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CAPÍTULO 4
El adiestramiento para la gestión en el PGC
Adiestrar para fortalecer: metodología de adiestramiento en gestión comunitaria
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
4. El adiestramiento para la gestión en el PGC:
Mientras que los tres primeros capítulos de esta metodología se refieren a los principios del adiestramiento en gestión aplicados a la potenciación de las comunidades pobres, este capítulo describe en más detalle la aplicación de la metodología al Programa de Gestión Comunitaria (PGC).
Cuando nos encontramos con los miembros y los líderes de una comunidad, muchos dirán «Ya lo sabemos todo sobre la participación comunitaria. Limítense a traer el cemento (o las cañerías) y haremos el hospital (o el suministro de agua)». Algunos no nos creen cuando decimos «No».
También les decimos que esperamos que participen, lo que significa que deben tomar parte en:
- la movilización de todos los miembros de la comunidad
- decidir, como comunidad, qué proyecto eligen como prioridad
- planificar su proyecto
- elegir un comité ejecutivo entre ellos
- abrir una cuenta bancaria para el proyecto
- comprar sus propios materiales de construcción
- organizar cómo emprenden los proyectos de autoayuda
- mantener y reparar las prestaciones
- supervisar e informar a la comunidad y a nosotros
Les explicamos que podemos darles cierto adiestramiento en gestión, y que nuestra aportación financiera está condicionada a que ellos aprendan buena gestión, por ejemplo a redactar propuestas efectivas, a abrir cuentas bancarias comunitarias y a poner en marcha un sistema contable transparente.
Hay que dejar bien claro (normalmente a base de repetirnos) que no prometemos nada. No contribuiremos a los proyectos comunitarios a menos que su propuesta sea aprobada y se firme un contrato. El diseño del proyecto ─y la propuesta─ y el contrato constituyen juntos el punto central del adiestramiento en gestión comunitaria, como se explica más adelante.
Taller de adiestramiento: conocimientos de gestión:
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4.1 La elección comunitaria del proyecto:
Cuando acordamos dar a la comunidad cierto adiestramiento en gestión, debemos empezar por asegurarnos de que todos los miembros de esta comunidad están presentes cuando se hace la elección del proyecto. Hay que insistir en que el proyecto no debe ser el deseo de sólo los miembros cultos o poderosos de la comunidad, y que no deben decidirlo sólo los hombres, o un sólo grupo étnico (en comunidades de múltiples etnias).
Hay que señalar que las mujeres, los discapacitados y los pobres deben ser reconocidos como parte de la comunidad, y tienen que participar en la decisión de qué proyecto emprender. La organización de la comunidad la dirigen los coordinadores regionales, miembros de los comités de desarrollo regionales, los líderes del ayuntamiento local, los funcionarios regionales y nacionales y los «activistas» no remunerados (miembros de la comunidad a los que ocasionalmente se les paga alguna gratificación o ciertos incentivos).
4.2 Valoración de las necesidades y prioridades de la comunidad:
Hay una secuencia lógica: concienciación, movilización comunitaria, identificación de los problemas prioritarios, evaluación de los recursos e impedimentos potenciales, generación y elección de estrategia, ejecución de la acción, supervisión y evaluación, y vuelta a empezar.
Antes de que una comunidad decida su proyecto prioritario (o problema a resolver) resulta práctico examinar desapasionadamente a la comunidad para determinar la situación actual.
¿Cuáles son las cualidades y limitaciones de la comunidad?
El PGC defiende el uso del aprendizaje participativo en un proceso en el que los trabajadores comunitarios y los miembros de la comunidad trabajan juntos para observar y analizar la situación actual de dicha comunidad.
4.3 La necesidad de un diseño del proyecto comunitario:
Cuando se hace la elección de un proyecto (construcción de un hospital, ampliación del suministro de agua, construcción de aulas en la escuela, de un puente, lo que sea) , hay que explicar que la comunidad debe preparar y cursar una propuesta de proyecto basada en un buen diseño del proyecto. Debemos decidir lo que se debe hacer, cuánto costará cada parte, dónde se van a conseguir los recursos y muchos otros elementos del diseño.
Hay que señalarles que la elección del proyecto sólo es un deseo en su imaginación hasta que se hace preciso y específico, y se dice exactamente cuánto, dónde, cuándo y cómo se va a hacer. A esto también lo llamamos adiestramiento en gestión, y les proporcionamos consejo y sugerencias, pero siempre dejando claro que las decisiones las deben tomar los miembros de la comunidad (en su conjunto), y no nosotros.
4.4 Tormenta de ideas y elección de prioridades:
Una técnica importante de la gestión que se incluye en el adiestramiento es la «Tormenta de ideas». El elemento clave de la sesión es que los participante, bajo la dirección de un moderador, refrenen todos los juicios y críticas para sacar a la luz todas las estrategias posibles (incluso las más absurdas) y luego elijan la más adecuada.
Aunque la tormenta de ideas se desarrolló para fomentar el trabajo en equipo entre los directivos de las grandes empresas, se ha demostrado útil su aplicación a las comunidades para identificar problemas, elegir el más importante y primero a resolver, identificar recursos, generar estrategias posibles y elegir la más adecuada. Deben efectuarse sesiones de tormenta de ideas en varias fases del proceso. Los moderadores tienen que estar bien adiestrados para dirigirlas y los miembros de la comunidad tienen que estar bien informados de cómo se desarrolla este tipo de sesiones.
En la elección de prioridades entre varias alternativas, la tormenta de ideas puede ayudar a los miembros de la comunidad a desarrollar un sentimiento de «propiedad» de la actividad elegida. Es importante que la comunidad, no el moderador, tome las decisiones sobre qué acciones se deben elegir y cuáles no.
El mediador organiza la estructura de la sesión de tormenta de ideas, y se asegura de que se respetan las reglas básicas (especialmente la «regla contra las críticas»), pero obtiene las ideas y las decisiones de los participantes, y les recuerda que lo que se pone de relieve son sus elecciones comunales.
4.5 Diseño de un proyecto o actividad comunitarios:
Aunque una sesión de tormenta de ideas puede dar como resultado la elección de un proyecto comunitario y un esquema del diseño, hace falta un diseño más detallado para poder conseguir fondos de la mayoría de las instituciones donantes.
El diseño del proyecto tiene que ser muy simple de entender. Puede incluirse en una propuesta por escrito (ver más abajo).
Los elementos esenciales de la propuesta, primero la elección de proyecto, y luego la forma de llevarlo a cabo, por parte de quién y cuándo, deben ser aprobados uno a uno por el conjunto de la comunidad.
Los elegidos para preparar el diseño no sólo tienen que escribirlo, sino también asegurarse en una reunión comunitaria, de que todos los miembros de la comunidad comprenden sus detalles.
Adiestramiento, taller de redacción de informes
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4.6 Redacción de una propuesta de proyecto comunitario:
Recuerde que el trabajo de un facilitador es el de prover la autosuficiencia de la comunidad. El facilitador no debe redactar la propuesta. El facilitador puede guiar a los representantes comunitarios (como la ejecutiva de la OBC) cuando ellos escriban la propuesta.
Las técnicas de redacción de propuestas se estudian en el documento Propuestas para financiación: directrices (Cómo conseguir dinero de las organizaciones donantes).
Una propuesta es una solicitud de ayuda financiera para implementar un proyecto. Una propuesta no es una simple «lista de la compra» de cosas que se desean.
Una propuesta debe justificar cada elemento de la lista, para que la institución donante pueda decidir si quiere proporcionarlos, algunos o todos. Los que la presentan deben saber exactamente qué quieren hacer con esas cosas, y es por eso que tienen que diseñar un proyecto para llevar a cabo lo que quieren lograr.
La propuesta de un proyecto debe ser un documento de «venta» sincero. Su tarea consiste en informar y convencer. No es el lugar apropiado para sermonear, alardear o mentir. Si la comunidad está convencida de que es una buena idea y merece ayuda, su propuesta de proyecto debe informar honestamente de ello a los que toman la decisión y comparan sus méritos con los de otras propuestas de donación.
Debe indicar claramente cómo y cuándo terminará el proyecto, o se hará autosuficiente. Las propuestas deben ser claras y explícitas, preferentemente escritas a máquina, y sin informaciones innecesarias. La mayoría de los donantes buscan el grado de iniciativa local en la propuesta del proyecto, la utilización de los recursos disponibles dentro de la zona y los planes para que el proyecto sea autosuficiente una vez que se han agotado los fondos iniciales de la donación.
Cada vez más, las instituciones donantes buscan métodos integrados en los proyectos de desarrollo. Esto significa que la comunidad debe determinar hasta qué punto su proyecto apoya y complementa actividades existentes, y está diseñado para superar los problemas que surjan. Recomendamos que una OBC obtenga recursos (fondos) de varias fuentes (sobre todo locales). No hay que permitir que la organización o grupo se hagan dependientes de un sólo donante.
La propuesta debe incluir una reseña de los informes que se presentarán. Un informe narrativo de progreso mensual debe explicar hasta qué punto se han alcanzado los objetivos propuestos, cuáles son ─en su caso─ las causas que lo han impedido, y dar sugerencias y razones para cambiar estos objetivos si se considera que hay que hacerlo. El informe narrativo puede incluir información sobre acontecimientos y aportaciones (las acciones que se han llevado a cabo, ver más abajo), pero debe hacer hincapié en el rendimiento (los resultados de esas acciones, puesto que llevan a conseguir los objetivos establecidos). Debe prestarse atención al número y localización de los beneficiarios. El informe mensual estará mejor organizado en secciones que correspondan a las secciones de su propuesta.
Además del informe narrativo, hay informes financieros. Un informe financiero detallado mensual debe incluir qué dinero se ha recibido y de dónde, qué dinero se ha gastado, un listado línea a línea de acuerdo a las categorías presupuestarias de la propuesta, las razones para gastar de más o de menos, y una evaluación de la forma en que estos gastos han contribuido a lograr los objetivos establecidos en el proyecto.
Nadie debe intentar escribir la propuesta por sí mismo. El mediador debe hacer de ello una actividad de grupo de los representantes de la comunidad, en nombre de la comunidad y para que la comunidad la apruebe. Pida ayuda a sus amigos y colegas, programadores, jefes, personal y a cualquiera que pueda ayudarle tanto con los conceptos como con la redacción. Piense que la preparación de una propuesta es una forma escrita de «diálogo» en el que cada borrador sucesivo es una continuación del proceso.
Encontrará una breve lista de los capítulos de una propuesta en Capítulos de un diseño de proyecto comunitario. Se puede utilizar como folleto corto en talleres o en adiestramiento informal.
4.7 El comité ejecutivo:
Aunque esperamos que toda la comunidad tome una decisión general sobre qué proyecto escoger, y algunas de las decisiones sobre la forma de emprenderlo (determinar los recursos, elegir una estrategia entre varias alternativas), hace falta un grupo más pequeño, responsable de los detalles del diseño. Es el comité ejecutivo.
No vamos a dictar la manera en que se debe formar dicho comité, no impondremos ninguna noción preconcebida de métodos organizativos. Pero sí vigilaremos que no se elija al secretario o tesorero sólo basándose en su educación (se han dado muchos casos de gente así que se ha fugado con los fondos de la comunidad), y señalaremos que cualquier anciana analfabeta de buena reputación dentro de la comunidad es una buena elección para tesorera (para contar dinero no hace falta saber leer ni escribir).
Más acción comunitaria, fabricación de ladrillos:
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4.8 La contribución comunitaria:
Cuando señalamos que la participación comunitaria no es lo mismo que la contribución comunitaria (aunque por error muchos suponen que sí), también puntualizamos que ambas son necesarias. Mientras que la participación comunitaria significa que la toma de decisiones hace que cualquier actividad esté basada o centrada en la comunidad, la contribución comunitaria es necesaria para asegurar que los miembros de la comunidad sienten que el proyecto les pertenece, es decir, que han invertido en él, que no sólo se lo han dado.
Puntualizaremos que al menos el cincuenta por ciento de las aportaciones al proyecto deben venir de la propia comunidad. Con frecuencia, esto produce al principio cierta ansiedad y preocupación a muchos de sus miembros.
Entonces hay que explicarles que la cotización del trabajo comunal donado debe ser calculada con ecuanimidad, y que cuando lo hagan se llevarán una agradable sorpresa al ver cuánto valor añade este trabajo a la aportación comunitaria. También hay que explicar que el tiempo que emplean los miembros de la comunidad, sobre todo los que componen el comité ejecutivo, decidiendo y planificando el proyecto, son donaciones de sus aptitudes ejecutivas, de sus conocimientos de planificación y gestión, de su tiempo y de su trabajo.
Además, puntualizaremos que también las donaciones de arena y tierra se menosprecian a menudo, y hay que reconocerlas, en su justo valor, como aportaciones comunitarias.
4.9 Preparación de la propuesta:
Cuando un grupo comunitario decide emprender un proyecto, sabe que hay varios sistemas para obtener recursos. Entre ellos, actos públicos de recaudación de fondos, solicitudes privadas e instituciones donantes. Esto último exige una propuesta.
Al principio, la preparación de una propuesta se ve sólo como un método para obtener fondos de una institución donante. Esta no es una mala motivación por sí misma, pero la finalidad del adiestramiento en gestión comunitaria es utilizar esta motivación para ayudar a la comunidad a preparar una propuesta que refleje un buen diseño, planificación y gestión de su proyecto (y así hacer que la comunidad adquiera más efectividad y se fortalezca de forma más sostenible).
Por lo tanto, la redacción de la propuesta (que si se hace bien incluirá un buen diseño del proyecto) se convierte en una importante herramienta del adiestramiento en gestión. En muchos casos, los líderes o los miembros de la comunidad nos dirán «limítate a proporcionarnos los materiales y nosotros construiremos el hospital». Así que se sorprenderán cuando se les diga que no les vamos a proporcionar ningún material, sino un cheque, y sólo si preparan una propuesta de proyecto aceptable.
Aunque la propuesta es una exigencia, el adiestramiento para aprender a preparar propuestas efectivas (es decir, propuestas que consigan dinero) se ofrece como parte del adiestramiento en gestión comunitaria.
A diferencia del desarrollo comunitario tradicional, en el que la intención inmediata es movilizar a la comunidad para que se ayude a sí misma, el adiestramiento para la gestión comunitaria tiene un objetivo de desarrollo sostenible a largo plazo: adiestrar a la comunidad en las áreas de diseño, planificación y gestión de proyectos, y estimularles y organizarles para actuar en consecuencia.
4.10 De la propuesta al contrato:
Cuando la comunidad entrega una propuesta, no se rechaza o acepta rotundamente. Normalmente (de hecho, esto sucede siempre) se devuelve acompañada de algunas sugerencias para hacer ciertos cambios. A veces la comunidad pide una sesión de adiestramiento en redacción de propuestas. El adiestramiento, que forma parte del adiestramiento en gestión previsto, siempre hace hincapié en que las propuestas sean simples, prácticas, y estén dentro de la capacidad de la comunidad.
No adiestramos para redactar propuestas «bonitas», queremos que aprendan a preparar propuestas «efectivas» (el «efecto» deseado es la obtención de fondos).
A medida que la propuesta va tomando cuerpo, adaptaremos un contrato de formato estándar para que refleje la propuesta y el diálogo. Hablaremos del contrato más adelante.
4.11 Contratos comunitarios:
Los esfuerzos de animación de la gestión comunitaria tienen como resultado la formación de nuevas OBC (Organizaciones Basadas en la Comunidad) y el fortalecimiento de las existentes. Como parte de la formalización de estos grupos, se les requiere que firmen un contrato comunitario para obtener parte de la financiación de sus proyectos de construcción.
Los contratos se diseñan para exigir que la CBO cree o genere acciones y documentos específicos que contribuyan a esa formalización y fortalecimiento. Los contratos se modifican para cada proyecto de la OBC de acuerdo a las propuestas aprobadas. Firman estos contratos los funcionarios del programa de gestión comunitaria, los líderes locales o regionales, los funcionarios estatales locales y dos miembros ejecutivos de cada OBC beneficiaria.
4.12 Hacer hincapié en las fases:
Cuando pedimos a la comunidad que diseñe bien el proyecto, esperamos que lo planifiquen en varias fases. No pueden hacerlo todo de una vez.
Les diremos que el dinero no puede quedarse para siempre en el banco, ni los materiales de construcción en el almacén. Tienen que decidirse entre varios pasos lógicos, como (a) construir los cimientos, (b) construir el tejado, o (c) colocar las vigas.
Hay que calcular las aportaciones (donantes, comunidad, gobierno, otros) necesarias para cada una de esas fases. Estas fases deben incluirse en la propuesta y el contrato comunitario, y el donante sólo pagará el dinero de cada una de ellas si se presentan todos los documentos requeridos, y si el propio donante ha visto la construcción física. De esta manera, el donante disfruta de cierta protección o control sobre el mal uso de los fondos, y puede negarse a financiar otras fases si las anteriores no se han completado. (Hasta ahora esto no ha sido necesario en el PGC, pero forma parte de nuestra metodología).
4.13 Más sobre el contrato:
El contrato que utilizamos está tomado de un modelo de contrato estándar entre donantes y asociados para la fundación de ONG, y modificado por nuestros diálogos con las OBC (Organizaciones Basadas en la Comunidad). Es un documento legal, aunque no hay sanciones establecidas en caso de incumplimiento.
Puesto que está diseñado para contribuir a fortalecer la comunidad para que sea capaz de planificar su propio desarrollo, incluye varias cláusulas que van más allá de los objetivos específicos del proyecto comunitario en sí. Incluye, por ejemplo, la exigencia de que la OBC organice por sí misma un comité ejecutivo, abra una cuenta bancaria, redacte una constitución (o equivalente), proporcione una lista de los miembros de su comité ejecutivo, lleve registros narrativos y financieros adecuados, supervise sus actividades, suministre informes narrativos y financieros del progreso, y otras obligaciones de este tipo.
Hay varios firmantes del contrato, y cada uno firma con un propósito. Los dos miembros del comité ejecutivo de la OBC firman como representantes de la comunidad.
El Funcionario Administrativo Jefe (antes Secretario Ejecutivo Regional, y antes Comisionado Regional) u otro representante del gobierno en la región firma para asegurar que se informará a la administración regional de los proyectos comunitarios en la zona, y así poder contar con estos proyectos en sus planes regionales. Un líder local, habitualmente el alcalde o presidente del ayuntamiento, firma para asegurar que el proyecto se considera parte del sistema de gobierno democráticamente elegido.
El Consejero Técnico Jefe firma como representante de la parte financiada por Naciones Unidas, mientras que el Coordinador Nacional del Proyecto lo hace como representante del gobierno. El Coordinador Regional firma en nombre del PGC.
Se exige que la OBC (con la ayuda del coordinador) asegure el contacto con todos los firmantes y todos firman el contrato, lo que hará el proceso transparente y comprensible. Sólo el comité ejecutivo de la OBC es responsable de la apertura de la cuenta bancaria, y recomendamos que para validar sus cheques, haga falta la firma de tres de sus miembros.
Los funcionarios del PGC y del gobierno no deben tener su firma reconocida en la cuenta bancaria de la OBC (lo que les protege, además de no estimular tanto la dependencia). Los firmantes del contrato no son lo mismo que los firmantes de la cuenta bancaria del proyecto.
4.14 La ceremonia de entrega del cheque:
El PGC, a través de sus coordinadores regionales, aconseja que la entrega de cualquier cheque a cualquier organización basada en la comunidad sea un acto público. Una ceremonia incrementa la transparencia ante los miembros de la comunidad, que así se enteran de que tal o cual cantidad de dinero le ha sido entregado al comité ejecutivo al que ellos han confiado la planificación y ejecución de su propio proyecto comunitario.
La ceremonia atrae muchos miembros de la comunidad, prensa, radio y televisión, y proporciona popularidad a la institución y a la comunidad destinataria. (No debemos invitar directamente a la prensa, sino estimular al comité ejecutivo para que la inviten ellos). Esto proporciona un canal complementario de información para que podamos explicar mejor a los funcionarios locales y otros interesados el método y las razones que hay tras él.
El director de desarrollo comunitario oficia este tipo de ceremonias. Se anima a la comunidad a que invite a altos cargos, funcionarios de renombre y personajes famosos. A su vez, esto consolida el compromiso de la comunidad con la conclusión del proyecto (y la utilización del adiestramiento en gestión que les suministramos).
Se anima a completar la función con bailes, música, teatro y otros espectáculos, ejecutados por grupos de jóvenes, clubs culturales o escuelas locales. Esto no sólo proporciona entretenimiento a los asistentes, también inspira un legítimo orgullo de su cultura y tradiciones, y además constituye un foro para artistas de talento.
4.15 Celebración de la conclusión de un proyecto:
El final del proyecto, si se termina con éxito, no debe pasarse por alto.
El instructor o activista debe conocer las razones por las que la conclusión debe celebrarse públicamente, saber por qué la música y bailes tradicionales deben formar parte de la celebración, y cómo animar a la OBC para que planifique y lleve a cabo esa celebración.
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Más acción comunitaria, construcción
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- Introducción:
Adiestrar para fortalecer - Capítulo 1:
Introducción al adiestramiento en gestión comunitaria - Capítulo 2:
Adiestramiento para la acción comunitaria - Capítulo 3:
Adiestramiento en gestión para fortalecer las comunidades - Capítulo 4:
Adiestramiento en un programa de gestión comunitaria - Capítulo 5:
Protagonistas de la metodología de fortalecimiento. - Capítulo 6:
Otros temas esenciales de la formación - Capítulo 7:
¿Y entonces qué?