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SWOT pour la transformation
par le Dr. Phil Bartle
traduit par Marie-Laure Ross
révisé par Gabrielle Thevenon
Document de référence
Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ou SWOT). Les contributions des partenaires, du personnel, des volontaires et des membres de la communauté sont d’une grande valeur pour préparer la vision d’une organisation et de ses programmes, et pour déterminer son potentiel de transformation.
Introduction :
Une session SWOT est un moyen d’obtenir de la part des participants d’un groupe en ensemble d’observations et de prédictions qui sont très utiles dans la planification. Elles peuvent être utilisées lors d’une conférence réunissant des participants venant de divers endroits et organisations.
Elles peuvent être utilisées dans une communauté ou dans une organisation basée sur une communauté dans laquelle les participants ne sont pas payés et dont l’adhésion est basée sur leur lieu de résidence. Elles peuvent être utilisées dans une organisation, telle qu’une ONG (organisation non gouvernementale), un département ministériel ou une entreprise privée, dont les membres sont rémunérés.
Ce document de formation décrit une session SWOT telle qu’elle peut être utilisée par une organisation de secours (une ONG, une organisation ou un projet d’aide, un organisme gouvernemental) qui cherche à transformer un programme basé sur la charité en réponse d'urgence à quelque catastrophe, en un programme basé sur une aide au développement, sur une méthodologie de renforcement de l’autonomie. Voir :Transformer la charité en renforcement. En plus des diverses possibilités de réponse, le SWOT peut être utilisé dans des contextes autres que la transformation d’un programme. Son utilisation est recommandée lors des réunions de suivi annuelles ou bisannuelles.
SWOT est un sigle dont les quatre lettres représentent : Strengths (les Forces), Weaknesses (les Faiblesses), Opportunities (les Opportunités) et Threats (les Menaces).
Information Pratique :
Quelles forces ? Quelles faiblesses ?
Les individus (le personnel, les bénévoles, les partenaires, les résidents), l’organisation établie (structure et processus), le programme ou le plan d'action (planifié, réactif et spontané), la gestion, l’écoulement de matière première, le flux d’informations, le processus de prise de décisions, l'environnement (social, physique, politique, biologique, juridique, administratif, économique) ; tous ces facteurs ont des forces et des faiblesses. Quelles sont-elles ?
Opportunités en vue de quoi ? Menaces de quoi ?
Où est-ce que l’organisation, le programme et les personnes peuvent aller de leur point de départ présent ? Qu’est-ce qui les aidera à arriver à un point donné ? Quels obstacles vont-ils rencontrer sur le parcours ?
Une vision est évidemment nécessaire avant tout travail de planification. Si c’est une vision idéaliste qui manque de sens pratique, elle n’aboutira pas.
Si elle est basée sur des observations vérifiables, des conditions et des atouts qui contribueront au succès, et utilise une méthode réaliste pour identifier ce qui peut se situer sur la voie du succès, elle a plus de chance de réussir. Une vision pratique est basée sur ces observations.
Quelle meilleure source qu’un groupe de participants composé de partenaires, de personnel, de bénévoles, et/ou de résidents de la communauté ?
Un processus participatif :
Une session SWOT est un moyen d’obtenir des informations de la part des participants. Ces informations sont constituées des observations et analyses faites par les participants. Comme dans une session de remue-méninges, c’est une session dans laquelle l’animateur essaie de solliciter la contribution de tous les membres et particulièrement de ceux qui sont le moins enclins à s’exprimer dans les situations de tous les jours. Pour réaliser cela, elle traite les contributions d’individus plus francs ou extravertis de manière pragmatique, sans augmenter ni diminuer leur importance ou leur poids.
Cette session est réalisée dans les meilleures conditions quand les participants savent tous lire et écrire et peuvent écrire leurs propres contributions. Si certains participants ne savent pas lire et écrire, on peut modifier la session de façon à ce que les enfants ou les petits enfants les accompagnent et les aident à exprimer leurs observations.
En séance plénière (avec tous les participants) l’animateur écrit les quatre mots au tableau : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Une discussion générale peut suivre. Dans le cas où l’organisme désire passer d’une organisation de réponse de secours basée sur la charité à une organisation d’aide au développement basée sur le renforcement de l’autonomie, l'animateur peut noter certaines caractéristiques de l’organisation souhaitée, et demander aux participants d’identifier les forces et les faiblesses qui vont contribuer ou gêner le devenir d’une telle organisation.
Lors des réunions de suivi annuelles ou bisannuelles, les buts et les objectifs de l’organisation devraient être bien connus, mais on peut les résumer à ce moment. L’animateur doit s’assurer que les différentes types d’informations (voir la section «Information Pratique» ci-dessus) nécessaires soient compris de tous, au moyen d'une discussion générale ou grâce à une présentation orale.
Ensuite l’animateur demande aux participants de noter chacune de leurs contributions sur quatre feuilles de papier séparées, une feuille pour chaque catégorie. On leur demande de ne pas écrire leur nom sur les papiers.
Une variation de cette méthode consiste à diviser le groupe en sous-groupes de quatre à six individus, de leur donner du papier et des stylos et de leur demander de noter les contributions du sous-groupe. Dans ce cas, il est préférable de choisir les groupes au hasard. Le désavantage de cette variation est que certains individus sont réticents à contribuer devant des amis, des personnes avec qui ils collaborent, les supérieurs ou les personnes qu’ils supervisent. L’avantage est que le nombre total de contributions est réduit parce qu’il y a moins de duplication, et que certains personnes apportent plus de contribution dans des discussions de petits groupes qu’elles ne le feraient seules devant une feuille de papier.
Ecrire seul sur une feuille de papier, sans inscrire son nom, garantit un certain anonymat. Ainsi, certaines observations sur des questions sensibles peuvent être révélées. Le but est de placer les participants dans des conditions où ils ne ressentent aucune menace et qui leur permettent d’exprimer aussi librement que possible et sans inhibition, de toutes les forces, faiblesses, opportunités et menaces dont ils se souviennent.
La session SWOT est participative dans le sens où tous les participants sont encouragés à contribuer au résultat final. Elle est semblable à une session de « remue-méninges » basée sur « les Quatre questions clé de la gestion », mais est mieux adaptée aux groupes plus grands dans le cas de la préparation d’une organisation en vue d’une transition ou dans une situation comme une réunion de suivi annuelle ou bisannuelle.
Le « remue-méninges » est utilisé de façon optimale lors de la mise en place d’un nouveau projet ou d’une nouvelle organisation. Il est plus efficace dans des groupes plus réduits que les sessions SWOT, et peut être utilisé effectivement dans les processus de transformation quand les participants sont un groupe restreint de managers.
Regrouper l’information :
Quand l’information est notée sur les quatre feuilles de papier, elle doit être regroupée. Des bénévoles ou des assistants peuvent recueillir les feuilles et faire un tas pour chaque catégorie. Ensuite, l’animateur regroupe sur le tableau toutes les observations en rassemblant les commentaires semblables et en éliminant les répétitions.
Pendant ce temps, il précise le fait que les résultats proviennent du groupe entier et non pas de l’avis subjectif de quelques individus. Ceci est important, surtout s’il doit y avoir des changements majeurs dans l'organisation et dans le contenu du programme. Tous les membres devraient réaliser sans inquiétude que cela est un processus de groupe, non dominé par des factions ou des individus.
Expliquez que l’information sera utilisée dans la préparation d’un document de «Vision » pour la transformation du programme ou pour tout changement résultant d’une réunion de suivi annuelle. Cela n’est pas seulement un exercice des participants prenant part dans le vide, mais c’est une contribution nécessaire au processus de planification et de management.
Comme pour les sessions de remue-méninges, les observations de chaque catégorie peuvent être rangées par ordre d’importance. Cela n’est pas obligatoire dans une session SWOT, mais cela aidera à établir une analyse holistique de l’information dans son ensemble.
Il est très utile que l’animateur puisse résumer verbalement, avec l’aide des participants, les principales observations de l’exercice SWOT. Faites ressortir que certaines forces pour certains buts peuvent être des faiblesses pour d’autres buts, et que l’analyse des observations peut contribuer à une vision de l'organisation future.
De la même manière, des opportunités pour certaines actions peuvent être des menaces pour d’autres. Expliquez aussi que les résultats seront enregistrés puis utilisés pour la préparation d’un document de projet « Vision » sur la base duquel l’organisation devra travailler.
Tenez votre parole. Ne laissez pas les documents s’accumuler sur une étagère ; utilisez l’information pour produire un résumé et une analyse écrits que vous distribuerez aux participants. Cela doit être distribué dans la semaine qui suit la session.
Observations attendues :
Les observations des participants ne devraient pas générer de grosses surprises aux organisateurs et coordinateurs du programme et aux administrateurs de l’organisation.
Les forces incluront la sagesse et les expériences acquises par le personnel. Certains de leurs savoir-faire peuvent avoir une grande valeur si on souhaite continuer dans la même voie, mais peuvent constituer une entrave à la réalisation d’un changement d’organisation ou de programme. Par exemple, un programme de réponse de secours requiert des personnes hautement qualifiées et expérimentées dans la gestion des stocks et la logistique, et dans la prise de décisions, basées sur des données démographiques et autres, pour l’intérêt des groupes de victimes ou de clients.
Cela peut être une force si un des membres du personnel est capable de transmettre de tels savoirs-faire aux bénéficiaires. Cela peut être une faiblesse si on souhaite passer à un programme où de telles décisions doivent être prises par les bénéficiaires et non par l’organisme de secours.
En général, si le personnel a le potentiel d'apprendre à former les autres aux savoir-faire qu’il possède et à relâcher le contrôle et la fonction de coordination de l’organisme, les opportunités seront alors plus nombreuses pour l’organisme de passer d’une méthodologie de charité à une méthodologie de renforcement. Certains membres du personnel ne seront pas capables de changer leur attitude, savoir-faire et méthodes et il sera préférable pour eux de changer d’organisme de bienfaisance ou de changer pour un lieu où une réponse de secours est nécessaire.
Si trop de membres du personnel ne sont pas capables de changer ces points, l’agence peut être amenée à cesser les opération car la réponse d’urgence n’est plus nécessaire et permettre à un programme de renforcement d’un autre organisme d’intervenir. L'agence pourrait donc d’aller dans un autre pays ou dans un autre endroit où les forces de l’agence sont plus nécessaires.
Les managers, les planificateurs et les agents administratifs de l’organisme doivent considérer avec soin les résultats d’une session SWOT dans leur prise de décision sur la transformation, l’arrêt, le déplacement ou la poursuite de leurs opérations.
Conclusion :
Une session SWOT est un processus participatif de groupe qui produit un résultat valable dans la planification annuelle ou dans les décisions relatives aux transformations majeures d’un programme.
Son pouvoir réside dans la source des informations ─ le personnel, les bénévoles, les bénéficiaires, et/ou les partenaires ─ et est mis en œuvre pour fournir un environnement sécurisé permettant de collecter des informations sur des sujets sensibles qui pourraient ne pas apparaître dans d’autres situations.
L’ensemble d’observations sur les forces, faiblesses, opportunités et menaces sera collecté et analysé, afin d’éviter les répétitions et de fournir une information adéquate pour la publication d’un document de « Vision » qui fournira des orientations pratiques pour une organisation (son personnel, ses bénévoles, ses partenaires, la structure et le programme de l'organisation) qui peut envisager des changements majeurs ou qui souhaite faire reposer son avenir sur l’expérience et la sagesse collective des années antérieures.
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Un atelier SWOT :
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