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DESARROLLO DE LA CAPACIDAD
Estimular el incremento de la fuerza organizativa
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Orientaciones para el facilitador
Orientaciones para ayudar a una organización a desarrollar su fuerza organizativa
Resumen:
Este documento describe un método de desarrollo de la capacidad organizativa para el facilitador.
Utilizando muchos de los métodos y técnicas del activista comunitario (para la potenciación de comunidades de bajos ingresos), esta metodología es una guía para un facilitador destinado a estimular el incremento de la capacidad de una organización específica.
Su elemento más importante es la participación (en la toma de decisiones), y recalca el papel del facilitador como guía y estímulo (no controlador ni implementador) del proceso de desarrollo de la capacidad.
Introducción:
El desarrollo de la capacidad, su potenciación y fortalecimiento significan un incremento en la habilidad de una institución social para conseguir las metas que se ha propuesto.
Un comienzo conveniente es (1) considerar que la capacidad está compuesta por dieciséis elementos fundamentales (ver Elementos de potenciación), (2) considerar que la organización (no el facilitador, es decir, usted), por sí misma puede desarrollar su propia capacidad, (3) considerar que el método más efectivo que puede aplicar es el de promover la participación de todos los miembros de la organización y (4) tener claro que su papel es el de guiar y estimular, no el de controlar.
La organización o institución que describimos aquí puede ser una OBC (organización basada en la comunidad), ONG (organización no gubernamental), empresa privada (un negocio), o un departamento, agencia o ministerio del gobierno o de la ONU. Las técnicas se derivan de una metodología de potenciación de comunidades de bajos ingresos que incluye adiestramiento en gestión.
Para comenzar con su trabajo, lo primero que necesita es reunirse con los líderes de la organización. Explíqueles que le hace falta su aprobación y apoyo activo de sus métodos. Quizá sería conveniente que les proporcionara un folleto con la lista de los dieciséis elementos de fuerza.
Sobre todo, explique que el desarrollo de la capacidad exige la participación de todos los miembros de la organización (personal y voluntarios), incluyendo a los que están en los niveles sociales más altos y más bajos.
Si los líderes o la ejecutiva no están de acuerdo con su método participativo (asegúrese de que entienden que su intención es hacer participar a todos los miembros en la toma de decisiones sobre cualquier cambio que se vaya a efectuar en la organización), será preferible que cancele sus servicios, explicando que sin una toma de decisiones compartida por todos los miembros, no puede garantizar que la capacidad de la organización se incremente con sus métodos.
Su aprobación es condición indispensable para asegurar la legitimación de sus métodos, y debe formalizarse y comunicarse a todos los interesados.
Determinar las necesidades:
Convoque una reunión con todos los miembros de la organización. Explique su propósito, e infórmeles de que se requiere su entera participación para que el proceso sea útil. Serán ellos los que tengan que sugerir y acordar cualquier cambio, y su papel es el de mediar y guiarles en este proceso.
Dígales que lo primero que tienen que hacer entre todos es identificar los cambios que se precisan, que usted puede ofrecerles cierta orientación pero que son ellos los que tienen que decidir colectivamente los cambios que se van a efectuar. En este punto puede venir bien la introducción de la Tormenta de ideas.
Este análisis inicial de la situación y las necesidades con el grupo puede llevar uno o dos días. Cuanto mayor sea el grupo, más tiempo costará. Hágales saber que su intención y la de ellos es aumentar la fuerza de la organización, y que es necesario el esfuerzo por parte de todos.
Esto no se hará en una sola reunión, pero la primera es necesaria al menos para determinar qué acciones se van a emprender, y las reuniones siguientes, para el seguimiento de estas acciones, y para modificar y refinar el proceso si es preciso.
Es conveniente que esté completamente familiarizado con los dieciséis elementos clave de la potenciación, y dé sugerencias y explicaciones sobre los se hayan pasado por alto. Quizás sea interesante repartir alguno de los folletos que listan y describen brevemente cada uno de estos elementos (ver el folleto sobre los Elementos).
Al igual que en la sesión de tormenta de ideas, utilice una pizarra (o un papel en blanco pegado a la pared) y pida que le sugieran qué hace falta para el desarrollo de la capacidad. Explique que no se permiten las críticas a las sugerencias de los demás durante la sesión, pero todos están invitados a hacer las sugerencias que deseen. Cuando se agoten las sugerencias, agrupen entre todos las duplicadas y similares, y refinen la lista.
El resultado se parecerá a la lista de elementos del folleto. (Si encuentran más elementos de fuerza aparte de los de la lista, le pedimos que nos escriba a este sitio web describiendo cómo son; le agradeceremos su colaboración y añadiremos sus contibuciones a la lista de los dieciséis).
Elegir las prioridades:
Después decidan colectivamente las prioridades. ¿Cuál de los elementos de fuerza se debe abordar en primer lugar?
Puede elegir cualquier número, desde uno a todos, y es conveniente ordenarlos según necesitamos ocuparnos de ellos. Explique que el criterio para elegir las prioridades no es fijo; puede ser por lo fácil que es rectificarlos o lo urgente de esta necesidad.
Pueden decidir dejar algunos para más adelante, e incluso determinar en qué momento del futuro se acometerán. Todas estas decisiones deben ser de grupo, con usted como facilitador en el proceso.
Es importante llevar un registro de la reunión, anotar la lista de los elementos necesarios para el fortalecimiento y las prioridades del grupo en cuanto a qué elementos se eligen para el trabajo inmediato, cuáles se dejan para más tarde y cuáles se pueden incluso omitir.
Generación de estrategias:
Para cada uno de los elementos que el grupo decide abordar, se debe generar una estrategia de cómo se va a modificar. Algunos de los elementos admiten varias estrategias.
En ese caso, el grupo tiene que elegir qué estrategias se van a aplicar con cada elemento, y si hay varias que sean apropiadas para alguno de ellos. Abajo hay una lista de los dieciséis elementos.
Recuérdeles que sus sugerencias deben comenzar siempre con «deberíamos...» y no con «deberían...» Como grupo no tienen ningún control sobre lo que los demás puedan hacer, sólo sobre lo que deciden como grupo.
Es conveniente que reparta formularios con la lista de ocho de los siguientes elementos en cada cara, y un espacio en blanco después de cada uno para escribir notas. Asegúrese de que las sugerencias se escriben en la pizarra, y de que un voluntario o su asistente las copia en el registro de la reunión. Añada esta frase a cada una de ellas: «si esta es una de las prioridades del grupo, preguntar cómo piensan enfocar (ellos, no usted) el incremento del elemento y el fortalecimiento de la organización». Recuérdeles que sus sugerencias tienen que ser prácticas y «factibles» (es decir, no sólo buenos deseos).
- Altruismo. La proporción y el grado en el que las personas están dispuestas a sacrificar sus propios beneficios en favor del conjunto de la organización (reflejado en los grados de generosidad, humildad individual, orgullo comunal, apoyo mutuo, lealtad, preocupación, camaradería, hermandad).
- Valores comunes. El grado en el que los miembros de la organización comparten valores, en especial la idea de que pertenecen a una entidad común que supera el interés de sus miembros.
- Servicios comunales. Facilidades y servicios (como equipamiento de oficina, espacio de trabajo, suministros, vehículos), su mantenimiento (la minuciosidad de su mantenimiento y reparación), sustentabilidad, y el grado en el que los miembros de la organización tienen acceso a todo ello.
- Comunicaciones. En una organización, y dentro y fuera de ella, la comunicación incluye hablar, métodos electrónicos (teléfono, radio, tv, internet) medios impresos (periódicos, revistas, libros), redes, lenguas comunes, conocimientos y el deseo y la capacidad de comunicarse (que implica tacto, diplomacia, deseo de escuchar además de hablar).
- Confianza en sí. Aunque se exprese como confianza individual, ¿cuánta confianza existe en el conjunto de la organización? es decir, la seguridad de que la organización puede conseguir lo que quiera hacer, actitudes optimistas, buena disposición, motivación, entusiasmo, optimismo, actitudes autónomas más que dependientes, voluntad de luchar por sus derechos, falta de apatía o fatalismo, visión de las posibilidades.
- Contexto (político y administrativo). Una organización será más fuerte, tendrá más posibilidades de fortalecerse y de mantener esta fuerza cuanto más apoyo encuentre a este fortalecimiento por parte de su entorno. Este entorno incluye elementos políticos (entre otros, los valores y actitudes de los líderes nacionales, sistema político, legislación) y administrativos (actitudes de los funcionarios y los técnicos, además de las reglamentaciones y procedimientos gubernamentales).
- Información. Más que de una simple recepción de información sin procesar, la fuerza de una organización depende de la habilidad de procesar y analizar información, el nivel de sensibilización, conocimiento y sabiduría de los individuos clave dentro del conjunto del grupo.
- Intervención. ¿Hasta que punto es efectiva la animación (movilización, adiestramiento para la gestión, concienciación, estímulo) orientada a fortalecer a la organización? ¿Es sostenible la intervención o depende de decisiones de donantes externos que pueden tener intenciones y objetivos diferentes a los de la propia organización?
- Liderazgo. Los líderes tienen poder, influencia y capacidad para activar la organización. Cuanto más efectivo es su liderazgo, más fuerte es una organización. El liderazgo más efectivo y sostenible (para fortalecer la organización y no sólo a sus líderes ) es el que opera siguiendo las decisiones y deseos del conjunto de la organización, para desempeñar un papel facilitador y posibilitador. Los líderes deben tener conocimientos, buena disposición y carisma.
- Redes. No sólo «lo que sabe» sino también «a quién conoce» puede ser una fuente de fuerza. (Como se bromea a menudo, los trabajos no se consiguen «sabiendo cómo» sino «sabiendo quién»). ¿Hasta qué punto los miembros de la organización, especialmente sus líderes, conocen personas (y sus agencias y organizaciones ) que puedan procurar recursos útiles que fortalezcan al conjunto de la organización? Los contactos útiles, reales y potenciales, que existen dentro de la organización y con el exterior.
- Organización. El grado en el que los diferentes miembros de la organización se ven a sí mismos actuando en apoyo del conjunto, a diferencia de una simple colección de personas por separado, incluyendo (en sentido sociológico) la integridad organizativa, estructura, procedimientos, procesos de toma de decisiones, efectividad, división de tareas y complementariedad de papeles y funciones.
- Poder. El grado en el que la organización puede participar en la toma de decisiones nacionales y de distrito. Al igual que los particulares tienen diferentes niveles de poder dentro de una organización, el poder de las organizaciones varía con respecto a su localidad, distrito o país.
- Conocimientos. La habilidad, manifestada en cada persona, que contribuye a la organización y a su capacidad de hacer las cosas que desea, entre otras, las aptitudes técnicas, de gestión, de organización y de movilización.
- Credibilidad. El grado en el que los miembros de la organización creen en los demás, especialmente en sus líderes, que a su vez es el reflejo del grado de integridad (honestidad, fiabilidad, apertura, transparencia, credibilidad) de la organización.
- Unidad. Un sentimiento compartido de pertenencia a una entidad conocida (es decir, el grupo que compone la organización). Aunque todas las organizaciones tienen divisiones o cismas (religiosos, de clase, estátus, ingresos, edad, sexo, etnia, clan), el grado en el que los miembros de la organización están dispuestos a tolerar las diferencias entre unos y otros y a cooperar y trabajar juntos, un sentido de visión de un propósito común, de valores compartidos.
- Riqueza. El grado en el que el conjunto de la organización (a diferencia de los particulares que la componen) tiene control sobre recursos reales y potenciales, y la producción y distribución de bienes útiles y servicios, monetarios o no monetarios (entre otros, trabajo donado, tierra, equipamientos, suministros, conocimientos, aptitudes).
Sus participantes pueden creer al principio que algunos de los elementos están fuera de su control. Por ejemplo, el contexto político y administrativo de su organización depende de decisiones de otras personas.
Explíqueles que pueden encontrar estrategias que incluyan la reivindicación, es decir, pueden emprender acciones para influenciar el entorno que les rodea. Puesto que los recursos con los que cuentan son limitados, tienen que decidir si estas acciones lograrán los resultados que desean a tiempo o no, y en consecuencia, volver a decidir si deben clasificarse entre las acciones más prioritarias.
Se debe esbozar una estrategia general, consistente el todas las estrategias separadas para cada uno de los elementos prioritarios, y las notas sobre qué elementos de añadirán más adelante.
Evaluación de la capacidad anterior y actual:
Después de que los participantes se hayan familiarizado con los elementos de capacidad y sean más conscientes de cómo se deben aplicar a su propia organización, es un buen momento para hacer la medición de la fuerza de esta organización. Explíqueles que utilizará los dieciséis elementos de una forma que les permitirá, como grupo, evaluar su fuerza relativa.
Consulte el documento y módulo de medición de la capacidad. Utilice este método con el grupo (ver Medición de la fuerza). Señale ─y explique a los participantes─ que aunque cada una de sus evaluaciones puede ser subjetiva, los números que asignen serán los del conjunto del grupo.
Anote los valores de cada elemento. Discuta los totales y promedios con el grupo. Explique que según se va desarrollando el ejercicio de potenciación, volverán sobre este método de evaluación para hacer más mediciones que muestren los progresos.
Este orden no es absolutamente estricto. Puede elegir hacer primero la evaluación, antes de escoger las prioridades entre los elementos.
Poner la estrategia en marcha:
Recuerde a sus participantes que esta evaluación e identificación de las acciones necesarias no es sólo un ejercicio académico. Es el momento de asignar tareas, acciones específicas a personas en concreto. Póngalas en la pizarra y escriba un registro que pueda llevar consigo.
No es suficiente con decir «hay que hacer algo». Ahora el grupo, guiado por usted, debe identificar quién hará qué, específicamente, en qué fecha, quién intervendrá, dónde, en qué contexto y previsiblemente con qué resultados.
Diga al grupo cuándo repetirán el proceso e identificarán qué miembros informarán sobre las acciones que se hayan emprendido entre las reuniones. Asegúrese de que todo el mundo entiende qué acciones van a emprender las personas designadas para hacerlo, y qué se espera que informen sobre los resultados de sus acciones en la próxima reunión. Se debe establecer la fecha de la próxima reunión, que depende de su propia agenda de trabajo y de la dirección ejecutiva de la organización. El intervalo ideal entre reuniones es de entre dos y cinco semanas.
En este punto, el método admite diferentes posibilidades. El número de reuniones posteriores depende de muchos factores: sus propios recursos, los términos de su trabajo, los plazos, el tiempo disponible con la organización y otros factores externos.
Depende de usted el guardar registros fieles de todas las reuniones. Recurra a un asistente (o voluntario si es necesario) para tomar notas de las decisiones durante las reuniones (mientras usted actúa como moderador), y luego convierta estas notas en un registro de sus operaciones, enfatizando las sugerencias y decisiones de los participantes, no como en una reunión clásica (con «agenda», «temas a tratar», etc.). Relea y analice sus notas para determinar qué acciones se van a tratar en las próximas reuniones, y cuándo introducir nuevos elementos.
Al igual que en otros métodos de animación y adiestramiento para la gestión de este sitio, enfatice que los participantes se responsabilizan de una toma de decisiones real. Esto no significa que siempre tenga que aceptar sus sugerencias iniciales tal y como las formulan. Desafíeles. Recuerde los métodos de Sócrates. Ayúdeles a aclarar y refinar sus decisiones pidiéndoles que justifiquen sus elecciones y predigan los resultados de sus acciones. (Este desafío es esencial, pero no debe manifestarse durante las sesiones de tormenta de ideas).
Un buen momento para rebatir muchas presunciones es cuando se revisa una estrategia generada en una reunión anterior, después de que se haya tenido tiempo para analizarla asegurándose de que sus elecciones fortalecerán la organización (ver «dependencia» y «Recursos ocultos»).
Quizá unos meses o un año después, llegará el momento de acabar su intervención, hacer una evaluación participativa con el grupo para valorar los resultados que se han conseguido, decidir si son realmente necesarias más actuaciones, suspender su aportación e informar a su agencia y a la ejecutiva de su organización cliente.
Conclusión:
El desarrollo de la capacidad de una organización, como de una comunidad, no es un hecho o procedimiento finito. Es un proceso continuo y sin final.
Su intervención no sólo debe introducir algunas actividades que tendrán como resultado un incremento de la capacidad de la organización, sino que también estimula un proceso que permitirá a los miembros de esa organización, con la implicación y el beneplácito de la dirección de esa organización, continuar el proceso de potenciación después de su partida.
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Taller:
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