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DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS
Stimulant un renforcement organisationnel
par le Dr. Phil Bartle
traduit par Jovite de Courlon
Guide pour le facilitateur
Guide pour aider une organisation à développer sa force organisationnelle
Résumé :
Ce document décrit pour le facilitateur une méthode pour le développement de la capacité organisationnelle. Utilisant plusieurs des méthodes et techniques d’animation communautaire (pour renforcer des communautés à bas revenus) cette méthode est un guide pour le facilitateur appelé à stimuler le développement des capacités d’une organisation donnée.
Un de ses éléments fondamental est la participation (dans la prise de décision) , et il souligne le rôle du facilitateur en tant que guide et stimulant (et non comme contrôleur et exécuteur) du processus de développement des capacités.
Introduction :
Construction, développement de capacité, gain de pouvoir et renforcement ─ tout ceci va dans le sens d’une augmentation de l’habilité d’une organisation sociale à atteindre les buts qu’elle s’est elle-même donnée. Un début profitable est (1) de regarder la capacité comme un ensemble de seize éléments fondamentaux (voir Éléments de capacité), (2) de considérer que l’organisation (et non vous, le facilitateur) peut développer par elle-même sa propre capacité, (3) de considérer que la démarche la plus effective que vous puissiez adopter est de promouvoir la participation de tous les membres de l’organisation, et (4) que votre rôle est de guider, d’encourager et non de contrôler.
L’organisation que nous décrivons ici peut être une OCB (organisation communautaire de base) (il en existe de non enregistrée, sans personnalité juridique légalement constituée), une association (avec personnalité juridique) une ONG (organisation non gouvernementale), une entreprise privée (ex. affaires, commerce), ou une agence ou un département ou un ministère gouvernemental ou de l’UN. La technique dérive d’une méthode de renforcement de communautés à bas revenus, ce qui incluse une formation à la gestion.
Pour commencer votre travail, vous avez besoin en tout premier lieu, de rencontrer les leaders et les exécutants de l’organisation. Expliquez que vous avez besoin de leur support actif de leur approbation de votre méthode. Vous pourriez vouloir leur remettre une copie d’une page des seize éléments de force.
Le plus important est d’expliquer que le développement des capacités requière la participation de tous les membres de l’organisation (le personnel et/ou volontaires), ceux du plus haut et du plus bas niveau social. Si les leaders ou les exécutifs (le bureau, le comité de gestion…) ne sont pas d’accord avec votre démarche participative (assurez vous qu’ils ont bien compris que vous avez l’intention que tous les membres participent à la prise de décision quant à tout changement éventuel que l’organisation pourrait entreprendre), alors il serait avisé de les dispenser de vos services, expliquant que sans une prise de décision par tous les membres, vous ne pouvez ne pouvez assurer que la capacité de l’organisation sera augmentée par votre méthode.
Leur accord est requis pour assurer la légitimation de votre méthode, et doit être formalisé et communiqué à toutes les personnes concernées.
Déterminez les besoins :
Demander un rassemblement de tous les membres de l’organisation. Expliquer votre intention, et que de leur total participation dépend l’utilité du processus.
Que tout changement devra être suggéré et approuvé par eux-même, votre rôle étant de facilité et de les guider dans ce processus. Dites leur qu’en premier lieu, vous et eux avez à identifier les changement nécessaires, pour que vous puissiez offrir quelques lignes directives, mais qu’ils doivent décider en tant que groupe quel changement doit être réalisé. Il pourrait être utile pour vous, ici, d’avoir recours à la tempête d’idées.
Ces besoins initiaux et cette analyse de situation avec la groupe peut prendre un ou deux jours. Plus le groupe est grand, plus le temps il faudra.
Faites leur savoir que votre intention et la leur est d’améliorer la force de l’organisation et que cela demandera un travail et une contribution de chacun. Ceci ne se fera pas en une unique réunion, mais la première réunion sera nécessaire juste pour identifier les actions à entreprendre; les réunions suivantes serviront à suivre les actions entreprises et à modifier ou affiner ou même revoir le processus selon les besoins.
Il serait profitable pour vous ici d’être pleinement familiarisé avec l’ensemble des seize éléments de renforcement du pouvoir, et de faire des suggestions ou des explications sur certains d’entre eux qui pourraient manquer. Vous pourriez éventuellement distribuer une de ces listes et décrire brièvement chaque élément du renforcement. (voir le Feuillet des éléments).
Tout comme lors d’une session de “tempête d’idées” (brainstorming) vous utiliserez un tableau (ex un rouleau de papier géant ou du papier fixé au mur) et appellerez aux contributions sur ce qu’un développement (ou un renforcement) de capacité demanderait ou sur ce en quoi il consisterait, ses composants. (chaque idée est notée séparément, pas de recherche préalable de consensus). Vous expliquez qu’aucune critique des suggestions de chacun n’est permise pendant la session, mais que chacun est invité à faire davantage de suggestions ou d’approfondir des suggestions faites.
Quand toutes les suggestions sont épuisées, vous et les participants regroupez les suggestions semblables ou en double et affinez la liste. Le résultat sera joint à la liste distribuée des seize éléments. (Si des éléments de force ainsi identifiés ne nous semblent pas être considérés dans la liste des seize éléments, nous vous demandons d’écrire à ce site et de les décrire; votre contribution sera reconnue sur le site et sera ajouté aux seize).
Sélectionnez les priorités :
Ensuite, vous décidez ensemble, en tant que groupe. Le(s) quel(s) des éléments de force sera abordé en premier?
Il n’y a pas de limite dans le nombre d’éléments que vous choisirez, mais vous aurez besoin de les lister selon ceux qui s seront nécessaires en premier. Expliquer que les critères de choix de priorité ne sont pas fixes, ils peuvent suivre le degré de facilité que chaque élément a d’être corrigés ou de leur degré d’urgence.
Vous pouvez décider ici d’en mettre certain de côté pour plus tard, et même déterminer à quel moment ils devront être attaqués dans le futur. Les décisions doivent venir du groupe lui-même, votre rôle étant d'en faciliter le processus.
Il est important de maintenir un registre de la rencontre, de noter les éléments nécessaires au renforcement et les priorités du groupe indiquant quels éléments doivent être choisis pour un travail immédiat, les quels pour plus tard et les quels pourraient même être laissés de côté.
Produisez des stratégies :
Pour chacun des éléments sur lequel le groupe a choisi de travailler, il est nécessaire d’élaborer une stratégie de comment le modifier. Il peut être suggéré plus d’une stratégie pour certains éléments.
Le groupe a alors besoin de choisir quelle stratégie sera suivie pour chaque élément, et si deux ou plus sont appropriées pour n’importe lequel d’entre eux. La liste des seize éléments est présente.
Donnez leur comme consigne que leur suggestion doivent toujours commencer par “Nous devrions…" et jamais par "Ils devraient…" En tant que groupe, ils n’ont aucun contrôle sur ce que d’autres peuvent faire, seulement sur ce que eux, en tant que groupe, décide de faire. Vous pourriez éventuellement distribuer une simple feuille de papier, listant huit des éléments suivants de chaque côté laissant après chacun pour qu’ils écrivent. Assurez vous que les suggestions sont écrites sur le tableau et enregistrées dans le journal de rencontre par un volontaire ou votre assistant. Ajoutez la phrase suivante à chacun d’eux: "Si ceci constitue une priorité du groupe, se vous demander comment vous (et non le facilitateur) pourraient faire pour améliorer cet élément et renforcer l’organisation." Rappelez l’importance de donner des suggestions pratiques et “faisables” (ex:pas seulement des «vœux pieux»).
- Altruisme. Proportion ou degré que des individus sont disposés à sacrifier leurs bénéfices propres en faveur de l’organisation (reflète le degré de générosité, humilité individuelle, orgueil commun, aide mutuelle, loyauté, préoccupation, camaraderie et fraternité).
- Valeurs communes. Degré de partage de valeurs par les membres de l’organisation, en particulier l’idée d’appartenir à une entité commune et qui supère les intérêts de ses membres.
- Services communautaires. Les facilités et les services offerts par une organisation (comme espace de travail, équipement, salles de bains, instruments, fournitures, accès aux salles de bains, et autres facilités pour les fonctionnaires, facilités de travail, plantes, eau potable) sa conservation (entretient et réparation) et le degré d’accès des membres de l’organisation.
- Communications. Au sein de l’organisation, entre elle et l’extérieur, la communication comprend « parler », méthodes électroniques (téléphone, radio, TV, Internet), réseaux, compréhension mutuelle de la langue, connaissance et désir et capacité de communiquer (ce qui implique tact, diplomatie, désir de communiquer tout comme de parler) en général.
- Confiance. Bien qu’elle s’exprime de forme individuelle, quelle confiance existe dans l’organisation comme un tout. Par exemple, l’assurance que l’organisation a pour atteindre ce quelle veut faire.
- Contexte (politico-administratif). Une organisation sera forte, capable de devenir toujours plus forte et de maintenir sa force, quand il existera autour d’elle une ambiance favorable et d’encouragement à son renforcement. Cette ambiance, incluse (1) politiques (valeurs et attitudes des leaders nationaux, système, législation) et (2) administratifs (attitude des fonctionnaires, techniciens, au delà des règlements et procédures gouvernementaux) l’ambiance légal, contexte légal.
- Information. Plus que de posséder ou de recevoir de l’information non travaillée, la force d’une organisation vient de sa capacité de travailler et d’analyser l’information, du niveau de conscientisation, de connaissance, de savoir des individus clef et de l’ensemble du groupe.
- Intervention. 0 quel point l’animation visant le renfort de l’organisation (mobilisation, gestion de la formation, conscientisation, stimulation) est effective? Les pouvoirs internes et externes augmentent le niveau de dépendance et débilitent l’organisation ou incitent-ils ses membres à agir et donc à devenir plus forts?
- Leadership. Les leaders ont le pouvoir et l’habilité de faire bouger l’organisation; Plus le leadership est effectif, plus l’organisation est forte. Le leadership le plus effectif et viable (pour renforcer l’organisation et non seulement pour ses leaders) est celui qui agit suivant les décisions et désirs de l’organisation dans son ensemble, quand il joue le rôle de «possibilitateur» et de facilitateur.
- Réseaux. Non seulement “ce qui se sait” (know how), mais aussi “qui connaît-on” (know-who), peut être une source de force. (il se dit fréquemment que qui non seulement «sait faire» mais aussi «connaît quelqu’un» trouve du travail). Jusqu’à quel point les membres de l’organisation, en particulier ses leaders, connaissent des personnes (et leur agences/organisations) qui peuvent pourvoir des ressources utiles qui renforceront l’organisation dans son ensemble?
- Organisation. Le degré avec le quel chaque membre de l’organisation se considère comme ayant un rôle prépondérant d’appui à l’ensemble (ce qui diffère d’une simple collection ou juxtaposition d’individus séparés) incluant (dans un sens sociologique) intégrité organisationnelle, structure, procédures, processus de prise de décision, effectivité, répartition des tâches et complémentarité des rôles et des fonctions.
- Pouvoir politique. Le degré de participation possible de l’organisation aux décisions au niveau local, municipal, du district ou de la nation. Tout comme varie le pouvoir des individus au sein d’une organisation, le pouvoir et l’influence d’une organisation varie au niveau du district ou de la nation.
- Habilités, savoirs, compétences. Habilités manifestées par les individus qui contribueront pour l’organisation, leur capacité de faire avancer ce qu’ils veulent, habilité, savoirs faire techniques, habilités de gestion, d’organisation, de mobilisation.
- Confiance / Crédibilité. Le degré de confiance mutuelle des membres de l’organisation et en particulier envers ses leaders, ce qui reflète à son tour le degré d’intégrité (honnêteté, fiabilité, ouverture, transparence, crédibilité) au sein de l’organisation.
- Unité. Unité veut dire sentiment partagé d’appartenance à une entité connue (le groupe qui compose l’organisation). Même si chaque organisation a ses divisions, ses schismes (religieux, de classe, statut, admission, âge, sexe, ethnie et clan), le degré de tolérance des membres de l’organisation envers les différences et les variations entre coopérer, travailler ensembles, le sentiment d’une vision ou d’un dessein commun, de valeurs partagées.
- Richesse. Le degré de contrôle que l’ensemble de l’organisation, en dehors des différences individuelles (de ses membres constituants) a sur les ressources réelles et potentielles, production et distribution de biens utiles et de services, monétaires et non monétaires (en autres, travail, terre, équipement, fournitures, connaissances et habités et savoir faire).
Les participants pourront croire que certains éléments dépassent leur contrôle. Par exemple le contexte politique et administratif autour de leur organisation dépendent de décisions venant d’autres qu’eux même.
Expliquez comment ils peuvent soulever la question avec des stratégies incluant la plaidoirie exemple d’actions qu’ils peuvent mener pour influencer le contexte autour d’eux. Tenant compte des limites des ressources qu’ils ont en main, ils ont à décider si de telles actions pourrait atteindre ou non à temps, les résultats qu’ils désirent. Puis, ils devront re-décider si elles devront être listées parmi les actions prioritaires à entreprendre.
Une stratégie global devra alors être tracée, consistant en l’ensemble de toutes les stratégies séparées pour chaque élément prioritaire, et le registre des éléments qui devraient être ajoutés plus tard.
Évaluez capacité courant et passée :
Il faudra du temps jusqu’à ce que les participants se familiarisent avec les éléments de capacité et plus d’observer comment ils pourraient les appliquer à leur propre organisation, pour mesurer la force de leur organisation. Expliquez leur que vous allez utiliser les seize éléments de telle manière que cela leur permettent d’évaluer, en tant que groupe, leur force relative.
Voir le document et le module sur la mesure de la capacité. Utiliser maintenant la méthode avec le groupe. (Voir Mesurer le renforcement). Notez (et expliquez aux participants) que chacune de leur évaluation peut être subjective, le résultat du groupe sera le rassemblement de l’ensemble des valeurs de chacun des participants.
Rappelez les valeurs de chacun des éléments. Discutez les totaux et les moyennes avec le groupe. Expliquez qu’au fur et à mesure de l’exercice de renforcement du pouvoir, ils reviendront à cette méthode d’évaluation pour faire de nouvelles mesures, afin de pouvoir témoigner de tout progrès.
Cet enchaînement n’est pas rigide. Vous pouvez choisir de faire l’évaluation avant d’établir les priorités parmi les éléments.
Établissez la stratégie dans mouvement:
Rappelez aux participants que cette évaluation et cette identification des besoins d’actions ne sont pas de simple exercices académiques. Il est temps d’attribuer des tâches, des actions spécifiques à des individus spécifiques. Ecrivez les sur le tableau et faites en un registre que vous emporterez avec vous.
Il ne suffit pas de dire "Il faut faire quelque chose." Ici, le groupe, guidé par vous-même, doit identifier qui va faire quoi, spécifiquement, à quelle date, avec qui d’autres, où, dans quel contexte, et avec quel résultat attendu.
Dites au groupe quand vous reviendrez, et identifier qui assurera le registre sera le rapporteur de quelles actions à être menées entre les réunions. Assurez-vous que tous ont compris que les actions doivent être menées par ceux qui ont été identifiés pour et que leur rapport des résultats obtenus sera attendu lors de la prochaine réunion. La date de votre prochaine réunion devra être marquée. Elle dépendra de votre propre programme de travail et de la gestion exécutive de l’organisation. Un intervalle de deux à cinq semaine serait optimal.
A ce point, la méthode s’ouvre (s’étale, s’élargit). Le nombre de réunions suivantes dépend de plusieurs facteurs, de vos propres ressources, des termes de référence de votre travail, le temps et les moments disponibles avec l’organisation, et d’autres facteurs externes.
Il est à votre critère de garder de bons registre de toutes les réunions. Ayez recours à un assistant (ou, avec une certaine réticence, à un volontaire), pour prendre notes à mesure des décisions prises en réunions (pendant que vous facilitez) et qui éditerait plus tard vos notes comme un journal de vos opération, soulignant les suggestions et les décisions des participants, non pas comme dans une réunion traditionnelle (avec des «compte rendus» des «agenda de la réunion», etc.). Relisez et analyser vos notes afin de déterminer quelles actions vous allez menées lors des prochaines réunions, et quand introduire de nouveaux éléments.
Tout comme dans les autres méthodes de formation en animation et gestion sur ce site, vous soulignerez l’importance de l’engagement des participants dans une véritable prise de décision. Ce qui ne veut pas dire que vous deviez toujours prendre à la lettre leur première formulation de leurs décisions.
Ce qui ne veut pas dire que vous deviez toujours prendre à la lettre leur première formulation de leurs décisions.
Défiez les. Rappelez la méthode de Socrates.
Aidez les à clarifier et à affiner leur décisions en leur demandant de justifier leur choix et de prévoire le résultat de leurs actions. (Ce défi, ces provocations sont importantes, mais ne doivent pas avoir lieu pendant les sessions de “tempêtes d’idées" ––brainstorming sessions).
Un bon moment pour provoquer plusieurs hypothèses est au moment de revoir une stratégie produite lors d’un précédente réunion, après avoir eu du temps pour l’analyser, en s’assurant que leur choix renforcera de fait l’organisation (voir " Dépendance " et " Ressources latentes "). A un moment donné, peut être quelques mois ou une année plus tard, il sera temps d’arrêter votre intervention et de faire une évaluation participative avec le groupe pour voir quels résultats ont été atteints, décider si de futures interventions sont réellement nécessaires, marquant ainsi une clôture de votre apport et la réalisation d’un rapport à votre propre agence et au corps exécutif de votre organisation cliente.
Conclusion :
Le développement de la capacité d’une organisation, comme celle d’une communauté, n’est pas un événement fini ou une procédure. C’est une démarche et un processus continus et sans fin pré-établie.
Votre intervention ne doit pas seulement se limiter à l’introduction d’activités qui résulteraient en un accroissement de la capacité de l’organisation, elle doit aussi stimuler le processus qui permettrait aux membres de cette organisation, avec l’implication et la bénédiction des responsables de cette organisation, de continuer le processus de renforcement après votre départ.
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Atelier :
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