Tweet
Traduceri:
Bahasa Indonesia
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Português
Română
Alte Pagini:
Module
Harta Site-ului
Cuvinte Cheie
Contact
Document Folositoare
Link-uri Folositoare
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
DEZVOLTAREA CAPACITĂŢII
Stimulating Increased Organizational Strength
de către dr. Phil Bartle, PhD
tradus de către Mititelu Robert
Linii de Urmat ale Facilitatorilor
Linii de urmat pentru ajutarea unei organizaţii să-şi dezvolte puterea organizaţională
Abstract:
Acest document descrie o metodă de dezvoltarea capacităţii organizaţionale pentru facilitator.
Folosint multe din metodele şi tehnicile mobilizatorului de comunităţi (pentru împuternicirea comunităţilor cu venit mic), această metodologie este un ghid pentru un facilitator care vrea sa stimuleze capacitate mărită unei organizaţii specifice.
Cel mai important element al participării (în luarea de decizii), şi care practic extinde rolul facilitatorului ca un ghid şi stimulent (nu ca cel care controlează sau implementează) al procesului de dezvoltarea capacităţii.
Introducere:
Clădirea capacităţii, dezvoltarea capacităţii, împuternicirea şi întărirea - toate descriu o creştere in abilitatea unei organizaţii sociale să atingă obiectivele sale care sunt puse de organizaţie.
Un inceput valoros este (1) a vedea capacitatea fiind compusă din şaisprezece elemente fundamentale(vezi: Elementele Împuternicirii), (2) a vedea ca organizaţia (nu tu facilitatorul) singură poate dezvolta capacitatea proprie, (3) a vedea ca cea mai eficienta abordare pe care o poţi avea este să promovezi participarea a tuturor membrilor organizatiei, şi (4) că rolul tau este de a ghida şi stimula, nu de a controla.
Organizaţia pe care noi o descriem poate să fie OBC (organizaţie bazată pe comunitate), ONG(Organizaţie Non Guvernamentală ), întreprindere privată(ex o afacere), sau un departament ONU sau al guvernului, agenţie sau minister. Tehnicile sunt derivate din metodologia împuternicirii unei comunităţi cu venit mic care includ training în management.
Pentru a începe munca ta, trebuie mai întâi să te intâlneşti cu liderii sau directorii organizaţiei. Explică-le că tu ai nevoie de împlicarea lor activa şi de aprobarea metodelor tale. Este posibil ca să doreşti să le dai o pagină cu lista celor şaisprezece elemente ale puterii. Cel mai important, le vei explica că dezvoltarea capacităţii are nevoie de participarea tuturor membrilor organizaţiei(staff şi voluntari), incluzând acei care se află la cel mai inalt şi cel mai jos nivel social.
Dacă liderii sau directorii nu sunt de acord cu metoda ta participatoare(asigură-te ca ei inteleg ca tu intenţionezi să ii implici pe toţi membrii în luarea de decizii indiferent de problemele pe care le confruntă organizaţia), apoi ca ar fi înţelept să retragi serviciile, explicând că fără decizia finală luată de către toţi membrii, nu poţi asigura faptul că nu poţi garanta capacitatea organizaţiei va creşte prin metodele tale.
Înţelegerea are nevoie de a asigura legitimitatea metodelor tale şi ar trebui formalizată şi comunicată tuturor celor implicaţi.
Determină Nevoile:
Organizează o întâlnire cu toţi cu membrii organizaţiei. Explică-le scopul tău şi faptul că participarea lor totală va fi necesară ca procesul să fie util.
Orice schimbări care trebuie să fie sugerate şi aprobate de către ei şi că rolul tău este de a ghida si de a ii facilita în acest proces. Spune-le că prima dată tu împreuna cu ei trebuie să identificaţi de ce schimbări este nevoie, că tu poţi să le oferi nişte linii de ghidare, dar că ei trebuie să decidă precum un grup care schimbări să fie luate. Poate să fie util pentru tine să îi introduci metodei de "brainstorm" (vezi, Brainstorm). Aceasta are nevoie iniţial de analiza situaţiei, cu grupul, şi poate dura una sau două zle. Cu cât este mai mare grupul cu atât va dura mai mult.
Adu-le la cunoştinţă faptul că intenţia lor este de a îmbunatăţi puterea organizaţiei şi că acest lucru va necesita muncă din partea fiecăruia. Nu va fi gata totul dupa o singură şedinţă, dar de prima întalnire va fi nevoie doar pentru a determina ce acţiuni vor fi întreprinse şi întalnirile ce vor urma vor fi urmate de acţiunile întreprinse, şi faptul ca este nevoie să modifici, să rafinezi procesul.
Aici ar fi util pentru tine să fii foarte bine familiarizat cu cele şaisprezece care reprezintă cheia împuternicirii şi fă sugestii şi explicaţii despre câteva dintre ele care par a fi ratate. Este posibil ca tu să doreşti să le dai niste hîrtii(handout) care conţin şi descriu fiecare element al împuternicirii. (vezi Elementele Handoutului).
Fiind intr-o sesiune de brainstorm, vei utiliza un panou (pe care sa fie expuse ideile fiecaruia) şi vei cere sugestii despre ce necesită dezvoltarea capacităţii, sau compoziţia acesteia. Tu le vei explica că nu este voie să critici ideile altora în timpul sesiunii, dar că oricine este invitată să mai face sugestii.
Când sugestiile s-au epuizat, tu impreuna cu participanţii vă strângeţi stergeţi ideile care apar de mai multe ori şi puneţi la punct lista. Aceasta va lista elementelor date participanţilor(handout). (Daca exista alte elemente ale puterii care sunt diferite faţă de cele de pe lista, tu trebuie să ne contactezi pe site şi sa descrii ce sunt ele; contribuţia ta va fi recunoscută pe acest site şi va fi adăugată celor şaisprezece).
Selectează Priorităţile:
Apoi, decideţi ,ca un grup, asupra priorităţilor. Care elemente ale puterii ar trebui abordate mai întai? Poţi alege orice număr, din toate, dar ai nevoie de asemenea să le listezi în termen de care e nevoie mai întai.
Explică că criteriul pentru alegerea priorităţilor nu este fixat; ei pot fi asa de usori pe cat sunt de corectat, sau pe cat de urgenta nevoie este de ei. Poţi decide să pui deoparte o parte din ele până mai târziu şi chiar să determini în ce timp în viitor ele vor fi atacate. Acestea ar trebui să fie decizii ale grupului, procesul trebuie facilitat de către tine.
Pentru fiecare din elementele pe care grupul a ales sa lucreze, o strategie despre intarirea elementelor, si prioritatile grupului in cea ce priveste ce elemente vor fi alese pentru a se lucra asupra lor imediat, apoi cele asupra carora se va lucra mai târziu, si asupra celor ce ar putea chiar sa fie neglijate.
Generează Strategii:
Pentru ca fiecare element asupra care grupul sa decide sa lucreze asupra lui, o strategie de cum se poate modifica elementul trebuie sa fie generată. Mai mult de o strategie pot fi sugerate pentru unele elemente.
Grupul trebuie să aleaga care strategii vor alese pentru fiecare element şi dacă doua sau mai multe sunt potrivite pt ele. Aici este o listă a celor şaisprezece elemente.
Instruieste-i că sugestia lor ar trebui să înceapă intotdeauna cu "Noi ar trebui..." niciodata cu "Ei ar trebui..." Precum un grup, ei nu au control asupra ce fac alte persoane, numai asupra ceea ce , ei ca un grup, decid să facă.
Tu îţi poţi dori să le înmâmezi o singura foaie de hîtie, listând opt dintre urmatoarele elemente pe fiecare parte, cu un spaţiu după fiecare dintre ele pentru a scrie notiţe. Fii sigur că sugestiile sunt scrise pe tablă şi copiate în registrul întalnirii de către un volntar sau asistent.
Adaugă următoarea propoziţie fiecăruia dintre ei: "Dacă aceasta este una din priorităţile grupului, înreabă cum ei (nu tu) ar aborda mărirea elementului şi întărirea organizaţiei." Aminteşte-le faptul ca sugestiile trebuie să fie practice şi "de pus in practică"
- Altruism. Proporţiile şi măsura îm care indivizii sunt gata să sacrifice beneficiile lor pentru beneficiul organizaţiei ca un întreg (reflectat în gradul de generozitate, mândria comună, loialitate,interes, caramaderie etc. )
- Valori Comune. Măsura în care membrii organizaţiei împartăşesc valori, în special idea că ei aparţin unei entităţi comune care este mai importantă decat interesul membrilor din ea.
- Communal Services. Facilităţi şi servicii(un asemenea echipament, spaţiul de birou, un vehicol), întreţinerea lor(depinde de menţinere şi reparaţii), sustenabilitate şi măsura în care toţi membrii organizaţiei au acces la ele.
- Comunicaţii. În interiorul unei organizaţii, şi între aceasta şi exteriorul ei, comunicaţia presupune dialogul, metode electronice (telefon, radio, TV, Internet), mass media (ziare, reviste, cărţi), reţele, limbi inţelese mutual, instrucţie şi dorinţa şşi abilitatea de a comunica(care implica tact, diplomaţie, dorinţa de a asculta precum şi de a vorbi).
- Încredere. Deşi exprimată ca încredere în indivizi, cât de multa încredere este împărtăşită în interiorul organizaţiei ca un întreg? ex: înţelegând faptul că o organizaţie poate atinge orice îşi doreşte aceasta să facă, atitudini pozitive, dorinţă, motivare de sine, entuziasm, optimism, atitudini independente mai degraba decât cele dependente, dorinţa de a lupta pentru drepturile sale, evitarea apatiei şi fatalismului, o "viziune" a ceea ce este posibil
- Context (politic şi administrativ). O organizaţie va deveni mai puternică, mai capabilă să devina puternica şi să-şi susţină mai mult puterea, cu atâta mai mult aceasta există într-un mediu care menţine întărirea. Mediul include elemente politice( incluzând şi valorile şi atitudinile liderilor naţionali, legi şi legislaţie) şi administrative(atitudini ale civililor şi tehnicienilor, precum şi al reglementărilor şi procedurilor Guvernului).
- Informaţie. Mai mult decât a avea informaţie neprocesată, puterea unei organizaţii depinde de abilitatea procesului de analizare a informaţiei, nivelul conştientizării, cunoasterea şi înţelepciunea găsită printre indivizii cheie şi în interiorul grupului ca un întreg.
- Intervenţie. Care este extensia si eficacitatea animatiei (mobilizarii, pregatirii pt gestionare, pregatirii de sesizare, stimularii) ce este indreptata spre intarirerea organizatiei? Este posibil de sustinut interventia sau depinde ea de deciziile luate de catre donatorii externi care au o agenda si scopuri diferite fata de cele ale organizatiei.
- Leadership. Liderii au putere, influenţă, abilitatea de a mişca o organizaţie. Cu cât este mai eficientă conducerea sa, cu atat este mai puternică o organizaţie. Cel mai sustenabil şi eficient mod de conducere(pentru întărirea unei organizaţii, nu doar pentru lideri) este unul care operează pentru a urma deciziile şi dorinţele organizaţiei ca un întreg, de a avea un rol de facilitator. Liderii trebuie să posede îndeletniciri, dorinţă şi carismă.
- Creere de reţele. Nu doar "ceea ce ştii", dar şi "pe cine stii" poate să fie o sursă de putere. (Cum se fac deseori glume, nu "ceea ce ştii" ci "pe cine ştii" îţi aduce jobul.) Care este extensia prin care membrii organizaţiei, în special liderii, cunosc persoane (şi agenţiile sau organizaţiile acestora) cine vă poate pune la dispoziţie resurse care vor întări organizaţia ca un intreg? Conexiunile utile, potenţiale şi realizate, care exista în interiorul organizaţiei şi cu alţii în afara acesteia.
- Organizare. Măsura în care diferiţi membrii ai organizaţiei se vad ca având un rol în ajutarea întregului ( în contrast cu a fi o serie de indivizi separaţi) incluzând(sensul sociologic) integritate organizaţională, structură, proceduri, procesul luării de decizii, eficacitate, divizia de muncă şi roluri şi funcţii complementare.
- Putere. Măsura în care o organizaţie poate participa in luarea de decizii la nivel districtual sau naţional. Precum la indivizi variază puterea intr-o organizaţie, aşa au organizaţiile variază în putere la nivel de localitate, district sau naţiune.
- Îndeletniciri. Abilitatea, manifestată de indivizi, care va contribui organzaţiei şi avilitatea de a face lucruri pe care aceasta le doreşte a fi facute, inlcuzând, îndeletnicri tehnice, îndeneltniciri de management, îndeletniciri organizaţionale, îndeletniciri mobilizatoare.
- Încredere. Măsura în care membrii unei organizaţii au încredere unii in ceilalţi, în special în liderii acestora, care este practic o reflexie a integritaţii (onestitate, descidere, transparenţă, a fi de încredere) în interiorul organizaţiei.
- Unitate. Un sens al proprietăţii comune către o entitate comună( grupul care compune organizaţia), deşi fiecare organizaţie are divizii(în funcţie de: religie,statut,venit,vârstă,sex,etnicitate), măsura în care membrii organizaţiei sunt dispuşi tolereze diferenţele şi variaţiile care se află printre aceştia şi dorinţa să coopereze şi să lucreze împreună, un simţ al scopului comun sau al viziunii, valori comune.
- Bogăţie. Măsura în care o organizaţie ca un întreg (în contrast cu indivizii din aceasta) are control asupra resursele actuale şi resursele poteţiale, şi producţia şi distribuţia a influenţei şi a bunurilor şi a serviciilor, monetare sau non+monetare (incluzând munca donată, pământ, echipament, cunoştiţe, resurse, îndeletniciri)
Participanţii tăi pot crede la început că o parte din elemente sunt departe de controlul lor. De exemplu, contextul politic si administrativ în preajma căruia organizaţia depinde de decizii din partea altora decât ei înşişi.
Explain that they can come up with strategies that include advocacy, ie actions they can take to influence that context around them. Since they have limited resources at hand, they have to decide whether such actions will achieve their desired results in time or not, and therefore must re-decide if they should be listed among their priority actions to take.
O strategie finală trebuie făcută, care conţine fiecare strategie separată pentru fiecare element prioritar, şi note a ce alte elemente vor fi adăugate mai încolo.
Estimează capacitatea din prezent şi cea din trecut:
Acesta ar fi un moment bun, dupa ce participanţii devin familiari cu elementele capacităţii şi mai conştienţi în a observa cum pot ei aplica propriei lor organizaţii, pentru a face o măsuratoare a puterii organizaţiei lor. Explică-le faptul că tu vei folosi cele şaisprezece elemente in o maniera care le va permite lor, ca un grup să evalueze puterea lor.
Vezi un document şi un modul pe tema măsurarii capacităţii. Foloseşte o metodă cu grupul în acest moment. (vezi Măsurând Puterea). Ţine minte (şi explicăle participanţilor) ca deşi fiecare din evaluarile lor pot fi subiective, numerele pe care ei le vor atribui vor fi colectate pentru grup ca un întreg.
Înregistrează valorile fiecăruia dintre elemente. Discută totalul lor şi mediile cu grupul. Explică faptul că exerciţiul împuternicirii continuă, ei se vor întoarce la acestă metoda de evaluare pentru a face viitoare măsurători, aşa că ei vor fi martori ai progresului.
Momentul în care trebuie să se intâmple nu e scris în piatra. Poţi alege să faci evaluari înainte de a alege priorităţile printre elemente
Pune la punct Stratetigia în Mişcare:
Aminteştele participanţilor tăi că această evaluare şi identificare a acţiunilor de care este nevoie nu e doar un exerciţiu academic. Este timpul să numeşti sarcini, acţiuni specifice, unor anumiţi indivizi. Punele pe trablă şi fă un registru pe care îl poţi lua cu tine.
Nu este de ajuns sa spui "Ceva trebuie facut". Aici grupul, ghidat de către tine, trebuie să identifice cine va face acest lucru, specific, în ce dată, implicând şi alte persoane, în ce context, şi care sunt rezultatele aşteptate.
Spune-i grupului când te vei întoarce şi vei identifica ce membrii vor raporta asupra acţiunilor care au fost întreprinse între şedinţe. Asigură-te ca toata lumea înţelege că acţiunile trebuie să fie făcute de acele persoane numite să facă acţiuni, şi că ei vor fi aşteptaţi să raproteze asupra rezultatelor lor la următoarea întâlnire.
Data urmatoarei voastre întalniri trebuie setată. Ea depinde de programul tău de teren şi de managementul executiv al organizaţiei. Între doua şi cinci săptămâni ar fi perioada optimă in care să se ţină o întâlnire.
În acest moment, metoda se deschide. Numărul întalnirilor urmatoare depinde de mulţi factori, resursele proprii, termenii de referinţă pentru munca ta, timpul şi de câte ori este disponibilă organizaţia, şi alţi factori externi.
Depinde de tine să ţii un jurnal a toate întâlnirilor. Folseste un asistent(sau, un volutnar) pentru a lua notiţe despre luare de decizii (în timp ce tu faclititezi), şi mai târziu fa-ţi nişte notiţe editate ca un registru al operaţiilor tale, subliniind sugestiile şi deciziile participanţilor, nu ca o întalnire obijnuită (cu problemele rditicate si alte lucruri). Citeşte şi analizează notiţele tale pentru a determina acţiunile pe care le vei face la urmatoarele întâlniri, şi când vei introduce elemente noi.
Ca ţi cu alte metode de animare si magement training de pe acest site, tu subliniezi faptul că participanţii sunt angajaţi in luarea de decizii veritabile. Acest lucru nu înseamnă ca tu trebuie întotdeauna să iei sugestiile lor aşa cum sunt ele formulate. Provoacă-le. Aminteşte-ţi de metodele lui Socrate. Ajuta-i să clarifice şi să îmbunătăţească deciziile prin le cere să justifice alegerile lor şi să prezică rezultatele acţiunile lor. (Această provocare este esenţială, dar nu trebuie să fie întreprinsă în timpul sesiunilor de brainstorming).
Un moment excelent pentru provoca presupunerile este atunci când se revede o strategie produsă la o întalnire ce a avut loc mai demult, dupa ce tu ai avut ceva timp să o analizezi, asigurându-te că alegerile lor vor întări defapt organizaţia lor (vezi " Dependenţă" şi "Resurse Ascunse").
După ce timp, poate că dupa ceva luni sau chiar un an, va veni timpul să opreşti intervenţia ta, fa o evaluare participatoare cu grupul şi vezi ce rezultate au fost atinse, decide daca este nevoie mai este nevoie de intervenţii rare, atinge sfarşitul menirii tale, şi raportează propriei tale agenţii şi executivului organizaţiei tale client
Concluzia:
Capacitatea de dezvoltare a unei organizaţii, precum aceea a unei comunităţi, nu este un eveniment sau o procedură finită. Ea este în curs de desfăşurare, şi un proces fară sfarşit.
Intervenţia ta nu doar că ar trebui să introducă câteva activităţi noi care vor fi rezultatul în începerea creşterii capacităţii organizaţiei, ea ar trebui deaseamenea să stimuleze un proce care vor permite membrilor acelei organizaţii, cu implicarea şi binecuvântarea managementului organizaţiei, să continue procesul de împuternicire după ce ai plecat.
––»«––
Un Workshop:
 |