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能力发展
促进已增长的组织性力量
由 菲尔·巴特 博士/著
王玉山/译 曾昌捷/修订
推进者指南
行动指南：如何帮助一个组织发展它的组织性力量
摘要
本文档为促进者描述了一种开发组织性能力的方法。
为了激励低收入群体，这种方法论使用了很多关于社区动员者方面的方法和技术，是一个就分配给促进者如何刺激和推进一个具体社区的已增长能力方面的指导。
它最重要的因素就是参与（尤其是在决策制定方面的），它强调促进者在能力开发过程中所扮演的一种指引和推进的角色，而非担当控制者或操作实践者。
简介：
能力创建，能力开发， 激励与巩固，诸此种种都描述了社会性组织的能力之增长，以达到该组织预设的目标。
一个有价值的起始是我们观察到：（1）由十六种基本要素所组成的能力（见 “激励的要素”）已出现；（2）单单组织本身（而不是促进者你自己）就可以发展自己的能力；（3）你自己可以采取的最有效的途径是借助于组织所有的成员推进其广泛参与；（4）你自己的角色是指引并推进它，而不是控制。
我们在此处所描述的“组织”可以是一个社区化组织（CBO）、非政府组织（NGO）、私企（如商业公司），乃至于政府或联合国部门、机构或各部。而我们此处 所谈的这种方法、技巧则源自于一种激励低收入群体方面的方法论，其中也包括了管理培训。
为了开展你的工作，你首先需要跟该组织的领导或主管人员碰个面，向他们解释清楚你需要他们的积极支持以及对于你自己行事方式的同意。你可以给他们一份载明十六个能力因素的单页资料，但更重要地是，你得向他们说明能力的开发需要组织所有成员（正式职员或志愿者）的参与，包括那些在上下各个社会层级的人员。
你得让领导们或主管人员理解到，你那种无论就任何变革都应让所有成员充分参与决策制定过程的企图，其所有后果均是由组织来承担的。在确保此前提下，如果他们依然不同意你的参与型方式，那明智的做法就是收回你的各种服务了，因为你可以跟他们解释，若没有全体成员对决策制定的充分参与，你并不能确保可以通过自己的方式增强组织的能力。
他们同意之必需乃是为了确保你行事方式之正当合法，你应当使这种同意正式化，并就其中所会涉及的所有考虑因素均达到互相知会和通气。
确定需求：
召集一个所有组织成员的大会，向他们解释清楚你的目的，使之明了整个行动进程之有用完全得益于他们充分的参与。
每一个变革的建议都必须是由他们提出并且经过其商定、同意，你的定位则在于在整个过程中帮助和指引他们。告诉他们你们共同要做的第一件事就是必须辨别到底哪些变革是必须的——在这一方面你可以提供一些指引方针，但是他们自己作为一个整体必须决定将要做出什么变革。在这里你介绍一下头脑风暴的方法或许会很有用（请参见 “集体研讨”）。这种关于团体的初始需求和情境分析，或许需要一两天的时间。而团体越大，花费的时间就越长。
让他们知道你和他们的意图在于提高组织的能力，而这会作用到每一个人所扮演的角色中。一次会议不能解决所有问题，但是第一次会议上则需要决定出将要采取什么行动，之后的会议则需要跟踪行动的展开并根据需要的进程对其修正和改良。
至此，完全熟悉构成激励机制的十六个核心要素并就其中易于疏漏和错过的部分作出建议和解释将是非常有用的。你可以分发下去一份宣传册，详细罗列并简要描述每一个激励要素（见 “要素宣传册”）。
当在“集体研讨”的会议中，你可以用一个板（比如说钉在墙上的新闻纸之类的），然后征集关于需要哪些能力发展以及这些能力开发由什么构成的等方面的建议。你应该向他们解释在会议期间大家尽可畅所欲言，每个人都可以对别人的建议作出评判，但是每个人都最好能做出进一步的建议。
当穷尽了建议之后，你和参加者集体一块儿汇总一下其中重复或近似的建议，并提炼出一个建议清单出来，这份清单类似于分发材料中的要素清单。（如果你发现有一些要素清单中所没有涵盖于内的能力要素，我们非常欢迎您在本网站联系我们，描述这些要素的内容。你的贡献将会在本网站得到认可并添加进已有的十六个要素之列。）
选择优先次序：
接下来，你们作为一个整体应该就优先次序的问题作出决定，即哪一个能力要素应该被首个解决？从一个到所有的能力要素中，你们可能会选出其中的一些，但是这同样需要你们依照何事优先的原则列出一个清单来。
选择优先次序的标准并不是固定的，它们可能决定于本身矫正的难易程度或者需要它们的迫切度。你们可以决定把其中的一些标准搁置到以后来做，甚至决定具体在将来的什么时候再着手弄。当然，所有的这些决定都应该是集体的决定，你自己则推进整个进程。
做会议记录将会是非常重要的，其中对于需要强化的要素目录、集体决定的关于哪些要素被选定立马要做、哪些稍后、哪些甚至可以被忽略等的优先次序则需要着重记录。
生成战略：
对于集体选取运转的每一个要素而言，需要生成一个如何修正它的策略，对于一些要素来讲会不止一个策略。
如果有两个或两个以上的策略均适合于其中的任何一个，集体随后需要选出每一个要素所将进行的策略。下面就是十六个要素清单。
指导他们，使其建议总是以“我们应当”而非“他们应当”开头。作为一个整体，他们没有对于其他人应该做什么的控制权，而只有在作为整体的集体决定做什么的时候的建议权。
你可以给他们分发只有一个表格的纸张，在正反面分别列出下面的八个要素，并在每一个要素后面留出相应的空间以方便他们做笔记。要确保所有的建议均是写在板上的，而且均被志愿者或你的助手誊写在会议记录中。
在每一个要素后面都附上这句话：“如果这一条是集体要优先考虑的，那问问他们（而不是你自己）打算如何增强要素、强化组织。”要提醒他们，需要提出的是一些实际的、有操作性的建议，而不仅仅是愿想。
- 利他： 个体准备好为了组织整体的利益而牺牲自己的利益的比例和程度（反映于慷慨程度、个体谦卑程度、共同荣誉感、相互支持、忠诚度、关心度、同志之间的关怀，以及兄弟姐妹般的感情）。
- 共同价值准则： 组织的成员们共享同一个价值、特别是那种他们共属于同一个实体（在该实体中，共同体的利益取代了处于其中的各成员的单个利益）的观念的程度。
- 共有服务项目： 设施和服务项目（比如办公设备、办公地点、物资供应、交通工具等）、维修保养费用（信赖度高的维护和修理）、可持续性以及组织所有成员能在多大程度上接近、利用它们。
- 沟通： 无论在组织内部，还是组织本身与外部之间，沟通都包括口口交谈、电子方式交流（如电话、收音机、电视和因特网）、纸媒（报纸、杂志、书）、社交网络、互相可理解的语言、读写能力以及沟通的意愿和能力（这意味着沟通时的老练圆滑、交际手段和听、说的意愿）。
- 信心： 从字面来看尽管表达了一种个体的自信，但是在此处，它强调组织作为一个整体之时到底共享了多少信心。比如说，对于组织可以达到任何它想达到的目标的理解、积极的态度、自愿性、自我激励、热忱、乐观、自力更生而非附属依赖的态度、甘愿为组织的权利而抗争、避免冷漠和宿命论以及关于“什么是可能的”的先见之明。
- 政治和行政环境： 一个组织越是存在于一个能够支持它巩固和强化的环境中，它越能会更强大、更有能力变强并更能维持自己的力量。这种环境包括政治的（包含国家领导人的价值和态度）和行政的（公务员和技术人员的态度、政府规章和程序等）因素。
- 信息： 除了要拥有和接受未被加工的信息之外，组织力量还依赖于处理和分析信息的能力、认知水平以及在关键个体和组织整体之中获得的知识和智慧。
- 干预： 以强化组织为目标的人为介入 （动员、管理培训、意识提升、激励）范围和效果是什么？这种干预是持续性的还是它依赖于有着不同于组织自身目标和日程的外部捐赠者的决定？
- 领导力： 领导者有权力、影响力和能力去使组织运作起来，这种领导力越有效，组织就会越强。为了强化组织而非单单增强领导者力量的领导制，其最有效和最持久的在于执行时是为了遵循作为组织整体的决定和要求并且扮演一个创造可能性并推进之的角色。领导者必须具备相应的能力技巧、意志力、乃至一些非凡的领导魅力。
- 社交网络： 它不仅仅是指“你知道什么”，而且还指“你知道谁”，因为后者完全可以成为一种力量的来源，这就像我们经常开玩笑说的那样，不是“知道怎样”而是“知道谁”才可以让你找到工作。那组织成员、尤其是领导者们认识那些能提供用来增强组织整体能力的有用资源的人、机构和组织的范围有多大？这种有助益的联系，无论是潜在的还是现实的，都存在于组织内部以及与组织外部其他人的联系中。
- 组织： 组织内不同的成员均视自己皆承担着支持组织整体（而非一个个分开个体的简单集合）的角色之程度，从社会学意义上来讲，包括组织的一体性、结构、程序、决策过程、效果、劳动的区分以及其在作用和功能上的互补。
- 权能： 组织能参与到国家和地区决策制定的程度。就像作为个体的每一个人在组织内部有不同的权力和力量一样，组织也在其所在的地方、区域以及国家内有着不同的权能。
- 能力技巧： 组织中的个体所拥有的明显的能力，将会对组织有所裨益，并培养组织成功做到其想做的事情的能力——包括技术技能、管理技能、组织技能以及动员技能等。
- 信任： 组织成员相互之间的信任度，尤其是其对组织领导的信任度。这反过来也反映了组织内部一体性（忠诚度、可依赖度、开放性、透明度和可信赖度等）的程度。
- 团结统一： 尽管每一个组织都会有各种分野和派别（宗教、阶级、身份、收入、年龄、性别、种族、党派等），但是应有归属于一个已知实体的共同意识（如小组组成组织）。团结意即组织的成员在多大程度上愿意容忍各自之间的不同和变化、愿意一起合作做事，以及一种共同目的和视野意识以及共享的价值观。
- 财富： 组织作为一个整体（相对照于其内部的每一个个体）对现实和潜在资源的掌控程度，以及生产和分配稀缺有用物品和服务、资金和非金钱性要素（涵盖志愿捐献的劳力、土地、设备、物资供应、知识信息以及技能等 ）能力的程度。
你的参与者们刚开始时可能会觉得这些要素中的一些难以把握，比如说，组织周围的政治性和行政环境更取决于其他人的决定而非他们自己。
告诉他们，他们可以提出一些允许其为之辩护的战略（诸如认为他们的行动可以影响其周围环境）。然而由于他们手上只有有限的资源，他们就不得不决定这样的行动是否可以及时达到他们可欲的结果，并由此再三斟酌这些行动是否应该被放入那些考虑优先实施的行动之列。
接下来，就必须提出一个由一个个考量到每个优先要素的分战略所组成的全局性的战略了，同时标明其他的哪些要素是要在随后就添加上去的。
评估当前和过去的能力：
在参与者们熟悉了能力的诸要素并对于其如何投身于组织更有意识地看待后，这对于考量他们所在组织的能力将会是一个很好的时机。跟他们解释清楚，你将要运用十六个能力要素作为方法对于作为整体的他们的相关能力做出评估。
参见关于能力考量的文档和模块。这次使用的是针对小组的方法（请参见 “能力考量”），对他们中每一个人的评价或许是主观的，然而从每一个成员那里得到的评价数字将会被集中起来作为集体的评估结果，对此要特别注意并需要阐明给参与者们。
记录下每一个要素的值，对集体的总数和平均数进行讨论。告诉他们，随着激励活动的进行，他们还将返回这种评价方法以作进一步的评估，这样他们就可以见证自己的每一点进步。
这种对于时间的掌握不是一成不变的，你尽可以在选择诸要素中的优先要素之前选择做这种评估。
设置运转中的战略：
提醒你的参与者，对于所需行动的评估和认证不仅仅是一种学术上的活动。是时候分配任务、具体行动至每一个具体个人了。把分配结果记在板上，并做好记录随身携带。
只是说“有些事必须得做”是不够的。此处你所指导的这个集体，必须明确谁将要具体在什么时间、什么地点、什么环境下、牵扯到其他什么人、做什么事，而期望的结果又是什么。
告诉该团体，你将在休会期间的什么时候再次开展评估和认证、哪些人将要下次会议上汇报其在该期间内已实施的行动。确保每一个人都理解，已分配下去的行动必须由指定的人去实施，且希望这些人具体在下次会议上做关于他们行动结果的哪些汇报。
你们下次会议的时间应当是事先就定好的，这取决于你自己领域的实践计划以及组织的执行管理。每二到五周的开一次会算是一个比较合适的时间。
在这一点上，方法是公开的。你们接下来的会议数量取决于许多因素：你自己的资源、你工作的参考时限、该组织方便的时间以及其他外在的因素。
做好所有会议的记录是决定于你的。当你在推进和引导会议的时候，让你的助理（志愿者也勉强可以）对会议上的决定作出进行原始的记录（重点注意记录的应是参与者们的建议和决定，而不是传统意义上强调时间、提议事项的会议记录），随后让整理后的会议笔记成为你的操作记录。反复阅读并分析你的记录，以决定在下次会议上你应该采取什么行动，以及在什么时候引进更进一步的要素。
一如本站点的其他活力和管理培训方法一样，你强调的重点也应该是让你的参与者们都能够参与到真正的决策制定过程中。这并不意味着你必须总是将他们最初始的建议作为已成形的正式结论来对待，你应该记着苏格拉底的办法，对其建议进行质疑和挑战，通过让他们为自己选择辩护以及预测行动结果的方法帮助他们明晰和提炼自己的决定。这种挑战是必须的，但是在“头脑风暴”会议中不能实行该方法。
质疑众多假设的最好时间是在当你们回顾早期会议中所产生的战略的时候，在你们已经有时间去分析它时，务必确保他们的选择在世界上确实能强化组织的能力（请参见“依赖性”和“隐性资源”）。
在某些时候，或许是几个月或一年之后，你就可以不再插手了，和集体一起做一个参与评估，看看哪些结果已经达到，再决定进一步的干预是否是集体所需要的，停止输入并向你所在的机构或委托组织的执行人进行报告。
结论：
就像社区的能力开发一样，一个组织的能力开发也不是一些有限的事情或程序就可获致的，它是一个持续不断、永无止境的进程。
你的介入不应仅仅是介绍进去一些可以促使组织能力增长的活动而已，还应该推进一种能够允许组织的成员们在你离开后仍参与并祝愿组织管理的进程。
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