Tweet
Prevodi:
Bahasa Indonesia
বাংলা / Baṅla
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Српски / Srpski
Türkçe
Ostale strane
Moduli
Mapa sajta
Ključne reči
Kontakt
Korisni dokimenti
Korisni linkovi
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
UČESTVOVANJE U GODIŠNJEM IZVEŠTAJU
Sudelovanje osoblja u nadgledanju, proceni i planiranju
napisao Fil Bartl dr sci.
prevod Daliborka Drinić
Posvećeno Gert Lideking
Priručnik za obuku
Stvaranje sigurne sredine za otvoreno osoblje
Uvod:
Godišnji izveštaji mogu predstavljati različite stvari sa različitim značenjem. Ovaj dokument opisuje kako se godišnji izveštaj (GI) može koristiti kao mehanizam participativnog menadžmenta i kao sredstvo za obezbeđivanje udela osoblja u planiranju i upravljanju organizacijom.
Glavnu sadržinu menadžmenta čini odlučivanje. To odlučivanje se praktikuje u vezi sa planiranjem primene i nadgledanjem. Ono se primenjuje bez obzira na vrstu organizacije, da li se radi o pomoćnom projektu, organizaciji zasnovanoj na zajednici ili NVO, privatnoj firmi, vladinom ili multilateralnom ministarstvu ili sektoru.
Godišnji izveštaj je smešten između nadgledanja i planiranja - (1) nadgledanja i procene primene u prošloj godini, i (2) planiranja primene za iduću godinu.
I dok neki godišnji izveštaji mogu obuhvatati različite učesnike, uključujući ulagače ili razvojne projekte; ovaj opis godišnjeg izveštaja će se fokusirati na učešće osoblja, kao i načinu dobijanja njihovog udela u proces menadžmenta.
Odlučivanje:
Cilj participativnog menadžmenta je dobijanje odluka osoblja i njihovo uključivanje u proces menadžmenta. Ali, ne baš svih odluka. I osoblje i menadžeri ne poseduju kontrolu nad nekim odlukama (1) usled politike upravnog odbora, (2) usled zakona zemljišta, (3) usled finansijskih ograničenja, ili (4) usled svrhe i ciljeva sedišta organa.
Participativni menadžment ne znači da je osoblje poslednji arbitar odluka koje utiču na organizaciju; on znači da njihov razum, iskustvo, zapažanja i kreativnost predstavljaju faktore za donošenje izvršnih odluka. Članovi osoblja dopunjuju i doprinose radu menadžera.
Stoga, godišnji izveštaj treba kreirati i voditi tako da se udeo osoblja, unutar svojih granica, maksimizira i da doprinese planiranju, primeni i nadgledanju.
Planiranje i menadžment:
Ukoliko želite da vaše osoblje učestvuje u menadžerskom odlučivanju, onda želite da se oni uključe i u nadgledanje, procenu i planiranje, a to su ključni elementi celokupnog procesa menadžmenta.
Godišnji izveštaj je mehanizam koji uključuje osoblje u sva tri elementa. Njihovo učešće u godišnjem izveštaju predstavlja sredstvo sticanja njihovih zapažanja i analiza onoga što se dogodilo u prošlosti, kao i njihovih predloga i preporuka o onome šta bi se trebalo dogoditi u budućnosti.
Planiranje je ključni element procesa menadžerskog odlučivanja.
Fokusiranje na izveštaj:
Obezbedite neprestano učešće svih učesnika. Zaposlenim ljudima je veoma lako odvući pažnju od rasprava o izveštaju. Pored rasprava uvek se nameće stalni posao, jer ljudi sa kojima osoblje radi (klijenti, mušterije, ulagači) telefoniraju ili dolaze u kancelariju i očekuju pažnju - odgovore.
Zbog toga, rasprave o izveštaju treba smestiti izvan prostora radnog mesta, po mogućnosti van bilo kog gradskog centra, daleko od telefona, faksova i elektronske pošte. Ukoliko se rasprava odvija duže od jednog dana (poželjno je najviše dva dana), osoblje mora biti obavešteno da se od njih očekuje da ostanu na tom mestu dok god rasprava traje, u svojim dodeljenim odajama. Ukoliko vam nije dostupan ruralni konferencijski centar, u okviru vašeg budžeta, dogovorite se sa školom ili seoskim proširenim centrom ili drugom sličnom institucijom da vam obezbedi prostor za sastanak i smeštaj. Ugovorite sa njima ili drugim ugostiteljima obroke tokom rasprave. Cilj je da se svim učesnicima koji prisustvuju raspravama svo vreme, obezbedi najveći mogući komfor, kako ne bi bili u iskušenju da rade neke druge poslove.
Isto tako, veoma je lako izgubiti pažnju na raspravama usled same prirode procesa izveštavanja. Na primer, ponekad će biti uvreda. Ukoliko te zamerke navode na zaključak da se mora doneti menadžerska odluka, onda je to u redu. Međutim, rasprava može lako da preraste u uvrede bez postizanja bilo kakve odluke.
Veoma je važno obezbediti da svi učesnici budu svesni kako je godišnji izveštaj namenjen nadgledanju aktivnosti i njihovih rezultata, kao i učenju lekcija koje će biti korisne prilikom stvaranja godišnjeg plana rada za sledeću godinu. I u planiranju i primeni godišnjeg izveštaja, neophodno je sve postaviti tako da pažnja bude usmerena na izveštaj. Pažnja treba biti usmerena na sve učesnike koji zapažaju i procenjuju kako su aktivnosti i rezultati protekli prošle godine i koji daju preporuke i predloge za planiranje sledeće godine.
Stvorite sigurnu sredinu:
Neki ljudi će oklevati da se izraze i budu iskreni u pogledu događaja koji su se desili unutar organizacije. Mogu verovati, često i iz opravdanih razloga, da će ih starešine kazniti na različite načine ukoliko budu kritični. Vi morate pronaći načine da od njih dobijete njihova zapažanja iz kojih će proizaći predlozi za poboljšanje rezultata u idućoj godini, bez njihovog straha da će na kraju oni snositi posledice.
Jedan od načina jeste da saopštite važan princip menadžmenta, poznat pod sloganom: "Ne trebate biti loši da biste bili bolji." U dokumentu za obuku, obučavanje u upravljanju, možete videti da se ovaj slogan koristi kao pozitivan način kojim starešina predlaže poboljšanja u pogledu članova osoblja, bez negativnih osvrtanja na prošle aktivnosti. Menadžer može mnogo više dobiti od svoga osoblja izbegavajući negativnu kritiku. U godišnjem izveštaju, menjate situaciju time što je vaše osoblje svesno da ukoliko imaju neke primedbe ili kritike o organizaciji ili njenim aktivnostima, da ih mogu izraziti kao pozitivne preporuke za promene, umesto da troše vreme razmišljajući o onome što nije dobro učinjeno u prošlosti. Neka vaše osoblje bude svesno da je ovo bolje rešenje, kako bi se izbegao strah od represalija zbog kritikovanja svojih starešina. Pogledajte Sendvič.
U sklopu godišnjeg izveštaja, ukoliko menadžer igra ulogu kao samo jedan od članova osoblja, od velike je pomoći ukoliko se sredina pretvori u mnogo sigurnije mesto. Dalje u tekstu vam se preporučuje da unajmite profesionalnog pomagača koji će pružati pomoć u procesu izveštavanja. Pomagač postaje "GC" (gospodar ceremonija), a menadžer(i) postaju obični učesnici, poput svih ostalih članova osoblja. Ovo daje određeni efekat "izjednačavanja" koji doprinosi da izveštavanje bude sigurnije mesto za članove osoblja. Drugi način je da menadžer ili menadžeri budu pokorni i pokažu da su i oni samo ljudi; ne pretvarajući se da su bogovi.
Prvi korak je opisan ispod u okviru postavljanja programa rada. Menadžer ili menadžeri ne treba da stoje odvojeni i posmatraju kako se razbija led; jer je to u suprotnosti sa svrhom. Oni treba da u potpunosti učestvuju u razbijanju leda, čak i ako to znači biti hrabar i napuštati (ili ostavljati po strani) svoje simbole ponosa i položaja.
Učesnici ne smeju imati osećaj da ih neko posmatra ili ispituje. To treba da bude vaša politika koje ćete se pridržavati - nema posmatrača. Ukoliko ste primorani da imate posetioce, poput predstavnika donatorskih organa, vladinih zvaničnika, predstavnika središta organa ili druge važne ličnosti, tada im stavite do znanja da mogu prisustvovati samo kao potpuni učesnici. Moraju učestvovati na svim sednicama. Ovo znači da oni moraju učestvovati i prilikom razbijanja leda koji je opisan ispod.
Najvažniji način za smanjenje straha koji sprečava osoblje da pruži iskrene ocene iz prošle godine, jeste da im stavite do znanja da neće biti represalija zbog otvorenosti.
Koristite pomagača:
Postoji mnogo razloga zbog kojih treba da koristite pomagača koji će koordinisati i voditi godišnji izveštaj.
Jedan od njih je stavljanje menadžera u položaj koji odražava jednakost sa osobljem, kako je opisano iznad. Na taj način će se osoblje osećati sigurnije prilikom pružanja svojih smelih zapažanja i preporuka.
Podrška učešću u proceni predstavlja težak posao koji zahteva koncentraciju, vežbanje i iskustvo. Morate imati na umu da je PRA pomagač (prim.prev. Participatory Rural Appraisal - pomagač u participativnoj ruralnoj proceni), pre svega, uključen u izvršenje. Ukoliko menadžer pruža podršku na GI, on ima manje mentalne snage preostale za slušanje. Da, teško je istovremeno vezivati pertle i žvakati žvakaću gumu.
Svo vreme, a posebno tokom godišnjeg izveštaja, zadatak menadžera je da sluša članove osoblja. Angažovanje profesionalca koji pomaže u učešću osoblja u proceni organizacije i njenog rada, dozvoljava menadžerima da više vremena posvete saslušavanju onoga što članovi osoblja imaju da kažu.
Međutim, ukoliko profesionalnom pomagaču, obučenom i iskusnom u PRA/PAR tehnikama ne pružite vaše smernice, on može dozvoliti da procena bude potpuno nesadržajna. Stoga, kako biste obezbedili da rasprava bude usmerena na aktivnosti i rezultate iz prethodne godine, kao i na preporuke za godišnji plan rada za sledeću godinu, pomagač mora u potpunosti biti upoznat sa svrhom ili politikom organizacije, kao i sa, ukoliko su eksplicitni i napisani, konkretnim ciljevima i rezultatima projekta ili organizacije. Pomagač mora biti obavešten kako bi zadržao diskusiju na ovim dvema temama.
Isplanirajte program rada:
Kako biste isplanirali program rada, sa pomagačem morate provesti dovoljno vremena, možda i pola dana. Postarajte se da pomagač bude upoznat sa onim šta vi želite da njegova ili njena uloga bude u ostvarenju ciljeva godišnjeg izveštaja.
- bez formalnog otvaranja;
- bar jedno razbijanje leda koje će opustiti učesnike i postaviti ambijent unutar svakodnevne radne sredine;
- različite sednice na kojima se koriste podrške i smicalice za dobijanje udela putem neobičnih metoda;
- sednice za dobijanje zapažanja i analiza onoga što se odvijalo tokom prethodne godine;
- predlozi za dobijanje preporuka i predloga o tome šta uključiti u plan rada za iduću godinu; i na kraju,
- jednostavna završna sednica koja podseća učesnike o svemu što se odvijalo, bez formalnih govora važnih osoba.
Pogledajte dokument o Pripremanju radionice. Koristite ga prilikom planiranja programa rada sa pomagačem.
Najbolje je da program rada napišite na jedan list papira i podelite učesnicima pri dolasku. Ukoliko ima posetilaca, tj. ljudi koji nisu ni osoblje niti menadžeri, trebate ih upoznati sa ostalim učesnicima, i tom prilikom trebate ponoviti da oni nisu ovde da bi posmatrali, već učestvovali. Ovo je radna sednica i ne treba se prema tome ophoditi kao da je u pitanju međunarodna konferencija ili seminar. A posebno, godišnje izveštavanje ne treba formalno otvarati govorima bilo kojih zvaničnika.
U vašem programu rada, na početku izveštaja, planirajte kako razbiti led. Ovo je šaljiva sednica usmerena ka prekidanju dnevnih društvenih odnosa, a posebno onih koji se zasnivaju na osećanju poštovanja i dužnosti prema starešinama, kao i uloga unutar organizacije koje doprinose njenoj društvenoj strukturi. Pogledajte dokument: Razbijanje leda, za više informacija o ovakvoj vrsti sednice. Poruka koju šalje vaše razbijanje leda jeste da ova sednica nije deo svakodnevnog rada u projektu ili organizaciji.
Kao što je već napred pomenuto, godišnji izveštaj ne treba da ima posmatrače. On je pre svega namenjen osoblju i menadžerima. Ukoliko moraju prisustvovati i gosti, a ovo se ne podstiče, tada ti gosti moraju učestvovati, a posebno prilikom razbijanja leda. U dokumentu za razbijanje leda, objašnjeno je da je sednica za razbijanje leda ona koja postavlja ton cele radionice. Ona saopštava da svi učesnici, kako menadžeri tako i osoblje ne treba da sebe shvate ozbiljno, ne treba da misle da su važniji od bilo kojih drugih učesnika i da moraju biti u stanju da se šale na svoj račun. Isto se primenjuje i na organizaciju godišnjeg izveštaja - ovo će podstaći iskrenije i sveobuhvatnije udele od strane svih učesnika.
Prilikom kreiranja programa rada, morate pažljivo objasniti ciljeve radionice. Svi učesnici moraju raditi zajedno kao grupa kako bi ocenili sve ono što se odvijalo i pružili udele za ono što će se tek odvijati. Ovo treba saopštiti i verbalno i na papiru. U redu je biti opširan kako biste bili sigurni da je poruka primljena.
Dok radite sa pomagačem, navedite kako očekujete različite participativne sednice. Ne treba sve da budu iste. Dobro je imati lake sednice, na kojima učesnici, radeći u malim grupama, seku, crtaju ili kreiraju, koristeći markere, makaze, papir u boji, novine i ostale podrške i materijale. Dobro je dati jednostavne fizičke zadatke koje će manje grupe uraditi kroz saradnju. Ovo podstiče timski rad, dobar za izveštaj i dobar za organizaciju.
Pomagač ili izvestilac mogu sumirati godišnji izveštaj kroz spisak zapažanja i preporuka koje su ponuđenje i zabeležene.
Kao i prilikom otvaranja, ne treba da bude nikakvih završnih govora ili primedbi bilo kojih zvaničnika.
Odredite zapisničara:
Važno je izbeći posmatrače, ali neophodno je imati zapisničara.
Najbolje je da to bude neko poznat celom osoblju. To može biti član pomoćnog osoblja, kao što je sekretarica, sa veštinama zapisivanja beleški sa sastanka. Tada vam se savetuje da njemu ili njoj pružite i mali honorar, otprilike od oko stotinu dolara, jer su odustali od toga da budu puni učesnici zarad zapisivanja tačnih beleški i pisanja izveštaja o sednici.
Kao i u slučaju sastanaka participativnog menadžmenta, izveštaj treba da naglašava odluke, osim godišnjeg izveštaja u kom ih treba navesti u obliku (a) zapažanja o prošloj godini i (2) preporuka za iduću godinu. Izveštaj treba biti spreman u vidu prvog nacrta do kraja dana u kom se održava godišnje izveštavanje. Menadžer ga treba potom urediti i podeliti svim učesnicima do kraja sledećeg dana nakon godišnjeg izveštavanja. Uz njega se može dodati i program rada koji će ukazati na sednice koje su bile održane. Ovaj izveštaj ne treba da sadrži rasprave o tome ko je šta rekao na sednici.
Na kraju izveštavanja, izveštaj, u obliku nacrta, može se pročitati učesnicima. Ovo može učiniti zapisničar ili pomagač. Pisani izveštaj, nakon pažljivog čitanja i uređivanja, može se kasnije raspodeliti, ali ne previše kasnije.
Godišnji plan rada:
Godišnji plan rada (GPR) za iduću godinu treba napraviti ubrzo nakon godišnjeg izveštaja.
U njemu treba navesti glavnu svrhu organizacije ili projekta. On može uključivati neke rezultate ili ciljeve, sa naglaskom na one koji će biti najznačajniji u idućoj godini. U njemu se mogu razraditi neke od potrebnih strategija kako bi se oni postigli.
Pogledajte dokument, Plan rada.
Preporuke i predlozi koji su zabeleženi u godišnjem izveštaju treba da budu prikazani i u GPR. Zapisnik sa godišnjeg izveštavanja treba pridodati kao dodatak GPR. Svi predlozi sa godišnjeg izveštavanja koji se ne mogu ostvariti usled politike sedišta organa, zakona zemljišta, budžetskih ograničenja ili ostalih razloga, treba istaći i objasniti u GPR.
GPR sa ovim podacima može se koristiti kao alatka za lobiranje promena u bilo kojim od ovih pitanja.
Zaključak:
Godišnji izveštaj (GI) predstavlja odličan mehanizam za kanalisanje učešća članova osoblja u proces menadžerskog odlučivanja. On prihvata njihova zapažanja i analize kao udele u proces nadgledanja i procene, a njihove predloge i preporuke kao udele u proces planiranja. Primena tokom naredne godine treba da prati godišnji plan rada koji, zauzvrat, treba da odražava udele osoblja koje je stvorio godišnji izveštaj.
––»«––
Sastanak:
 |