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DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE
Estimular o aumento da força organizacional
por Phil Bartle, PhD
traducido por Sam Mangeia
Orientações para o facilitador
Orientações para ajudar uma organização a desenvolver a sua força organizativa
Sumário:
Este documento, descreve o método do desenvolvimento da capacidade organizativa para o facilitador.
Utilizando muitos métodos e técnicas do mobilizador ou activista comunitário (para a potenciação das comunidades de baixos rendimentos), esta metodologia é um guião para o facilitador destinado a estimular o aumento da capacidade de uma organização específica. O elemento mais importante é a participação (na tomada de decisões), e destaca o papel do facilitador como guia e estimulante (não controlador, nem implementador) do processo de desenvolvimento da capacidade.
Introdução:
O desenvolvimento da capacidade, potenciação e fortalecimento- todos descrevem o aumento da habilidade de uma instituição social para alcançar as metas planificadas. Um começo valioso é (1) olhar a capacidade como sendo composta por dezesseis elementos fundamentais (ver: Elementos de potenciação); (2) assumir que a organização (não o facilitador) sozinha pode desenvolver a sua capacidade, (3) ver que o princípio mais efectivo que pode tomar é promover a participação de todos os membros da organização, e (4) que o seu papel é de guiar e estimular, não para controlar.
A organização ou instituição aqui descrita, pode ser OBC/CBO (organização baseada na comunidade), ONG (Organização Não Governamental), empresa privada (ex. um negócio), ou departamento das NU, governamental, agência ou Ministério. As técnicas derivam-se da metodologia de potenciação das comunidades de baixos rendimentos as quais incluem a gestão da formação.
Para começar o seu trabalho, em primeiro lugar necessita de um encontro com os líderes da organização. Explique que precisa de um activo apoio deles e a aprovação/aceitação dos métodos a serem usados. Provavelmente irá necessitar de dar-lhes um apontamento preparado dos dezesseis elementos da força.
O mais importante que deve explicar é que o desenvolvimento da capacidade requere a participação de todos os membros da organização (funcionários/e ou voluntários), incluindo os de alto e baixo nível social. Se os líderes ou executivos não concordarem com o seu princípio participativo (assegure que eles entendam que a sua intenção é que todos os membros participem na tomada de decisões referentes a qualquer mudança que possa ter lugar na organização), é preferível cancelar os seus serviços, explicando que sem uma tomada de decisões participativas por todos os membros, não pode garantir que a capacidade da organização aumente através dos seus métodos.
A aceitação por parte deles é necessária para legitimizar os seus métodos, e deve ser formalizada e comunicada a todos os interessados.
Determinar as necessidades:
Convoque uma reunião com todos os membros da organização. Explique o seu propósito, que para que o processo seja útil, será necessária a sua inteira participação.
Qualquer mudança terá que ser sugerida e aceite por eles, e o seu papel é de-lhes facilitar e guiar neste processo. Informe a eles que com a tua ajuda, deverão identificar em primeiro lugar as necessárias mudanças e você irá fornecer-lhes algumas linhas orientadoras, mas eles devem decidir como grupo o tipo de mudanças pretendidas. Pode ser útil que introduza aqui o método de chuva de ideias (ver: Chuva de ideias ─ Brainstorm).
Estas necessidades iniciais e análise situacional, com o grupo pode levar um a dois dias. Quanto maior for o grupo, mais tempo poderá levar.
Faça –lhes conhecer que a intenção de ambos é de aumentar a força da organização e que será necessário trabalho de todas partes. Não será feito numa única reunião, a primeira reunião será necessária para determinar que tipo de acções serão levadas a cabo e os encontros subsequentes serão necessários para dar seguimento a estas acções e para modificar e refinar o processo caso seja necessário.
Até este ponto será útil que esteja completamente familiarizado com os dezesseis elementos chave da potenciação e dê sugestões e explicações de alguns deles que por ventura tenham sido deixado fora. É desejável que prepare e distribua apontamentos com descrição resumida de cada um dos elementos da força (ver: o Apontamento sobre os elementos).
Tal como na sessão de chuva de ideias, utilize o quadro (um papel branco colocado na parede), e peça sugestões sobre o que é necessário para o desenvolvimento da capacidade ou sua composição. Explique que as críticas às sugestões durante a sessão não são aceites e todos estão convidados a dar as suas contribuições.
Quando as sugestões terminarem, agrupe todas as duplicadas e similares, por fim refine a lista. O resultado será de certo modo parecido com a lista dos elementos contidos no apontamento discutido anteriormente. (Se encontrar mais elementos de força fora dos da lista, pedimos que nos escreva a este web sitio descrevendo o que são; a sua contribuição será reconhecida e adicionar-se- á nesta lista dos dezesseis).
Selecçionar as prioridades:
O passo seguinte, será de decisão colectiva das prioridades. Qual dos elementos da força deve ser abordado em primeiro lugar?
Pode escolher qualquer número, de um a todos, mas deve fazer uma lista indicando a ordem de prioridade. Explique que o critério da escolha de prioridades não é fixo; poder ser pela facilidade de retificação, ou pela urgência com que são necessários.
Neste ponto, pode decidir se algumas das prioridades indicadas passam para mais tarde, e determinar o momento em que serão futuramente atacados. Todas as decisões devem ser do grupo, e o seu papel é de facilitar o processo. É importante fazer o registo do encontro, anotar a lista dos elementos necessários para o fortalecimento, e as prioridades do grupo em termos de elementos indicados para o trabalho imediato, os que ficam para mais tarde e aqueles que podem ser negligenciados.
Gerar estratégia:
Para cada um dos elementos, o grupo deve escolher um e trabalhar nele, é necessário produzir uma estratégia que indica a forma como o elemento será modificado. Alguns elementos poderão necessitar mais do que uma estratégia.
Então, é necessário que o grupo escolha a estratégia ou estratégias a ser (em) aplicada (s) para cada elemento conforme as circunstâncias. Aqui está a lista dos dezesseis elementos.
Estruture-os de tal forma que as suas sugestões sempre iniciem com “nós devemos....” e nunca “eles devem...” Como grupo, eles não têm controlo do que as outras pessoas podem fazer, apenas o que eles podem fazer como decisão do grupo. Torna-se necessário, dar- lhes uma folha de papel contendo a lista de oito dos seguintes elementos e com um espaço em frente de cada um para tomar notas. Assegurar que as sugestões sejam escritas no quadro e passadas para a acta do encontro por um voluntário ou relator.
Acrescente uma das seguintes frases para cada um deles: “se esta for uma das prioridades do grupo, pergunta como (não você) deveriam aumentar o elemento e fortalecer a organização”. Relembre-os que as suas sugestões devem ser práticas e “fazíveis” (não meramente um desejo do que realidade).
- Altruismo. Proporção ou grau com que indivíduos estão dispostos a sacrificar os seus próprios benefícios a favor do conjunto da organização (reflecte-se pelo grau de generosidade, humildade individual, orgulho comunal, apoio mútuo, lealdade, preocupação, camaradagem e irmandade).
- Valores Comuns. Grau com que os membros da organização compartem valores em especial a ideia de que pertencem a uma entidade comum e que supera o interesse dos seus membros.
- Serviços Comunais. Facilidades e Serviços (equipamento de oficina, espaço de trabalho, instrumentos e veículos), sua manutenção (rigor da sua manutenção e reparação), sustentabilidade e o grau com que os membros da organização têm acesso a eles.
- Comunicações. Dentro e fora da organização. A comunicação inclui falar, métodos electrónicos (telefone, radio, TV, internet), meios impressos (periódicos, revistas, livros), redes, entendimento mútuo da lingua, conhecimento e o desejo e capacidade de comunicar (que implica tacto, diplomacia, desejo de comunicar para além de falar).
- Confiança. Embora expressa de forma individual, quanta confiança existe na organização como um todo? Ex. Decidir a segurança com que a organização pode conseguir o que quer fazer, ex. Atitudes optimistas, boa disposição, auto- motivação, entusiasmo, optimismo, atitudes autónomas do que de dependência, desejo de lutar para os seus direitos, falta de apatia e fatalismo, visão das possibilidades.
- Contexto (politico, administrativo). Uma organização será forte, capaz de se tornar cada vez mais forte e manter sua força, quando existir à sua volta um ambiente favorável e de suporte a este fortalecimento. Este ambiente, inclui (1) Políticos (valores e atitudes dos líderes nacionais) sistema e legislação e (2) administrativos (atitudes dos funcionários, tecnicos, para alem dos regulamentos e procedimentos governamentais).
- Informação. Mais do que uma simples recepção de informação, a força de uma organização depende da habilidade de processar e analisar informação, o nível de sensibilização, conhecimento, sabedoria dos indivíduos dentro do conjunto do grupo.
- Intervenção. Até que medida a animação orientada a fortalecer a organização (mobilização, gestão da formação, consciêncialização e estimulação) é efectiva? A intervenção é sustentável ou depende de doadores que podem ter agendas e metas diferentes das da própria organização?
- Liderança. Os lideres têm poder e habilidade de mover a organização; Quanto mais efectiva for a liderança, mais forte é a organização. A liderança mais efectiva e sustentável (para fortalecer a organização e não somente os seus líderes) é a que opera seguindo as decisões e desejos do conjunto da organização para desempenhar o papel mediador e possibilitador. Os líderes devem ter habilidades , vontade e certo carisma. Quanto mais efectiva for a liderança mais capacidade tem a organização.
- Redes. Não somente “o que sabe” (know how), mas também, “a quém conhece” (know-who), pode ser uma fonte de força. Não se pode encontrar o trabalho somente com o conhecimento de como, mais importante ainda é o conhecimento de quém. Até que ponto os membros da organização, especialmente os seus líderes conhecem pessoas (suas agências/organizações) que podem procurar recursos úteis que possam fortalecer a organização? Contactos úteis, mais e potentes que existam dentro da organização e com o exterior?
- Organização. O grau com que diferentes membros da organização vêm em si mesmo como tendo um papel preponderante de apoio ao conjunto (a diferença de uma simples colecção de indivíduos separados) incluindo (em sentido sociológico) a integridade organizativa, estrutura, procedimentos, processo de tomada de decisões, efectividade, divisão de tarefas e complementariedade de papeis e funções.
- Poder. Poder Político. O grau com que a organização pode participar na tomada de decisões ao nível distrital e nacional. De igual modo indivíduos dentro da organização têm diferentes níveis de poder. O poder das organizações pode variar de acordo com a localidade e distrito do país.
- Habilidades. Habilidades demonstradas por cada indivíduo que contribuam para a organização, sua capacidade de fazer andar o que pretende. Habilidades técnicas, de gestão, organização e mobilização.
- Credibilidade. O grau com que membros da organização crêm entre eles e particularmente nos seus líderes, que em sua vez, reflecte o grau de integridade (honestidade, fiabilidade, abertura, transparência, credibilidade) da organização.
- Unidade. Sentimento compartilhado de pertencerem a uma entidade (decidir o grupo que compõe a organização), embora cada organização tenha divisões ou cismas (regligiosos, classe, status, ingresso, idade, sexo etnia e clã). O grau com que os membros da organização estão dispostos a tolerar as diferenças e variações entre cooperar, trabalhar juntos, um sentido de visão de um propósito comum, dos valores compartidos.
- Riqueza (wealth). O grau com que o conjunto da organização, fora das diferenças individuais (dos seus constituintes) têm controlo sobre recursos reais e potenciais, produção e distribuição de bens úteis e serviços, monetários e não monetários (entre outros, trabalho, terra, equipamento, fornecimentos, conhecimento e habilidades).
Os seus participantes podem acreditar no princípio que alguns destes elementos estão fora do seu controlo. Por exemplo, o contexto político e administrativo à volta da sua organização, depende das decisões dos outros do que deles.
Explique-os que podem encontrar estratégias que incluam a advocacia, exemplo acções que possam influenciar o ambiente à volta deles. Tendo recursos limitados, eles devem decidir se as acções a levar a cabo irão produzir resultados esperados num período de tempo limitado ou não, assim, devem re-decidir se existem dentro das suas prioridades outras acções a desenvolver.
Em todos os casos, a estratégia desenhada deve corresponder às necessárias prioridades dentro dos elementos previamente discutidos e se necessário com algumas notas sobre os elementos a serem considerados mais tarde.
Avaliação da capacidade anterior e actual:
Depois de os participantes se familiarizarem com os elementos da capacidade e estejam mais conscientes em como irão aplicar nas suas próprias organizações, este é o melhor momento, para avaliar a força da sua organização. Explique a eles que serão usados os dezesseis elementos, de forma que lhes permita como grupo avaliar a sua relativa força.
Consultar o documento e módulo de avaliação da capacidade. Utilize com eles este método (ver medição da força). Nota (explique aos participantes) que a sua avaliação individual poderá ser subjectiva, porém, os números que assinalarem representam o grupo como um todo.
Anotar o valor de cada elemento. Discuta com o grupo as médias e os valores totais. Explique-os que como um exercício de potenciação, irão usar o método para futura avaliação que mostre algum progresso.
Esta avaliação temporal não está escrita numa pedra. Poderá escolher o período de avaliação, antes de escolher as prioridades entre os elementos.
Pôr a estratégia em marcha:
Relembre os participantes que a avaliação e identificação das acções necessárias, não é um exercício académico. É tempo para fixar tarefas, acções específicas para pessoas concretas. Coloque-as no quadro, e tome as notas para levar consigo. Não é suficiente dizer que “deve ser feito algo”. Aqui, o grupo por ti orientado deve identificar especificamente quem irá fazer o quê, data, outras pessoas envolvidas, lugar, contexto e resultados esperados.
Dizer ao grupo quando irá regressar e indique os membros que irão reportar as acções levadas a cabo no intervalo entre os encontros. Assegure que cada um compreenda que acções devem ser levadas a cabo pelas pessoas indicadas para o efeito e que as mesmas terão que reportar os resultados do seu trabalho no próximo encontro.
A data do próximo encontro deve ser indicada. Dependerá do seu programa do campo e da direcção executiva da organizaçõesão. Um intervalo de duas a cinco semanas entre reuniões, seria o ideal.
Neste ponto, o método está aberto. O número de reuniões posteriores depende de muitos factores, seus próprios recursos, os termos de referência do teu trabalho, a disponibilidade do tempo da própria comunidade e outros factores externos.
Depende de ti fazer arquivos de todas as actas de reuniões. Recorra a um assistente (voluntário se for necessário) para tomar notas das decisões durante as reuniões (no memonto em que estiver a facilitar-lhes), e logo converta estas notas em um registo das suas operações, enfatizando as sugestões e decisões dos participantes, não como uma reunião clássica (com “agenda”, “temas a tratar”, assim sucessivamente). Releia e analise as suas notas para determinar que acções se vão tratar nas próximas reuniões,
Tal como outra animação e os métodos de gestão da formação neste sítio, você deve enfatizar que os participantes se engajem na tomada de decisão genuína. Isto não significa que você seja sempre obrigado a tomar as suas sugestões iniciais tal como formularam. Desafie-lhes. Lembre os métodos do Sócrates. Ajude-lhes a clarificar e refinar as suas decisões fazendo perguntas sobre o porquê das suas escolhas e previsão dos respectivos resultados. (Este desafio é essencial, mas não deve ser feito durante as sessões de chuva de ideias).
O melhor tempo para questionar muitas suposições, é quando se efectua a revisão da estratégia produzida no primeiro encontro, depois de ter tido tempo para sua análise, assegurando que de facto as suas escolhas irão fortalecer a organização (ver "dependência" e " recursos escondidos."). Ao mesmo tempo, talvez poucos meses ou um ano mais tarde, será tempo para parar a sua intervenção, faça com o grupo uma avaliação participativa, para apurar os resultados alcançados e decida se houver realmente necessidade de intervenções futuras, elabore uma cláusula na sua contribuição e comunique a sua agência e os executivos da organização cliente.
Conclusão:
O desenvolvimento da capacidade de uma organização, similar a uma comunidade, não é um evento ou procedimento finito. É um processo contínuo, aberto e fechado.
A sua intervenção não deve somente introduzir actividades que irão resultar no aumento da capacidade da organização, deverá também estimular o processo que permita aos membros da organização, benefícios e envolvimento na sua gestão, para continuar o processo de potenciação depois de você ter partido.
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Oficina de Trabalho:
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