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CHAPITRE TROIS :
Formation au renforcement des communautés
par le Dr. Phil Bartle
traduit par Guillaume Jacquet
révisé par Sonia Denoix
Formation au renforcement des communautés ; Une méthode de gestion de la communauté.
La formation à la gestion : Renforcer les pouvoirs de la communauté
Ce chapitre aborde plusieurs principes de formation à la gestion ainsi que plusieurs méthodes et sujets. Notre objectif sera de les appliquer au renforcement et à l'augmentation des capacités des communautés marginales ou à faibles revenus.
Pour compléter cette section, le Prospectus sur la formation à la gestion des communautés peut être reproduit et traduit dans la langue locale, afin d'être distribué aux groupes locaux lors de leur mobilisation et de leur organisation.
3.1. Un plan de formation à la gestion par la communauté :
Un "plan de formation" est un plan d'action appliqué à un programme de formation. Le CMP (le "community management program") a développé un plan de formation en réponse aux besoins exprimés par les organisations basées dans la communauté (décision de CBOs "community based organisation").
La description de ce plan de formation se trouve dans le document Structure du plan de formation à la gestion des communautés qui peut, par exemple, être utilisé pour planifier un programme de renforcement des communautés à faibles revenus.
3.2. Les objectifs de la formation à la gestion des communautés :
Ceci est une formation pour les comités destinés à l'action, pas simplement pour un transfert de compétences ou pour faire passer de l'information à des particuliers.
Ce plan de formation regroupe la méthode de renforcement des communautés à faibles revenus, de la réduction de la pauvreté, de la promotion de la participation de la communauté comme le support pratique à la démocratisation et à la décentralisation (c.a.d. à la mobilisation). Cela est donc loin d'un transfert de compétences à des stagiaires : utilisé de cette façon, le plan de formation serait dévalorisé. Ceci n'est pas une formation classique : la formalisation ou l'institutionnalisation de ce genre de formation pourrait apporter l'erreur de tronquer les aspects d'encouragement, d'organisation ou de mobilisation de la formation, pour valoriser à leur place le transfert de compétences.
La formation à la gestion telle que nous la connaissons aujourd'hui, a été développée pour renforcer l'efficacité de la gestion à haut comme à moyen niveau afin de pouvoir créer des sociétés. Elle a ici été modifiée et intégrée avec des techniques d'organisation syndicale : son objectif est dès lors de mobiliser et de renforcer les capacités des communautés pauvres, afin de les rassembler, de les faire s'entraider et de les faire s'engager dans un changement social de développement.
Formation technique de la communauté ; Experts du ministère en discussion :
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3.3. Quatre questions essentielles d'organisation :
Si nous prenons des décisions en suivant un processus général, qui varie d'un contexte à l'autre, il est possible de le décomposer en quatre questions essentielles. Les réponses à ces questions (qui ne doivent pas être si courtes) constituent le processus de base à la gestion de l'organisation.
Ces quatre questions sont :
- Que voulons-nous ?
- Que possédons-nous ?
- Comment pouvons-nous utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ?
- Que va-t-il se passer quand nous l'obtiendrons ?
Si vous réfléchissez bien, ces quatre questions sont incluses (peut-être camouflées lors de l'élaboration) dans tout document d'organisation de projet (par exemple une proposition de projet, voir ci-dessous), et dans les techniques de brainstorming décrites plus loin dans les annexes.
La question "Que voulons-nous ?" couvre la description du problème. En formation à la gestion de la communauté, la réponse à la question "Que voulons nous ?" doit être trouvée par l'ensemble de la communauté, pas seulement par un homme, par les personnes ayant un bon niveau d'éducation, par les fonctionnaires, les copains ou les amis de l'organisation : cette réponse doit être trouvée par toute la communauté lors d'un consentement général.
La question "Que possédons-nous ?" est l'identification des ressources ou des entrées potentielles qui peuvent être utilisées pour atteindre le but choisi. En formation à la gestion des communautés, cette identification est plus efficace lors de réunions où les personnes d'habitude discrètes sont invitées à s'exprimer : il y a beaucoup de ressources dans chaque communauté, aussi pauvre soit-elle, qui sont cachées ou peu évidentes. Un mobilisateur compétent peut tirer d'une réunion de communauté, en facilitant la participation, l'identification d'une quirielle de ressources autrement cachées ou déguisées.
Les ressources incluent la main-d'oeuvre et l'expertise (l'énergie humaine prête à être déployée pour l'activité), l'espace ou le lieu sur lequel se déroulera l'activité, l'argent liquide (à travers les factures, les ventes, les dons ou d'autres sources), le capital (équipement ou outils réutilisables) dont la communauté a besoin pour réaliser l'activité, et les capacités intellectuelles de chacun (sagesse, information, expérience, compétences, capacités d'analyse, créativité..). Celles-ci sont souvent des contributions de personnes âgées ou de retraités, ou souvent trouvées auprès des personnes handicapées ou bannies socialement. La plupart de ces ressources sont tellement évidentes que souvent nous ne les voyons pas.
La question "Comment pouvons-nous utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ?" est la partie stratégique du métier de gestionnaire. Il y a toujours énormément de façons différentes de combiner les différentes ressources disponibles, et les ressources intellectuelles (comme abordé ci-dessus) doivent être utilisées pour identifier de nombreuses stratégies et sélectionner la mieux appropriée.
La question "Que va-t-il se passer quand nous l'obtiendrons ?" fait référence à la prédiction de l'impact de l'activité. Elle peut être étendue pour se demander de quelle manière l'activité est attendue par la communauté pour avoir une influence sur elle-même et son environnement (social et physique). Cette question doit mener à une planification du contrôle et de l'évaluation de la communauté.
En formation de la gestion par la communauté, ces quatre questions essentielles doivent être soulevées quand la communauté se regroupe pour déterminer les priorités. Elle doivent être aussi abordées lorsque le comité exécutif de l'OBC (Organisation Basée dans la Communauté) se réunit pour discuter des détails.
Si vous êtes attentifs, vous verrez ces quatre questions, dans l'ordre d'apparition, cachées dans deux des documents annexes : le processus de brainstorming et le guide pour la création des projets. Elles sont aussi posées, par exemple, soit lors du processus d'organisation d'un syndicat, soit lors d'une réunion de direction d'une société prospère (ou bien, dans ce contexte, lors du renforcement ou de la construction des capacités d'une communauté à faibles revenus). Elles constituent les décisions primordiales ou essentielles en gestion.
Sensibilisation de la communauté ; Hygiène et santé :
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3.4. Quelques principes en formation à la gestion :
Une fois que ces quatre questions essentielles ont été reconnues comme le noyau de la formation à la gestion, quelques autres principes de gestion peuvent être identifiés. La mesure de leur implication en gestion des communautés varie en fonction des besoins : combien et quelle sorte de formation est appropriée à chaque session.
Au contraire des quatre questions essentielles vues plus haut, les suivantes se trouvent dans une liste non exhaustive, et ne doivent pas être présentées dans un ordre particulier. Elles vous sont présentées ici et dans le prospectus de formation annexe, comme une série de huit préceptes conseillés, comme listés ci-dessous de "A" à "H".
- Nous (la communauté) avons besoin de vision. La communauté doit choisir, ensemble, ce qu'elle souhaite faire. Il y a de multiples objectifs possibles, mais la communauté doit être unifiée et choisir ce qu'elle souhaite réaliser. Les formateurs peuvent utiliser une citation d'Alice au pays des Merveilles pour illustrer cela : "Si nous ne savons pas où aller, alors chaque route conviendra." (Lewis Carroll). Si la communauté ne voit pas elle-même où elle souhaite aller, elle peut craindre de rester dans son état présent (avec son apathie, sa pauvreté, l'inconfort ou la maladie).
- Une fois que l'objectif et la direction sont choisis, il est nécessaire de prendre des décisions d'organisation telles que comment atteindre cet objectif ou s'en rapprocher. Cela peut être illustré durant la formation par cette phrase d'accroche : "Si nous échouons à organiser, alors nous nous organisons pour échouer". (Voir aussi "Slogans). Si le succès est défini par l'atteinte de l'objectif, alors il est nécessaire d'organiser le projet ou l'activité de manière à atteindre ce but. (De toute évidence, l'objectif visé ou la façon de l'interpréter peut éventuellement changer pendant la réalisation du projet, et certainement après l'avoir atteint).
- Le formateur peut rappeler au groupe que l'organisation est aussi une série de processus réfléchis. Cela amènera le groupe de son point de départ (état et conditions actuels) au point d'arrivée envisagé une fois l'objectif atteint. Ces processus réfléchis doivent être logiques et conséquents, et doivent mener de la réalité présente aux résultats recherchés. Le formateur peut mettre en valeur ceci : "Nous avons organisé le projet à rebours dans le temps (Commencer par la fin et finir par le début)." Commencer à organiser le projet en identifiant là où nous voulons aller, et ensuite se demander quelles étapes sont nécessaires pour y arriver. Chaque étape de la situation présente doit être logiquement liée avec la suivante jusqu'à ce le but souhaité soit atteint.
- Lors du processus d'identification et de sélection des stratégies, le groupe est encouragé à tirer la meilleure ou la plus efficace utilisation de ce qu'il a pour obtenir ce qu'il veut. L'efficacité ne doit pas être rejetée, bien qu'elle puisse s'interpréter de différentes façons : l'efficacité peut être définie comme être capable "d'obtenir plus en utilisant moins (maximisation de l'efficacité)". Une phrase d'accroche peut résumer cela : "Ne travaillez pas dur, obtenez simplement des résultats" . Ici la valeur admirée du "dur travail" (ou rendement) n'est pas un encouragement à être fainéant, mais plus un encouragement à utiliser ses ressources sagement (la propre main-d'oeuvre inclue), et de ce fait (dans ce contexte) efficacement.
- Un processus de décision participatif et inclusif peut mettre en valeur des ressources cachées qui seraient autrement perdues par un style de décision trop dictatorial. Les formateurs enseignent à "Impliquer tout le monde dans les décisions". Un humain (imparfait), même responsable ou chef, détient moins d'informations, d'expérience, de sagesse, que le groupe tout entier concerné, même en incluant les timides et les modestes. En terme de démocratisation, c'est le droit de tous les membres de la communauté de pouvoir participer. En termes de maximisation du renforcement de la communauté, d'identification de ses ressources et de recherche de ressources créatives et précédemment oubliées, inclure tout le monde découle du bon sens.
- Le formateur doit rappeler à la communauté quelle doit viser à "Tenir sur ses propres pieds". La dépendance ou la confiance abusive aux aides, ressources et même direction extérieure, n'est tout simplement pas durable (les étrangers partent après un certain temps), tout comme les faiblesses et la vulnérabilité. Encourager la confiance en soi : c'est une obligation, un devoir de même qu'un droit. Une autre phrase d'accroche peut être utilisée ici : "Si tu blâmes les autres, tu es en train d'abandonner ton pouvoir de changer" (Ray Anthony). Le formateur ne doit jamais être dupé par les plaidoiries dépendantes du genre : "Nous sommes trop pauvres et avons besoin d'une aide extérieure." Tout groupe ou communauté, quelque soit sa pauvreté, est composé d'hommes vivants, possède des ressources qu'il peut mettre en valeur, dont la plus grande part sont souvent cachées. La vraie pauvreté réside dans le fait de ne pas savoir ce que sont ces ressources, non dans leur absence.
- Il n'y pas de déjeuner gratuit (on n'a rien pour rien). Le travail volontaire et les donations publiques doivent être récompensées, même si ce n'est pas en monnaie sonnante et trébuchante. Cette sorte de paiement peut être représentée par des remerciements publics, de l'encouragement, des éloges ou de la reconnaissance. Les formateurs à la gestion dans les sociétés ont fait ressortir que même les salariés ne participent pas totalement ou ne produisent le maximum simplement sur la base de leurs salaires : les remerciements, la reconnaissance du travail ou les félicitations peuvent jouer beaucoup afin de tirer le meilleur des volontaires ou de la main-d'oeuvre salariée. Remercier les contributions, féliciter honnêtement, mettre en valeur le positif, ignorer le négatif, ne pas critiquer.
- Nous ne pouvons pas rester immobiles continuellement. Si nous ne pouvons avancer, alors nous reculerons. La société humaine est dynamique, en perpétuel changement. Il est impossible de résoudre un quelconque problème "une fois pour toute" (c'est une illusion). Ce qui peut être aujourd'hui une solution à un problème, si on continue à l'appliquer, peut demain devenir un autre problème.
Il y a bien sûr plein d'autres principes et leçons en formation à la gestion : ce document Web ne peut tous les énoncer et les décrire. Vous êtes invités à en identifier davantage. Lorsque vous le ferez, ajoutez-les à votre sac à astuces professionnel en mobilisation, et partagez-le avec nous et avec vos collègues.
Formation à la gestion par la communauté : Atelier de comptabilité financière :
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3.5. Techniques d'encouragement :
Il est important de reconnaître que l'obstacle numéro un au succès des projets basés sur la communauté est le découragement. Lorsque les clients sont découragés, les actions du projet ralentissent (ou parfois stoppent) ; quelque chose peut prévenir cela et même faire réagir dans l'autre sens.
Deuxièmement, l'expérience a montré que la première cause de découragement est la critique. La critique n'est jamais requise, et offre habituellement des résultats négatifs sur toute action.
En formation à la gestion, il y a un slogan qui illustre un important principe à ce sujet : "On ne doit pas être mauvais pour être meilleur." Cela signifie que chacun peut s'améliorer, si on lui montre comment, sans pour autant lui dire qu'il est mauvais. Nous voulons tous que nos clients, groupes visés et personnel améliorent leurs performances. Ce qui est important pour nous ici est que nous pouvons les encourager et les aider à s'améliorer sans souligner leur défauts.
Lorsque nous rendons des rapports écrits, nous pouvons appliquer ce principe de plusieurs manières différentes. L'une d'entre elles est une liste de titres et de thèmes que nous pouvons suivre en écrivant des rapports sur un travail délégué.
- Ce qui était bien à propos de votre rapport/ action/ activité
- Ce qui peut être amélioré
- Ce que nous approuvons
- Ce que nous désapprouvons
- Quelques recommandations (par exemple, sur l'action suivante, sur des corrections à apporter... )
Ces principes forment un ensemble : tous les cinq doivent être inclus. Une personne sera plus attentive à nos suggestions pour s'améliorer si nous mettons d'abord en valeur ce qu'il ou elle a bien fait.
Quand un client, un volontaire ou un membre du personnel fait quelque chose qui nous déplaît ou qui ne doit jamais être répété, nous pouvons tout de même agir. Excusez, s'il-vous-plaît, le vocabulaire, mais nous pouvons servir ce que nous appelons en formation à la gestion un "sandwich de merde" (vous pouvez faire objection au terme, mais vous le retiendrez à partir de maintenant). Dans un tel sandwich, de chaque côté de la partie que nous n'aimons pas se trouve le pain (que nous aimons).
Cela marche comme ça : (a) commencer avec une compliment honnête, mettant en valeur les bonnes choses, (b) faire des suggestions pour l'amélioration, et ensuite (c) finir par un compliment encore plus honnête. Le client ou le membre du personnel est plus à même d'accepter et d'écouter le déplaisant "(b)" si celui-ci est compris entre le "(a)" et le "(c)".
Contribution de la communauté, apport de matériel :
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3.6. Une attitude positive et une résolution de problèmes pro-active :
Les formateurs à la gestion dans les sociétés ont trouvé qu'une approche positive, résolvant les problèmes, est plus productive et effective pour l'organisation qu'une attitude négative, soulevant les problèmes. Donc, pour renforcer les communautés aussi, les problèmes existent : c'est un fait de la vie.
La gestion est un processus de résolution de problèmes. S'il n'y avait pas de problèmes, alors il n'y aurait pas besoin de faire appel à la gestion. Il est important d'inculquer à chaque personne concernée (pas seulement le "chef" ou le comité exécutif) que c'est de leur ressort de suggérer des solutions aux problèmes inévitables. La formation à la gestion de la communauté devrait inclure dans son plan de formation l'encouragement de cette attitude.
Une technique qui pourrait être enseignée concerne la manipulation des mots, qui peut être utilisée afin d'appréhender les problèmes sous de nouvelles perspectives. Une des façons, par exemple, est d'écrire le problème sur une feuille de papier ou sur un tableau devant tous les participants. Rayez ensuite le mot "problème" et écrivez le mot "opportunité" à sa place. C'est une astuce très simple, mais qui peut apporter de bons résultats de façon surprenante.
Une bonne partie des mobilisateurs et animateurs connaissent la valeur d'une bonne histoire, métaphore, parabole ou anecdote. En voilà une appropriée : Mère Térésa, des bidonvilles de Calcutta, était connue pour sa perpétuelle attitude positive. Un reporter lui a un jour demandé comment elle faisait pour faire comme si elle n'avait jamais de problèmes. "Oh, j'ai des problèmes" aurait répondu mère Térésa selon le journal. "Mais, quand je les rencontre, je les renomme, tout simplement. Je les appelle des cadeaux" aurait-elle dit.
3.7. La gestion des personnes :
La mise en valeur basée sur une éloge honnête, et la suppression de la critique comme anti-productive, font partie d'une méthode complète de formation à la gestion (que nous utilisons en renforcement des communautés). (2)
Note (2) : cette approche a été bien présentée par K. Blanchard et S. Johnson dans leur série de livres "Devenir manager en une minute", à l'origine conçus pour la formation à la gestion dans les sociétés. Ces méthodes et principes peuvent être adaptés au renforcement des communautés, dont celles à faibles revenus. Si vous en avez l'occasion, lisez leurs livres et découvrez plus de détails à propos des méthodes enseignées ci-dessus. Nous vous invitons à nous faire part de vos suggestions pour l'application de ces principes.
Nous rappelons que, bien que la main-d'oeuvre, les idées et l'énergie puissent être considérées comme des apports bénéfiques pour les projets communautaires (ou pour toute activité productive), les êtres humains sont aussi la première raison qui nous pousse à vouloir l'instauration d'aménagements et de services pour la communauté. Cela nous pousse de même à renforcer les pouvoirs des communautés à faibles revenus afin qu'elles puissent déterminer leur propre destinée par le développement. Quand nous mobilisons des gens pour s'organiser et s'engager dans les activités communautaires, ils donneront plus de leur personne s'ils ne sont pas surchargés par une mauvaise estime d'eux-même.
Les gens épanouis produisent de bons résultats. Lors de la mobilisation et de l'organisation des gens, un bon formateur ou mobilisateur obtiendra de meilleurs résultats s'il oriente ses efforts de manière à trouver des solutions pour encourager les gens à se sentir mieux en eux-mêmes. Critiquer les gens quand ils font quelque chose d'incorrect, et quand nous voulons obtenir de bons résultats produits de la bonne façon, relève d'une action immédiate et non réfléchie.
Cependant, les personnes sont plus enclines à s'améliorer quand les bonnes choses qu'elles réalisent sont reconnues et remerciées que lorsque l'attention est détournée sur leurs erreurs : elles se sentent bléssées par la critique de leurs fautes. Aidez les personnes à atteindre leur meilleur potentiel, faites qu'elles fassent les choses bien. En d'autre termes, regardez les bonnes actions réalisées et attirez l'attention dessus : elles travailleront plus dur pour continuer ces actions et les améliorer. Quand aucune attention n'est portée sur leurs erreurs, elles s'efforceront doucement de les améliorer.
Travailler avec des personnes prend du temps et de la patience. Les personnes sont moins prévisibles et moins manipulables que des outils ou des choses inanimées. Travailler avec des personnes requiert plus de sagesse, d'énergie et d'expérience que de travailler avec des objets. Cependant, en termes d'amélioration des conditions et des résultats durables à long terme, investir votre temps, votre intêret, votre attention dans les gens a beaucoup plus de valeur potentielle que la même dose d'investissement dans des objets. La meilleure minute que nous dépensons est celle investie avec des personnes. Notez le mot "investissement". Il signifie que nous ne "donnons" pas seulement notre temps et notre énergie, nous sommes "investis," et cela signifie que nous pouvons attendre des retours de grande valeur de notre investissement.
Nous pouvons facilement être découragés en regardant ce que les gens ne peuvent pas faire. Nous sommes tentés de diviser les gens en deux catégories : les gagnants et les perdants. Si nous faisons cela, nous perdrons le potentiel de ceux que nous avons considérés comme perdants. Chacun est un gagnant en puissance; certains sont déguisés en perdants, ne laissez pas leur apparence vous décevoir. Si nous dépensons plus de temps et d'énergie à aider ceux que nous voyons en premier comme des perdants, nous atteindrons des bénéfices considérables dans notre objectif.
Il est précieux de nous observer objectivement nous-mêmes et notre comportement. Nous nous verrons alors comme des êtres humains. Nous ne sommes pas simplement notre comportement, nous sommes la personne qui dirige ce comportement. Si nous voulons gérer des personnes, nous devons d'abord comprendre que nous devons gérer la personne la plus proche que nous connaissons : nous-mêmes. L'auto-gestion précède la gestion d'autres personnes.
Tout le monde a des désirs et des besoins. Quand on fait quelque chose pour les atteindre, ils peuvent être appelés des buts. Les buts sont la cause du comportement, les conséquences en sont le maintien. Le désir peut être suffisant pour commencer des actions dans le but d'atteindre un objectif, mais les résultats de ces actions sont aussi importants pour garder l'envie de les continuer vers ce but précis. La gestion et la planification doivent commencer par l'identification et l'affinement des ces buts (généraux) ou de ces objectifs (spécifiques et vérifiables). Nous ne devons pas oublier, cependant, qu'atteindre ces buts ne se réduit pas simplement à décider quels ils sont. Nous devons lancer des actions qui encourageront l'accomplissement de ces objectifs.
Quand les gens sont découragés, ils sont plus à même de réduire leurs efforts. Ils ont besoin de plus des éloges ou des exhortations pour continuer. Ils ont besoin de voir des résultats qui leur prouvent qu'ils sont sur la voie du succès. Seules les conséquences positives encouragent les futures bonnes performances. Les conséquences négatives résultent d'un déclin de la qualité des efforts.
La plupart des gens travaillent bien quand ils sont supervisés. Ils apprécient l'intérêt qui leur est porté quand ils travaillent, et souhaitent démontrer qu'ils peuvent le faire bien. Donc quand un coordinateur ou un manager se montre, ils travaillent bien. Mais est-ce qu'ils travaillent aussi bien quand le manager est absent ? Pour un manager, la chose la plus importante n'est pas ce qu'il se passe quand il est présent mais bien quand il n'est pas là. Un bon manager s'assure que les gens qui travaillent, volontaires ou salariés (les même principes s'appliquent aux deux), travaillent aussi bien qu'ils soient supervisés ou non.
Personne n'aime se sentir critiqué, et lorqu'ils commettent des erreurs, ils ne veulent pas se faire dévaloriser. Le bon manager doit s'assurer que lorqu'un travailleur fait une erreur, il est à même d'en tirer des leçons, dans le but de s'améliorer et d'éviter de recommencer la même erreur. Quand un manager termine une réprimande par une éloge, la personne se focalise plus sur son propre comportement que sur celui du manager. Tout le monde souhaite connaître la valeur de son travail. Un retour sur le travail effectué est une activité pleine de valeur pour le manager. En recevant ce rapport, les travailleurs sont motivés pour travailler plus dur, et pour soutenir leurs efforts.
Obtenir des résultats effectifs n'est pas une condition statique, mais un processus dynamique. Atteindre des bonnes performances est un parcours, pas une destination. Placer les efforts de gestion dans un projet de communauté "une fois pour toutes" est comme essayer de manger "une fois pour toutes".
Efforcez-vous à l'exellence, pas à la perfection. Quelque chose de mauvais ne doit pas être réalisé parfaitement ─ en premier lieu.
Cela peut être amélioré.
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Action communautaire ; Creuser une tranchée :
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- Introduction : Former pour renforcer
- Chapitre un : Introduction à la formation à la gestion communautaire
- Chapitre deux : Formation à l'action communautaire
- Chapitre trois : Formation à la gestion pour le renforcement des communautés
- Chapitre quatre : Programme de formation à la gestion communautaire
- Chapitre cinq : Quelques protagonistes du processus de formation
- Chapitre six : Éléments divers de la formation