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项目转型的SWOT
作者： 菲尔‧巴托 (Phil Bartle) 博士
翻译： 孙丕民
参考
优势、弱点、机遇和危胁。来自即得利益者、员工、志愿者以及社团的成员的贡献对提出关于社团组织及其项目提出规划有着宝贵价值，并且对转型发生的可能性起到决定性作用。
介绍：
SWOT是为了从参加的小组成员那里获得一系列对计划工作有用的观点以及期望。它可以用于由来自不同地区和组织的参加者组成的会议。也适用于社区或社区组织，其中参与者不要报酬，而他们的成员资格也是由居民身份所决定的。还可以用于由有偿工作人员组成的组织，如NGO，政府部门或是私营企业。
该培训文件中所述SWOT适用于协助性组织（NGO，援助项目或组织，或政府机构），这些组织期望将其工作项目的基础原则，从慈善援助 (一种灾难发生时的应急反应) 转变到发展援助以及增强能力的一套方法。见： 从慈善援助的性质，转变为增强能力的性质.
除了上述期望的情形之外，SWOT可以用在社团改造项目之外的其他情况，并且建议在年度或是半年度的总结会议上运用它。
SWOT是由优势、弱点、机遇和危胁这四个英文单词首个字母组成：
实践信息：
什么方面存在优势？什么方面存在弱点？
个人（员工，志愿者，既有利益相关者，居民），组织的设立（结构和程序），项目或是行动计划（计划好的，回应性的和自发的），管理，材料的流通，信息的流通，决策过程，（社会，身体，政治，生物，法律，行政，经济）环境；所有这些都存在优势和弱点。究竟是那些优势和弱点？
有哪些机遇？存在什么样的危胁？
从这里出发，组织、项目和人员可以实现什么目标？什么可以帮助我们去实现目标？又会遇到哪些障碍？
当然，在做任何计划之前都应当有一个预期目标。如果这个目标是理想化而不实际的，就不可能实现。如果是建立在对事件的条件和特性的真实观察之上，而且这些观察不仅要有助于取得成功，还要在真实面对成功道路上的障碍，只有这样才更有可能取得成功。一个实践目标就是建立在这些观察的基础上的。
有什么比由即得利益获得者,员工,志愿者以及/或者社区居民组成的资源更好呢?
参与过程:
SWOT 是一种从参加者那里获得信息的方法。这种信息包括参加者的观察以及他们对观察的分析。就象在集体研讨会议上,在此类会议上协调者试图从所有成员那里得到点子,特别是那些可能很少在日常情况下发言的成员。
这样做的目的只是把敢于直言的人所做的贡献看作是符合事实的，而不是去强调或是削弱他们的重要性或份量。
当所有的参与者都识字并且能够写下他们的意见时，这种会议会达到最好的效果。当参与者不识字时，会议可以做适当调整，让他们的子女或是孙辈陪伴并帮助他们，让他们安静地讨论意见，并由他们的协助者写下各自的意见。
在全体会议中（所有的参与者都出席），协调员在黑板上写下四个词：优势，弱点，机遇和危胁。然后可能会有一些集体讨论。当组织希望将自身由一个慈善应急组织转变成为建立在「增强能力」之基础上的发展协助性机构，那么协调员可以指出组织转型后的一些特征，并要求参与者寻找可以帮助实现这种转变的优势或是阻挠转变的弱点。
当小组进行年度或是半年度的回顾时，那么组织的目标虽然已知，但会上可以对其加以总结。协调员应保证所需的信息（如上述“实用信息”一节中提到的）经集体讨论，由参与者口述提到或展示后可以被大家理解。然后协调员要求参与者在四张纸上分别写下他们想法，每个类别写一张纸，并要求不要署名。
另一个方法是协调员可以将整个组分成四到五个人组成的小组，给他们提供空白纸和记号笔，要求他们提供小组的意见。在这种情况下，小组最好是任意划分。这种方法的一个缺陷是某些个人可能在他们的朋友、与他们关系密切的工作伙伴、他们的上级或是下级的面前缄口不言；优势是意见的总数会减少，因为减少了重复性的意见，而且有些人在小组的讨论中会比在独自空对一张白纸时说的要多。
独自在一张纸上写意见， 不要署名，提供了匿名保护措施，而且通过这个方法，一些关于敏感性的观点可以呈现出来。目的是提供一个没有危胁性的环境以便参与者可以自由地、尽可能没有忌讳地表述他们想到的优势、弱点、机遇和危胁。
SWOT会议是参与性的，我们鼓励所有的参与者都各抒己见，从而影响最终结果的产生。这类似于“集体讨论”会议，那是基于“四个关键管理问题”但在为组织转型进行准备时，或是在一个情况持续进行时，比如说年度或是半年度回顾会议，这更加适合于较大的组。
“集体会议”最好用于在建立一个新的项目或是组织，最好在一个比SWOT规模更小的会议中应用；在转型过程中，当参于者是管理人员组成的小组时，它十分奏效。
组织信息：
当信息写到四张纸上时，我们需要把它们综合分类。志愿者或是助手可以收集所有的纸，并将它们按四个类别叠放起来。然后协调员使用写字板将相同类似的观点分类；去掉重复部分。
这么做的时候，协调员须指出讨论结果是小组作为一个整体而产生的，并不是少数个别人的偏见或是假想。这一点非常重要，特别是在组织以及项目的内容发生重大改变时；会议是一个小组讨论过程，而并非为一部分或是个别人所支配，这样所有的成员才会觉得自在。
解释信息将用来准备一份”展望“文件，用于项目的转型，或是用于年度回顾后产生的任何改变。并说明这不仅仅是简单的参与者参与活动，而是计划和管理过程所必须的。
在这个集体会议中，可以按照重要性排列每个类别的观点。在SWOT会议中不必非得这么做，但这样做有助于对所有的信息作出整体分析。
如果协调员可以在参与者的帮助下对SWOT的主要观点进行口头总结，这是非常有用的。指出对于某些目标来说是优势的观点对于其它的目标来说可能就是弱势，并说明对观点的分析有助于预见组织的未来。
相似的，有些观点对于某些行动来说是机遇，对于其它行动也许就是危胁。也要解释讨论结果会被记录下来，并将用与“展望”文件的准备，规划组织、人员和项目发展的方向。
遵守你的承诺。不要让这些纸在架子上尘封不动；使用这些信息并归纳出一个书面总结和分析，并将它分发给所有参与者。这可以在会议之后的一周内完成。
期待的观点：
参与者提供的观点不应让任何对项目的组织者和协调者以及组织的管理者感到很意外。
优势包括员工们学到的智慧和经验。他们的一些技能可能对原发展路线有利用价值，但可能会阻扰组织和项目的转型。比如说，一个应急项目需要高技能人员，并要求有仓库管理和物流的经验，而且要求根据人口统计数据和其他计算数据为受难者或是客户群制定决策。如果工作人员能够将这种计算技能教给受难者，这将成为一种优势。当项目要转型后，要求此类决定必须由受益者制定，而不是援助机构，那么这可能会成为一种弱点。
总的来说， 如果工作人员有潜力学习如何教其它人学会自己已掌握的技能，而且可以学习如何放手协助机构的控制和协调功能,那么机构就会有更多机会从一个慈善机构转型成增强能力的机构。一些工作人员会无法改变他们的态度，能力和方法，而且他们可能最好转到他其它的慈善组织，或是转到组织覆盖的、并且需要紧急应对措施的其他地区。
如果太多的工作人员无法适应改变，那么机构的决议可能就是停止在不再需要紧急应对措施地方的活动，让另一个机构的「增强能力」之项目进入这个地方，并转移到另一个最需要组织现有优势的国家或是地区。
在决定是否进行组织转型还是关闭、继续或是转移项目时，机构的管理者、策划人员和行政人员应当密切关注SWOT的会议结果。
结论：
一个SWOT会议是一个小组参与过程，会议产生的结果对于年度计划或是就一个重大项目的转变作出决定都非常有价值。
它的力量在于信息源-工作人员，志愿者，受益人和/或是其它利益相关者-并且它可以提供没有危胁的环境，以便获得其它的环境下不易得到的敏感性资料。
对关于优势、弱点、机会和危胁的观点进行比较和分析，去除重复的并将信息加以归纳，以便作出的“展望”文件能够为机构（它的员工，志愿者，利益获得者，组织的构建和项目）在计划主要转型或是在往年经验和智慧积累的基础上建设未来方面提供可行的发展方向。
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一个 SWOT 工作坊：
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