Tweet
Tłumaczenia:
Bahasa Indonesia
বাংলা / Baṅla
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Српски / Srpski
Türkçe
Inne strony:
Moduły
Mapa
Słowa Kluczowe
Kontakt
Dokumenty do użycia
Pożyteczne Linki
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
COROCZNE PRZEGLĄDY W WSPÓŁUCZESTNICTWIE W ZARZĄDZANIU
Staff Involvement in Monitoring, Assessment and Planning
przygotowanie Phil Bartle`a
tłumaczenie Anna Łukasiewicz
Korekcja Aneta Chudzińska
Gertowi Gert Lüdeking
Notatki do szkolenia
Stwórz bezpieczną atmosferę aby pracownicy mogli mówić szczerze
Wstęp:
Coroczne przeglądy mogą być różne, w zależności od warunków. Ten dokument opisuje jak coroczny przegląd może być użuty w współuczestnictwie w zarządzaniu aby zdobyć wkład pracowników do planowania i zarządzania organizacją.
Większość zarządzania to podejmowanie decyzji. Podejmowanie decyzji dzieje się w kontekście planowania, wykonywania i nadzorowania. Można to zastosować do ka żdego typu organizacji, do projectów pomocy, organizacji społecznnych, organizacli pozarządowych, prywatnych firm. Coroczny przegląd leży pomiędzy nadzorowaniem i planowaniem – (1) nadzoruje i ocenia wykonanie z zeszłego roku, i (2) planuje wykonanie na rok następny.
Chociaż niektóre przeglądy obejmują różnych wsólników poza organizacją, ten opis corocznych przeglądów będzie mówił tylko o współuczestnictwie pracowników i o metodach na uzyskanie ich wkładu do procesu podejmowania decyzji.
Podejmowanie Decyzji:
Celem współuczestnictwa w zarządzaniu jest uzyskanie uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji aby wcielić je do procesu zarządzania. Ale nie wszystkich decyzji.
Ani pracownicy ani dyrektorzy nie są w stanie kontrolować wszystkich decyzji (1) z powodu oficjalnej strategii przyjętej przez radę nadzorczą (2) z powodu panującego prawa (3) z powodu ograniczeń budżetowych lub (4) z powodu celów organizacyjnych ustalonych przez centrale. Współuczestnictwo w zarządzaniu nie oznacza że pracownicy ustalają decyzje które dotyczą całej organizacji, oznacza to że ich wiedza, doświadczenie i obserwacje są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.
Pracownicy uzupełniają i przyczynają się do obowiązków dyrektorów. Tak więc coroczny przegląd powinien być zaprojektowany i wykonany w taki sposób aby zwiększył wkład pracowników, przestrzegając jego ograniczenia, i przyczynił się do lepszego planowania, wykonywania i nadzorowania.
Planowanie i Zarządzanie:
Jeśli chcesz aby pracownicy uczestniczyli w podejmowaniu decyzji zarządowych, to znaczy że chcesz aby uczestniczyli w nadzorowaniu, ocenianiu i planowaniu bo to są zasadnicze elementy całego procesu zarządzania. Coroczny przegląd to okazja aby pracownicy uczestniczyli we wszystkich trzech elementach.
Ich udział w corocznym przeglądzie daje im okazje podzielenia się z dyrektorami obserwacjami i analizą wszystkiego co zaszło w przeszłym roku i sugestiami i rekomendacjami na to co się powinno stać w przyszłości.
Planowanie jest ważnym elementem podejmowania decyzji zarządowych.
Skoncentruj się na Przeglądzie:
Upewnij się że wszyscy zawsze uczestniczą. Łatwo jest zajętym ludziom uniknąć dyskusji przeglądowych.
Codzienna praca może przeszkodzić w dyskusjach, kiedy ludzie z którymi pracownicy pracują (klienci, zleceniodawcy, wspólnicy) dzwonią lub przychodzą i chcą aby im odpowiedziano i poświęcono uwagę. Dlatego, przeglądy powinny się odbywać poza miejscem pracy, najlepiej poza centrum miasta, z dala od telefonów, faksów i internetu.
Jeśli przegląd ma zająć więcej niż jeden dzień (dwa wystarczą) pracownicy powinni być poinformowani że mają pozostać na miejscu i nie opuszczać swoich pokoi. Jeśli nie ma jakiegoś wiejskiego ośrodka konferencyjnego, albo jest ono za drogie, umów się z lokalną szkołą, ośrodkiem rolniczym lub podobną instytucją aby zapewnić sobie przestrzeń i odpowiedni kwaterunek na zebranie. Zorganizuj z nimi, lub kimś innym, na dostarczenie posiłków podczas przeglądu.
Chodzi o to aby ułatwić pracownikom uczestniczenie podczas całego przeglądu i powstrzymać ich od wynajdywania sobie czegoś innego do zrobienia. Łatwo też rozproszyć się podczas samego przeglądu. Naprzykład jeśli istnieją skargi i pretensje które mogą zdominować dyskusję.
Jeśli istniejące skargi wymagają podjęcia decyzji zarządowej, to dobrze, ale często dyskusje na temat skarg nie kończą się żadną decyzją. Ważne jest aby wszyscy uczestnicy wiedzieli że przegląd jest po to aby ocenić działalność i jej resultaty i aby wyciągnąć odpowiednie wnioski które pomogą w układaniu Planu Pracy na następny rok.
Roczny przegląd musi być zaplanowany i zrealizowany w ten sposób aby największy nacisk był na przeglądzie. Uczestnicy powinni skupić się na ocenie resultatów z przebiegłego roku i udzielaniu rekomendacji na planowanie w roku następnym.
Stwórz bezbieczną atmosferę:
Niektórzy mogą się wahać i nie chcieć szczerze mówić o tym co się dzieje w organizacji. Mogą sądzić, czasem słusznie, że będą w jakiś sposób ukarani przez nadzorców jeśli publicznie coś skrytykują.
Musisz znajeść metody aby uczestnicy nie czuli się zagrożeni podzieleniem się z tobą swoimi spostrzeżeniami które mogą poleprzyć wyniki w następnym roku.
Jedno z haseł kierownictwa mówi: “Nie musisz być kiepski aby się polepszyć”. In the training document, management training, you see that this slogan is used as a positive way for a supervisor to suggest improvements in a staff member without being negative about past actions. A manager can get much more out of staff by avoiding negative criticism. In the annual review, you reverse the situation, letting staff know that if they have complaints and criticisms about the organization or its activities, they can express them as positive recommendations for changes, rather than dwell on what was done incorrectly in the past. Let the staff know that this will be better for avoiding the fear of reprisals for criticizing their supervisors. See Sandwich.
In the context of the annual review, it helps make the environment a more safe place if the manager plays a role as just one of the staff. Below, it is recommended that you hire a professional facilitator to facilitate the review process. The facilitator becomes the "MC" (Master of Ceremonies), and the manager(s) become regular participants just like the other staff members. This has somewhat of an "equalizing" effect which helps make the review more of a safe place for staff members. Another way is for the manager or managers to be humble and show that they are human; not pretending to be gods.
An opening icebreaker is mentioned below in setting up the agenda. The manager or managers should not stand apart and watch an icebreaker; that completely defeats its purpose. They should participate fully in the icebreaker, even if it means being courageous and abandoning (or setting aside) one's symbols of pride and status.
Participants should not feel that they are under scrutiny or being observed by outsiders. You must make it your policy and stick to it that there will be no observers. If you are forced to have visitors, such as representatives from a donor agency, Government officials, head office representatives or VIPs of any persuasion, then let them know that they may only attend as full participants. They must participate in all sessions. This includes that they should participate in the ice breakers described below.
The most important way to reduce fear that will hinder staff from providing honest assessments of the past year, is to let them know that there will be no reprisals for candour, and tell the truth when you do.
Użyj Pomocnika:
There are many reasons why you should use a facilitator to co-ordinate and run the annual review.
Putting the manager in a position resembling equality with the staff, mentioned above, is only one of them. That will help them feel more safe in making candid observations or recommendations.
The facilitation of participation in appraisal is hard work, and requires concentration, training and experience. It must be recognized that a PRA facilitator, apart from everything else, is engaging in a performance. If a manager does the facilitation at an AR, then that manager has less mental energy left over for listening. Yes, it is difficult to tie shoe laces and chew gum at the same time.
At all times, most especially during an annual review, it is the task for the manager to listen to staff members. Employing a professional to facilitate the participation of staff in appraising the organization or its work, allows managers to spent more time, rightfully on listening to what staff members are saying.
If not given your guidance, however, a professional facilitator trained and experienced in PRA/PAR techniques may be inclined to allow the appraisal to be completely unstructured. So as to ensure that the discussion is focused on the activities and results of the past year, and on recommendations for the annual work plan for the upcoming year, the facilitator must be completely briefed on the goals or policy of the organization and, if they are explicit and written, the specific objectives and outputs of the project or organization. The facilitator must be briefed to keep the discussion on those two topics.
Przygotuj Program:
Plan the Agenda:
You must spend enough time, perhaps a half day, with the facilitator, to plan the agenda. Ensure that the facilitator knows what you want her or his role to be in obtaining the objectives of the annual review.
- no formal opening;
- at least one icebreaker to relax the participants and set the ambience out of the daily work environment;
- various sessions that use props and gimmicks to obtain input through un-orthodox methods;
- sessions to obtain observations and analysis of what went on during the previous year;
- suggestions to obtain recommendations and suggestions of what to include in the work plan for the following year; and finally
- a simple closing session that reminds participants what went on, no formal speech by a VIP.
See the document on Preparing a Workshop. Use it in planning the agenda with the facilitator.
It is best to have the agenda written out on a single sheet of paper, handed out as participants arrive. If there are any visitors, ie people who are neither staff nor managers, they should be introduced to the other participants, at which time it should be repeated that they are not here to observe, but to participate. This is a working session, and should not be treated as an international conference or seminar. Specifically, the annual review should not be formally opened with speeches by any VIP.
In your agenda, at the beginning of the review, plan to have an icebreaker. This is a humorous session aimed at breaking down day-to-day social relations, especially those based on respect and duty towards supervisors, on and roles in the organization that contribute to its social structure. See the document: Icebreakers, for more information about this kind of session. The message that an icebreaker sends is that this session is not part of day-to-day work in the project or organization.
As mentioned above, the annual review should have no observers. It is intended mainly for staff and managers. If there must be guests, and this in not encouraged, then those guests must participate, and participate especially in the icebreakers. In the icebreaker document, it is explained that the icebreaker session is one which sets the tone of the whole workshop. It communicates that all participants, managers and staff alike, must not take themselves seriously, should not think they are any more important than any other participant, and that they must be able to laugh at themselves. The same applies to organizing an annual review – this will encourage more honest and comprehensive input from all participants.
When designing your agenda, make sure that you carefully explain the objectives of the workshop. The participants must all work together as a group to assess what has gone on before, and provide inputs into what is to go on ahead. This should be communicated both verbally and on paper. It is OK to be redundant to be sure the message gets across.
While working with the facilitator, indicate that you expect varied participatory sessions. They should not all be the same. It is good to have light sessions, where the participants, working in small groups perhaps, do some cutting, drawing or designing, using markers, scissors, coloured construction paper, newsprint or other props and supplies. It is good to give simple physical tasks to be done by small groups by co-operation. This encourages team work, good for the review and good for the organization.
The facilitator or reporter may sum up the annual review with a list of what observations and recommendations were offered and recorded.
As with the opening, there should be no closing speeches or remarks by any VIP.
Wyznacz Reportera:
owinieneś unikać obserwatorów ale trzeba mieć reportera.
Reporter powinien by ć znany w organizacji. Najlepsza osoba to sekretarka, biegła w robieniu notatek. This is best someone known to all staff. It could be a support staff member, such as a secretary, skilled in taking meeting notes. It is then advised that you provide him or her with a small honorarium, perhaps about a hundred dollars, for giving up the chance to be a full participant in order to take accurate notes and write up a session report.
As with participatory management meetings, the report should emphasize only decisions, except that for the annual review it should list them in the form of (a) observations about the past year and (2) recommendations for the coming year. It should be ready as a first draft at the end of the day the annual review is held. It should be edited by the manager and distributed to all participants by the end of the day following the annual review. The agenda may be attached to the form to indicate what sessions were undertaken. Discussions about who said what are not necessary in the review report.
At the wrap up of the review, the report, in draft form, can be read out to the participants. This can be done by the reporter or the facilitator. The written report, after some proof reading and tidying, can be circulated later, but not too much later.
Roczny Plan Pracy:
The annual work plan (AWP) for the coming year should be produced shortly after the annual review. It should list the major goals of the organization or project. Roczny Plan Pracy (RPP) na następny rok powinien zostać wydany krótko po corocznym przeglądzie. Powinien wyliczać podstawowe cele dla organizacji lub projektu.
Może zawierać niektóre wyniki lub cele, z naciskiem na te które bedą najważniejsze w następnym roku. Może szerzej opisać potrzebne strategie na osiągnięcie tych celi. Zobacz: Plan Pracy.
Rekomendacje i sugestje zapisane podczas corocznego przeglądu powinny być odzwierciedlone w RPP. Relacja z corocznego przeglądu powinna być załączona do RPP. Jakiekolwiek sugestjie wypowiedziane podczas przeglądu które nie mogą być wprowadzone w życie z powodu polityki organizacji, prawa, ograniczonego budżetu lub innych powodów, powinny być opisane w RPP.
RPP zawierający te punkty może być użyty jako instrument do wywarcia nacisku w celu przeprowadzenia zmian.
Wniosek:
Coroczny przegląd jest wspaniałym mechanismem na włączenie pracowników do przebiegu podejmowania decyzji. Przeglad ten używa ich spostrzeżenia i sugestje jako wkład do nadzorowania i oceny wyników. Także używa ich sugestje i rekomendacje jako wkład do planowania. Wprowadzenie w życie planu na następny rok powinno być oparte na corocznym planie pracy który powinien być oparty na spostrzeżeniach i sugestjach pracowników podanych podczas corocznego przeglądu.
––»«––
Współuczestniczący Pracownicy:
 |