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SWOT
para la transformación
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Referencia
Fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos (strengths, weaknesses, opportunities y threats). Contribuciones de los interesados, personal, voluntarios, y miembros de la comunidad que estén en condiciones de preparar el embrión de una organización y su programa, y de determinar su potencial de transformación
Introducción:
Una sesión SWOT es un medio para obtener de los participantes en un grupo de trabajo un conjunto de observaciones y predicciones muy útiles en planificación. Se puede llevar a cabo en una conferencia en la que los participantes vienen de diferentes lugares y organizaciones. Se puede usar en una comunidad u organización basada en la comunidad en la que los participantes no están remunerados y su condición de miembros se basa en su residencia. Se puede usar en una organización, como una ONG, departamento gubernamental o empresa privada, en las que los participantes pertenecen a la plantilla.
Este documento de adiestramiento describe una sesión SWOT tal y como puede utilizarla una organización asistencial (ONG, agencia gubernamental, organización o proyecto de ayuda) que está considerando transformar su actividad, de un programa basado en la caridad ─una respuesta de emergencia a algún desastre─, en otro para la asistencia al desarrollo, basado en una metodología de potenciación. Ver De la caridad a la potenciación.
Aparte de los tipos de respuestas deseadas, la sesión SWOT puede utilizarse en otros contextos que la transformación de un programa, y es recomendable usarla en reuniones anuales o bianuales de revisión.
SWOT es un acrónimo formado por las iniciales de Strengths (fuerzas), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades) y Threats (riesgos).
Información práctica:
¿Fuerza para qué?
¿Debilidades frente a qué?
Las personas (empleados, voluntarios, interesados, residentes), el sistema organizativo (estructura y proceso), el programa o plan de acción (planificado, reactivo y espontáneo), la gestión, el flujo de materiales y de información, el proceso de toma de decisiones, el entorno (social, físico, político, biológico, legal, administrativo, económico) tienen puntos fuertes y débiles. ¿Cuáles son?
¿Oportunidades de qué?
¿Qué riesgos?
¿A dónde se debe dirigir desde aquí la organización, el programa y la gente? ¿Qué contribuye a llegar allí? ¿Qué se va a interponer en el camino?
Por supuesto, una cierta visión es necesaria antes de hacer ningún plan. Si se trata de una visión idealista e inútil, no se logrará nada. Si se basa en observaciones verificables de las condiciones y atributos de lo que contribuirá al éxito, y es realista identificando qué impedimentos se van a encontrar, es más fácil que tenga éxito. Una visión práctica se basa en estas observaciones.
¿Qué mejor fuente que el grupo de participantes compuesto de interesados, personal, voluntarios o residentes en la comunidad?
Un proceso participativo:
Una sesión SWOT es un medio de obtener información de los participantes. Esta información se compone de observaciones y análisis de esas observaciones por parte de los participantes.
Como en la sesión de tormenta de ideas, en esta sesión el moderador intenta extraer contribuciones de todos los miembros, especialmente de los que son menos proclives a hablar en situaciones cotidianas. Para conseguirlo, intenta rebatir las contribuciones de las personas más abiertas de forma realista, no acentuando o disminuyendo su importancia o influencia.
Esta sesión transcurre más fácilmente si todos los participantes son instruidos y pueden escribir sus propias contribuciones. Cuando algún participante sea analfabeto, la sesión se puede modificar para que les acompañen y ayuden sus hijos o nietos, discutan sus observaciones en voz baja, y se las escriban.
En un pleno (con todos los participantes) es moderador escribe las cuatro palabras en la pizarra: fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos. A continuación, hay una discusión general.
En el caso de una agencia que desee pasar de ser una organización caritativa de respuesta a las emergencias a una organización de asistencia al desarrollo basada en la potenciación, el moderador indicará algunas de las características del tipo de organización en que pretende convertirse y pedirá a los participantes que señalen los puntos fuertes y las debilidades que contribuirán o impedirán la transformación.
Cuando se trata de una reunión de revisión anual o semestral, se deben conocer las metas y objetivos de la organización, pero en este caso pueden resumirse. El moderador debe constatar que todo el mundo comprende bien los tipos de información que se necesitan (como en la sección «Información práctica», abajo), reforzándolos con la discusión general según los participantes los van mencionando, o presentándolos verbalmente. Después, el moderador pide a los participantes que escriban sus contribuciones en cuatro trozos de papel, uno por cada una de las cuatro categorías. Se les especifica que no escriban sus nombres en los papeles.
En una variación del método, el moderador puede dividir al grupo en otros más pequeños de cuatro o seis personas, procurarles papel y bolígrafos y pedirles que busquen contribuciones de todo el subgrupo. En este caso, es mejor elegir los grupitos al azar. Un desventaja de esta variación puede ser que algunos quizá se sientan reticentes a contribuir delante de sus amigos, de la gente con la que trabajan, sus jefes o supervisores; la ventaja es que el número total de contribuciones se reduce porque hay menos duplicación, y algunas personas contribuirán más en una discusión dentro del subgrupo de lo que lo harían enfrentados a un trozo de papel.
Escribir uno sólo en un trozo de papel, sin nombre, proporciona la protección del anonimato, y de esta manera pueden revelarse algunas observaciones sobre temas delicados. La intención es proporcionar una sensación de seguridad para que los participantes expresen, de forma tan libre y desinhibida como sea posible, todas las fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos que puedan recordar.
La sesión SWOT es participativa en el sentido de que se anima a todos los participantes a contribuir al resultado final. Es similar a la sesión de tormenta de ideas, que se basa en las cuatro preguntas clave de la gestión, pero es más adecuada para grupos grandes, en la preparación de la transformación de una organización, o para una situación en curso como una revisión anual o semestral.
La tormenta de ideas es más adecuada cuando se pone en marcha un nuevo proyecto u organización, funciona mejor en grupos pequeños que una sesión SWOT, y resulta efectiva en un proceso de transformación, cuando los participantes son un grupo reducido de directivos.
Depurar la información:
Cuando la información se escribe en cuatro trozos de papel, hay que agruparla. Voluntarios o asistentes pueden recoger los papeles, y ponerlos en cuatro montones, una por cada categoría. Entonces el moderador agrupa las observaciones en la pizarra, poniendo los comentarios iguales o similares juntos, eliminando los duplicados.
Al hacerlo, el moderador puntualiza que los resultados son producto del conjunto del grupo, no intereses o presunciones de algunos pocos. Esto es importante, especialmente si va a haber cambios considerables en la organización y en el contenido del programa: todos los miembros tienen que estar seguros de que éste es un proceso de grupo, no dominado por ciertas facciones o personas. Explique que la información se usará para preparar un documento en el que se describirá la «visión» que llevará a la transformación del programa, o para cualquier cambio que se considere necesario tras una revisión periódica. No es sólo un ejercicio vacío para que los participantes se entrenen, sino una contribución necesaria para los procesos de planificación y gestión.
Como en la sesión de tormenta de ideas, las observaciones de cada categoría se pueden clasificar por orden de importancia. Esto no es imprescindible en una sesión SWOT, pero ayuda a esbozar un análisis global de la información general.
Es útil que el moderador pueda resumir verbalmente, con la ayuda de los participantes, las observaciones principales del ejercicio SWOT. Puntualice que algunos puntos fuertes en algunas cosas pueden ser debilidades en otras, y que el análisis de las observaciones puede contribuir a la visión del futuro de la organización.
Paralelamente, las oportunidades para emprender ciertas actividades pueden poner otras en riesgo. Explique también que se registrarán los resultados, y que se utilizarán en la preparación de un borrador de la «visión» de a dónde se dirige la organización, su gente y su programa. Mantenga su palabra. No permita que los papeles y folios acumulen polvo en un estante, utilice la información para elaborar un sumario y un análisis escrito que se repartirán entre los participantes.
Una semana después de la sesión, pueden estar ya hechos y distribuidos.
Observaciones que se pueden esperar:
Entre las observaciones generadas por los participantes no debería haber ninguna sorpresa importante para los organizadores y coordinadores del programa ni para los administradores de la organización.
Los puntos fuertes incluirán los conocimientos y experiencias adquiridos por el personal. Algunas de sus aptitudes serán valiosas para continuar como hasta ahora, pero serán un obstáculo para cambiar la organización o su programa. Por ejemplo, un programa de ayuda de emergencia precisa de gente altamente cualificada y con gran experiencia en gestión de inventarios y logística, y en tomar decisiones ─basándose en cálculos demográficos o de otro tipo─ en beneficio de las víctimas o grupos clientes. Esto puede ser un punto fuerte si un miembro del personal es capaz de transferir estas aptitudes para el cálculo a los beneficiarios. Puede ser un obstáculo para pasar a un programa en el que estas decisiones las deben tomar los beneficiarios, no la agencia asistencial.
En general, si el personal tiene potencial para saber transmitir sus conocimientos a otros, y pueden aprender cómo ceder las funciones de control y coordinación de la agencia, ésta tendrá más oportunidades de pasar de una metodología de caridad a una de potenciación.
Algunos miembros del personal no serán capaces de cambiar sus actitudes, aptitudes o métodos, y es mejor que cambien de organización o se trasladen a otro lugar donde la organización esté operando con ayuda de emergencia.
Si una mayoría del personal es incapaz de modificar sus hábitos, entonces la decisión de la agencia debería ser suspender las operaciones donde la ayuda de emergencia ya no sea necesaria, permitir la entrada del programa de potenciación de otra agencia y trasladarse a otro lugar o país en el que las actuaciones de la organización sean más necesarias.
Los gestores, planificadores y administradores de la agencia deben prestar mucha atención al resultado de una sesión SWOT cuando tengan que tomar la decisión de convertirse, suspender las operaciones, continuar como antes o trasladarse a otro lugar.
Conclusión:
Una sesión SWOT es un proceso participativo de grupo que produce un resultado útil para la planificación anual o para decidir sobre una transformación importante en el programa.
Su poder reside en las fuentes de información —personal, voluntarios, beneficiarios y otros interesados— y se organiza de forma que establezca un entorno seguro para obtener incluso informaciones delicadas que no aparecería en otras situaciones.
Las observaciones sobre fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos se pueden depurar y analizar, para eliminar las repeticiones y ordenar la información con el fin de utilizarla en la producción de un documento de «visión» que proporcionará una dirección práctica para una organización (su personal, voluntarios, interesados, esquema organizativo y programa) que está contemplando la posibilidad de una transformación importante, o desea basar su futuro en la experiencia y conocimientos colectivos del pasado.
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Un taller SWOT:
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