Sòcrates. Ajuda'ls a clarificar i redefinir les seves decisions demanant-los que justifiquin les teves tries i que prediguin els resultats de les seves accions. (Aquest repte és essencial, però no s'ha de fer durant les sessions de pluja d'idees).
Un bon moment per desafiar moltes de les coses assumides és quan s'està revisant una estratègia produïda en una reunió anterior, després d'haver tingut un temps per analitzar-la, assegurant-te de que les seves tries enfortiran, de manera efectiva, l'organització (vegeu "Dependència" i "Recursos ocults").
En algun moment, potser uns messos o fins i tot un any més tard, arribarà el temps d'aturar la teva intervenció, fer una valoració participativa amb el grup i veure quins resultats s'han aconseguit, decidir si es necessiten realment més intervencions, tancar la teva intervenció i informar a la teva pròpia agència i a la executiva de la teva organització client.
Conclusió:
El desenvolupament de la capacitat d'una organització, igual que el d'una comunitat, no és un fet o un procediment finit, sinó un que està en curs i té un final obert.
La teva intervenció no hauria de limitar-se a introduir algunes activitats que resultaran en un increment de la capacitat de l'organització, sinó també dinamitzar un procés que permetrà als membres de l'organització, amb l'implicació i el vist-i-plau dels òrgans gestors de la pròpia organització, continuar amb el procés de potenciació quan tu ja hagis marxat.
––»«––
Un taller:
 |