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FORMATION EN GESTION

Une voie effectif pour le renfocement de communautés, familles et organisations

Par Phil Bartle, PhD

Traduit par Hourya Zihri

Dédié à Gert Lüdeking

Document principal du module

Formation pour organiser ou ré-organiser ; pas seulement un transfert de compétences

Introduction :

La formation en gestion en tant qu'élément de mobilisation communautaire vise la réduction de la pauvreté par le renforcement des communautés à faible revenus dans la planification et la gestion des installations et services collectifs des établissements humains et dans leur construction, fonctionnement et maintenance.

Il s'agit d'une formation pour l'action, pas uniquement pour le transfert de compétences ou pour fournir de l'information aux individus.

On ne peut trop souligner que la formation, en tant que méthode pour le renforcement des communautés à faible revenus, pour la réduction de la pauvreté, pour la promotion de la participation communautaire, pour le soutien pratique à la démocratisation et à la décentralisation, c.-à-d. pour la mobilisation, est loin d'être uniquement un transfert d'information ou de compétences aux personnes formées.

C'est une formation non traditionnelle. L'officialisation et l'institutionalisation de ce type de formation entraîne le danger d'émasculer la formation, de souligner le transfert de compétences plus que les aspects de l'encouragement, la mobilisation et l'organisation. La formation en gestion dans ce sens a été mise au point pour renforcer l'efficacité des cadres moyens et supérieurs des corporations à but lucratif. Elle a été modifiée ici, et intégrée aux techniques d'organisation des syndicats, dans le but de mobiliser et renforcer la capacité des communautés à faible revenus pour leur permettre de se rassembler et de s'aider elles-mêmes, ainsi que pour s'engager dans le changement social pour le développement.

Les quatre questions clé :

Si l'on examine tous les processus de prise de décisions, qui varient selon les contextes, l'on peut ramener le tour à quatre questions essentielles. Les réponses à ces questions constituent le processus de base de la planification en gestion.

Ces quatre questions sont : « 1. Que voulons-nous ? 2. Qu'avons-nous ? 3. Comment utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ? 4. Que se passera-t-il quand nous l'aurons obtenu ? » Si vous réfléchissez bien, ces quatre questions sont comprises, et peut-être déguisées par élaboration, dans tout document de planification de projet et dans le remue-méninges.

La question "Que voulons-nous ?" couvre la description du problème, le but général, les objectifs spécifiques, les résultats attendus et d'autres définitions plus fines de ce but.

Dans la formation en gestion communautaire, la réponse à la question « Que voulons-nous ? » doit être trouvée par l'ensemble de la communauté, pas seulement par les hommes, pas seulement par les personnes ayant un bon niveau d'éducation, pas seulement par les fonctionnaires, pas seulement par les amis de l'organisation, mais par toute la communauté, par consensus.

La question « Qu'avons-nous ? » identifie les ressources ou les entrées potentielles qui peuvent être utilisées pour atteindre le but choisi. En formation en gestion communautaire, cette identificationest plus efficace lors de réunions où les personnes d'habitude discrètes sont invitées à s'exprimer : Il y a beaucoup de ressources dans chaque communauté, aussi pauvre soit-elle, qui sont cachées ou peu évidentes. Un mobilisateur compétent peut tirer d'une réunion de communauté, par l'animation, l'identification d'un quirielle de ressources autrement cachées ou déguisées.

Les ressources incluent la main-d'oeuvre et l'expertise disponibles (l'energie humaine prête à être employée pour l'activité), le terrain ou l'espace sur lequel se déroulera l'activité, le liquide (à travers la facturation, les ventes, les donations et d'autres sources), le capital (équipement ou outils réutilisables) nécessaire pour réaliser l'activité, et les ressources intellectuelles de chacun (sagesse, information, compétences, expérience, capacité d'analyse, créativité). Celles-ci sont souvent les contributions cachées de personnes agées ou retraitées, et souvent retrouvées chez les personnes physiquement handicapées ou socialement ostracisées. La plupart de ces ressources sont tellement évidentes que nous ne les voyons souvent pas.

La question « Comment obtenir ce que nous voulons avec ce que nous avons ? » est le côté stratégie de l'art de la gestion. Il y a toujours plusieurs façons de combiner les ressources disponibles, et les ressources intellectuelles collectives (comme mentionné plus haut) devraient être utilisées pour identifier plusieurs stratégies, et en sélectionner la plus appropriée.

La question « Que se passera-t-il quand nous l'aurons obtenu ? » fait référence à la prévision de l'impact de l'activité. Elle peut être élargie pour demander comment l'activté est supposée affecter la communauté et ses alentours (social et physique). Cette question doit mener à une planification de la surveillance et l'évaluation par la communauté.

Le travailleur de terrain devrait utiliser ces quatre questions comme un cadre de travail pour organiser, ou réorganiser, un groupe. De manière similaire, un formateur en gestion devrait les utiliser pour organiser ou réorganiser une équipe de gestion. Un coordinateur peut les utiliser pour organiser une équipe de travailleurs de terrain. Ensemble, elles constituent le cadre pour renforcer la capacité en gestion et la force de tout groupe de participants.

En formation à la gestion communautaire, ces quatre questions essentielles doivent être soulevées lorsque toute la communauté se réunit pour décider des priorités. Elles doivent être utilisées encore lorsque le comité exécutif de l'organisation communautaire (OBC) se rencontre au nom de toute la communauté pour mettre au point les détails. Si vous regardez attentivement, vous verrez ces quatre questions, dans l'ordre présenté, cachées dans deux des annexes de ce document, le processus de remue-méninge et les directives pour la conception de projet.

Qu'elles soient posées lors de l'organisation d'un syndicat, ou dans une réunion de gestion des cadres supérieurs d'une entreprise florissante (ou, dans ce contexte, lors du renforcement et du développement des capacités d'une communauté à faible revenus), elles constituent l'essentiel ou le noyau de la prise de décisions en gestion.

Autres principes de la formation en gestion :

Une fois que les quatre questions essentielles ou centrales sont reconnues comme étant au coeur de la formation en gestion communautaire, plusieurs autres principes de gestion peuvent être identifiés. Le point jusqu'auquel ceux-là sont inclus dans la formation en gestion commnautaire varie selon le besoin et selon la quantité et le type de formation qui convient pour chaque session. Ce qui suit est une liste ouverte, et les éléments n'en doivent pas être présentés dans un ordre particulier.

1. Nous (l'association locale) avons besoin d'une vision. La communauté doit décider, ensemble, ce qu'elle veut faire. Il y a grand nombre de buts possibles, mais la communauté doit être unifiée et doit choisir ce qu'elle veut faire. Les formateurs peuvent utiliser des citations d'Alice au pays des merveilles pour illustrer cela : « Si nous ne savons pas où nous voulons aller, n'importe quel chemin conviendra » (Lewis Caroll). Si la communauté n'a pas de vision claire d'où elle veut aller, elle ferait tout aussi bien de rester dans son état présent (avec son apathie, sa pauvreté, sa maladie et son désagrément) .


2. Une fois le but et la direction choisis, il est nécessaire de prendre quelques décisions de planification pour savoir comment atteindre le but ou s'en approcher. Ceci peut être illustré durant la formation par la phrase accrochante : «Qui échoue à planifier planifie échouer. » Si l'atteinte du but définit le succès ou la réussite, alors il est nécessaire de planifier pour atteindre ce but. (Bien sûr le but, ou la façon de l'interpréter, peut changer pendant la réalisation du projet , et certainement après l'avoir atteint).


3. Le formateur peut rappeler au groupe que planifier signifie une série de processus de pensées qui vont mener le groupe de son point de départ (ou sa condition actuelle) , à son point d'arrivée (ou la condition envisagée), c.-à-d. l'atteinte du but. Ces processus de pensées doivent être logiques et cohérents, et doivent mener de la réalité présente aux résultats désirés. Le formateur peut faire remarquer que « Nous planifions à l'envers dans le temps (nous commençons par la fin et terminons par le début.) » Commencer à planifier en identifiant là où nous voulons aller, puis se demander quelles étapes sont nécessaires pour y arriver. Chaque étape depuis la situation actuelle doit se lier logiquement avec la suivante jusqu'à la fin désirée soit atteinte.


4. Lors de la sélection des stratégies, le groupe est encouragé à faire usage de ce qu'ils ont de la façon la plus efficace pour obtenir ce qu'ils veulent. L'efficacité ne doit pas être rejetée, bien qu'on puisse l'interpréter de diverses manières. L'efficacité peut être définie comme la capacité à « obtenir plus en utilisant moins (maximiser l'efficicacité). » Une pharse accrochante qui peut illustrer cela est « Ne travaillez pas dur ; obtenez des résultats. »
   Ici la valeur admirable du « travail dur » (le moyen ou intrans) travail dur » (le moyen ou intrans) (la fin ou extrans). Notre intention n'est pas d'encourager la paresse, mais d'encourager l'utilisation des ressources (y compris le propre travail) judicieuse, et donc (dans ce contexte) efficiently.


5. Un processus de décision participatif et inclusif peut mettre en valeur des ressources cachées qui auraient été perdues par un processus de décision de style dictatorial. Le formateur enseigne à « impliquer tout le monde dans les décisions. » Un humain (imparfait) , même responsable ou chef, a moins d'information, d'expérience, de sagesse que la totalité du groupe concerné, y compris les timides ou les modestes.
   En terme de démocratisation, chaque membre de la communauté a le droit de participer ; en terme de maximisation du renforcement de la communauté, l'identification de ses ressources, et l'élaboration de stratégies créatives et antérieurement négligées, inclure tout le monde découle du bon sens.


6. Le formateur doit rappeler à la communauté qu'elle doit viser à « se tenir debout sur ses propres pieds. » La dépendance de l'aide, des ressources ou même des directions extérieures n'est tout simplement pas durable (les étrangers partent après quelque temps). En plus, elle représente une faiblesse et une vulnérabilité. Encouragez l'autonomie ; c'est une obligation ou un devoir autant qu'un droit.
   Une autre phrase accrochante peut être utilisée ici : « Si tu blâme les autres, tu abandonnes ton pouvoir de changer » (Ray Anthony). Le formateur ne doit jamais être dupe de l'argument dépendant « Nous sommes trop pauvres et nous avons besoin d'aide extérieure. » Chaque (chaque) groupe ou communauté, peut importe son niveau de pauvreté, s'il est composé d'humains vivants, a des ressources qu'il peut exploiter, dont la plupart sont cachées. La vrai pauvreté est le fait de ne pas savoir ce qu'elles sont, pas leur absence.


7. Il n'y a pas de pas de déjeuner gratuit. Le travail bénévole et les donations publiques doivent être payés, même s'il ne s'agit pas de devise purement monétaire. Ce paiement prend la forme de reconnaissance publique, de l'encouragement, d'éloges et de remerciements.
   Les formateurs en gestion dans les entreprises ont fait ressortir que même les salariés ne participent pas complètement ou ne produisent au maximum uniquement sur la base de leurs salaires ou revenus ; la reconnaissance, l'éloge et l'encouragement contribuent pour beaucoup à obtenir les meilleurs résultats et des bénévoles et de la main d'oeuvre salariée. Reconnaissez les contributions, faites des compliments sincères, mettez l'accent sur ce qui est positif, ignorez ce qui est négatif, ne critiquez pas.


8. Nous ne pouvons pas rester immobiles. Si nous n'avançons pas, nous allons reculer. La société humaine est dynamique, elle est en constante évolution. Il est impossible de résoudre un problème « une fois pour toute » (c'est une illusion). Ce qui peut aujourd'hui représenter la solution à un problème, s'il persiste, peut devenir le problème de demain.
   Il y a bien sûr de nombreuses autres leçons dans la formation en gestion. Ce document ne peut tout décrire. Vous, en tant que mobilisateur communautaire, devriez rechercher plus de principes, partager vos expériences avec d'autres mobilisateurs, formateurs en gestion et coordinateurs, et consigner vos propres sets de principes dans votre journal.



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Mise à jour : 15.06.2011