Tweet
Tłumaczenia:
Català
中文 / Zhōngwén
Deutsch
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Kiswahili
Polszczyzna
Português
Română
Српски / Srpski
Inne strony:
Moduły
Mapa
Słowa Kluczowe
Kontakt
Dokumenty do użycia
Pożyteczne Linki
Spis treści :
Spis treści :
Spis treści :
Spis treści :
SWOT dla Transformacji
Napisał Phil Bartle, PhD
tłumaczenie Katarzyna Matiasczyk
Adnotacja
Mocne strony (strengths), słabości (weaknesses), możliwości (opportunities) i zagrożenia (threats). Wkład udziałowców, pracowników, wolontariuszy i członków społeczności pomocny w stworzeniu wizji organizacji i jej programu, oraz w określeniu potencjału organizacji do transformacji.
Wstęp:
Sesja SWOT jest środkiem do uzyskania od członków grupy ich obserwacji i przewidywań pomocnych w planowaniu. Można je zastosować podczas konferencji, której uczestnicy pochodzą z rożnych miejsc i organizacji. Można je zastosować w społeczności lub organizacji znajdującej się wewnątrz społeczności, gdzie uczestnictwo jest nieodpłatne a członkowstwo oparte na zamieszkaniu. Można je stosować w organizacji, takiej jak organizacja pozarządowa, ministerstwo rządowe, prywatna firma, których pracownicy otrzymują uposażenie.
Niniejszy dokument szkoleniowy dotyczy sesji SWOT i może być stosowany przez organizację pomocową (organizację pozarządową, projekt pomocowy lub organizację, lub agencję rządową), która dąży do transformacji swojego programu opartego na dobroczynności i pomocy kryzysowej podczas katastrof w program oparty na pomocy rozwojowej, i metodologii umacniania. Patrz: Od Dobroczynności do Umacniania..
Oprócz jego przeznaczenia, SWOT można stosować w innych sytuacjach nie tylko podczas transformacji programu, poleca się stosowanie SWOT podczas corocznych i półrocznych spotkań.
SWOT to skrót składający się z: mocne strony (strengths), słabości (weaknesses), możliwości (opportunities) i zagrożenia (threats).
Informacje Praktyczne:
Mocne strony w czym? Słabości w czym?
Jednostki (pracownicy, wolontariusze, udziałowcy, mieszkańcy), struktura organizacyjna (struktura i proces), program lub plan działania (planowany, reaktywny, spontaniczny), zarządzanie, przepływ materiałów, przepływ informacji, procesy podejmowania decyzji, środowisko (społeczne, fizyczne, polityczne, biologiczne, prawne, administracyjne, gospodarcze); każdy z nich posiada swoje mocne i słabe strony. Jakie?
Możliwości do czego? Zagrożenia w czym?
Gdzie powinna dotrzeć z tego miejsca organizacja, program i ludzie? Co wpłynie na to aby się tam dostać? Co stanie na drodze?
Zanim rozpocznie się planowanie z pewnością potrzebna jest wizja. Jeśli jest to wizja idealistyczna i niepraktyczna nie zostanie spełniona. Jeśli jest oparta na wiarygodnych obserwacjach warunków i cech wpływających na odniesienie sukcesu oraz jest realistyczna w określeniu co może stanąć na drodze do niego, istnieje wtedy większe prawdopodobieństwo powodzenia. Wizja praktyczna opiera się na tych obserwacjach.
Jakie źródło może być lepsze niż grupa uczestników składająca się z udziałowców, pracowników, wolontariuszy, i/lub mieszkańców społeczności?
Proces Uczestnictwa:
Sesja SWOT to środek na uzyskanie informacji od uczestników. Informacje te składają się z obserwacji i analizy tych informacji przez uczestników. Tak jak podczas sesji burzy mózgów, podczas tej sesji facylitator stara się zaangażować każdego , zwłaszcza tych, którzy mniej udzielają się na co dzień.
Postępowanie takie może zaburzyć uczestnictwo osób z natury otwartych, nie potęgując lub osłabiając ich znaczenia lub wagi.
Sesję taką najlepiej przeprowadza się jeśli uczestnicy są piśmienni i mogą spisać swoje obserwacje samodzielnie. Jeśli niektórzy z uczestników są niepiśmienni, można zmodyfikować sesję i zaprosić ich dzieci lub wnuki jako pomocników, którzy następnie przedyskutują z uczestnikiem jego obserwacje, a następnie spiszą.
Facylitator zapisuje na tablicy cztery słowa (kiedy wszyscy uczestnicy są obecni): mocne strony, słabości, możliwości i zagrożenia. Można zapoczątkować ogólną dyskusję. W przypadku kiedy pojawi się chęć transformacji agencji z organizacji dobroczynnej, operującej pomocą kryzysową, w organizację pomocy w rozwoju, opartej na umacnianiu, facylitator może przedstawić niektóre cechy takiej organizacji oraz poprosić aby uczestnicy przyjrzeli się jej mocnym i słabym stroną pomagającym lub utrudniającym w powstaniu takiej organizacji.
Kiedy grupa znajduje się na rocznym lub półrocznym zebraniu, cele i możliwości organizacji powinny być znane, lecz na tym etapie można je jedynie streścić. Facylitator powinien się upewnić, że wszyscy rozumieją potrzebne informacje (jak w sekcji „Informacje Praktyczne” zamieszczonej powyżej), poprzez ogólną dyskusję lub zaprezentować je ustnie. Facylitator następnie prosi uczestników aby spisali swoje opinie na czterech kartkach papieru, po jednej na każdą z kategorii. Uczestnicy proszeni są o nie wpisywanie swojego imienia na kartkach.
W jednej z wersji tej metody, facylitator może podzielić uczestników w mniejsze grupy składające się z od czterech do sześciu osób, zaopatrzyć ich w papier i długopis i poprosić o spisanie opinii grupy. W tym wypadku, grupy najlepiej wybrać przypadkowo. Jedyną wadą tego działania jest to, iż niektóre osoby mogą niechętnie zabierać głos w obecności swoich przyjaciół, ludzi, z którymi blisko współpracują, swoich przełożonych i podwładnych; zaletą jest to, iż liczba opinii zostaje zredukowana ponieważ zdarza się mniej powtórzeń, a niektóre osoby pracują lepiej podczas dyskusji w grupie niż same nad kartka papieru.
Pisanie indywidualnie na kartce papieru, bez konieczności wpisywania nazwiska zapewnia anonimowość i można w ten sposób ujawnić opinie dotyczące delikatnych spraw. Celem jest zapewnienie uczestnikom niczemu nie zagrażającej sytuacji, w której będę mogli przedstawić tak swobodnie i bez żadnych zahamowań jak to tylko możliwe wszystkie swoje mocne strony, słabości, możliwości i zagrożenia.
Sesja SWOT jest sesją włączającą uczestników w takim znaczeniu, iż wszyscy uczestnicy zachęcani są do wkładu w wersję końcową. Jest ona podobna do sesji „burzy mózgów”, opartej na „Czterech Kluczowych Pytaniach w Zarządzaniu”, lecz jest właściwsza w większych grupach, podczas przygotowywania organizacji do zmiany, lub podczas toczących się spraw takich jak zebranie roczne lub półroczne.
The „Burzy mózgów” najlepiej użyć tworząc nowy projekt lub organizację, gdyż działa ona najlepiej w mniejszych grupach, a nie podczas sesji SWOT, może być również skutecznie stosowana w procesie transformacji kiedy uczestnicy to niewielkie grupy składające się z menadżerów.
Zestawienie informacji:
Kiedy informacje zapisane są w czterech zestawach, należy je pogrupować. Wolontariusze lub asystenci mogą zebrać kartki i podzielić na cztery stosy, każdy dla jednej kategorii. Następnie facylitator zapisuje na tablicy obserwacje grupy, umieszczając te same lub podobne komentarze razem; eliminując powtórzenia.
Postępując w ten sposób facylitator zaznacza, ze wyniki są dziełem grupy jako całości, a nie jedynie uprzedzeniami lub założeniami kilku osób. Jest to ważne, zwłaszcza jeśli w organizacji i treści programu mają nastąpić wielkie zmiany; wszyscy członkowie powinni czuć się komfortowo z faktem, iż jest to proces grupowy, nie zdominowany przez frakcje lub jednostki.
Wyjaśnij, że informacje będą użyte do stworzenia „wizji” transformacji programu, lub do innych zmian będących wynikiem zebrania rocznego. Nie jest to jedynie ćwiczenie dla uczestników przebywających w komfortowych warunkach, lecz także wkład w planowanie i zarządzanie procesem.
Tak jak podczas sesji burzy mózgów, obserwacje w każdej z kategorii można uszeregować według ważności. Nie jest to obowiązkowe podczas sesji SWOT, lecz może pomóc w sporządzeniu analizy holistycznej całości zebranych informacji.
Jest to bardzo przydatne jeśli facylitator jest w stanie ustnie streścić, z pomocą uczestników, główne obserwacje ćwiczenia SWOT. Podkreśl, że niektóre mocne strony dla osiągnięcia jednego celu mogą okazać się słabymi stronami dla innych celów, oraz, że analiza obserwacji przyczyni się do powstania wizji przyszłości dla organizacji.
Podobnie, możliwości do niektórych działań mogą okazać się zagrożeniem dla innych. Wyjaśnij również, że wyniki zostaną zachowane i użyte podczas przygotowywania szkicu „wizji” w jakim kierunku organizacja, jej ludzie i program powinni ruszyć z tego miejsca.
Dotrzymuj słowa. Nie pozwól aby dokumenty i kartki papieru z sesji leżały zakurzone na półce; użyj tych informacji i napisz streszczenie i analizę, rozprowadź je wśród uczestników. Należy to zrobić w ciągu tygodnia od zakończenia sesji.
Spodziewane rezultaty:
Obserwacje dokonane przez uczestników nie powinny być zaskoczeniem dla organizatorów i koordynatorów programu i administratorów organizacji.
Mocne strony będą zawierały informacje o mądrościach i doświadczeniach nabytych przez pracowników. Niektóre z ich umiejętności warto będzie rozszerzyć, lecz mogą pojawić się przeszkody w dokonaniu zmiany organizacyjnej lub programowej. Np.; program pomocy kryzysowej wymaga posiadania pracowników wykwalifikowanych i doświadczonych w zarządzaniu zasobami i logistyce, oraz podejmowaniu decyzji opartych na demografii i obliczeniach w imieniu ofiary lub grupy klientów. Może okazać się zaletą jeśli pracownik jest w stanie przenieść swoje umiejętności kalkulacji do pracy z beneficjentami. Może okazać się słabością podczas przemiany programu, gdzie decyzje muszą być podjęte przez beneficjentów a nie przez pracowników agencji.
Ogólnie mówiąc, jeśli pracownik ma potencjał do wyszkolenia innych umiejętności, które posiada oraz może nauczyć się jak pracować nie stosując metod kontroli i koordynacji agencja będzie miała więcej możliwości do przemiany z metodologii dobroczynności w metodologię umacniania. Niektórzy pracownicy nie będą w stanie zmienić swojego podejścia, umiejętności i metod, lepiej będzie jeśli przeniosą się do innej organizacji charytatywnej, lub w inne miejsce gdzie działają organizacje, gdzie potrzebna jest pomoc kryzysowa.
Jeśli zbyt wielu pracowników nie jest w stanie zmodyfikować powyższych, wtedy agencja może podjąć decyzje o zaniechaniu działania tam gdzie pomoc kryzysowa nie jest już potrzebna, umożliwiając wprowadzenie programu umacniania przez inną agencję, a sama przenosząc się do innego kraju lub miejscam gdzie potrzebne są zalety tej organizacji.
Menadżerowie i osoby odpowiedzialne za planowanie i administracje agencji powinny zwracać szczególną uwagę na wynik sesji SWOT podejmując decyzje o tym czy przeobrazić agencję, zamknąć, kontynuować jak do tej pory czy przenieść w inne miejsce.
Wnioski:
Sesja SWOT to grupowy proces angażujący uczestników dający cenne informacje do rocznego planowania lub do podjęcia decyzji o programie transformacji.
Siła sesji SWOT leży w źródłach informacji – pracownicy, wolontariusze, beneficjenci i/lub inni udziałowcy – oraz w tym, iż przygotowana jest tak aby zapewnić niczemu nie zagrażające środowisko sprzyjające poruszeniu delikatnych tematów, które mogłyby nie pojawić się w innej sytuacji.
Zbiór obserwacji na temat mocnych stron, słabości, możliwości i zagrożeń należy pogrupować i zanalizować aby uniknąć powtórzeń oraz aby ułożyć informacje w taki sposób aby stały się użyteczne w tworzeniu „wizji” nadającej ogólny kierunek organizacji (jej pracownikom, wolontariuszom, udziałowcom, strukturze organizacyjnej i programowi), którym może okazać się transformacja, lub życzenia oparcia jej przyszłości na mądrościach wynikających ze wspólnego doświadczenia z przeszłości.
––»«––
Warsztat SWOT
 |