的四个关键问题
在管理与计划方面
郭宜超 /译
献给Gert Lüdeking
工作坊讲义
我们想要什么？
我们拥有什么？
如何利用我们目前拥有的去获取我们想要得到的？
结果将是怎样的？
管理与计划的核心
管理作为一种功能，意味着做出决定来解决问题。基本的管理与决策计划可以在四个关键问题中得到答案。
这四个问题是：“1、我们想要什么？2、我们拥有什么？3、如何利用我们目前拥有的去获取我们想要得到的？4、如果我们得到了，会发生怎样的情况？假如你仔细观察会发现，这四个问题包含在（阐述的另一种方式）所有的计划表和集体研讨里
假如问题已经存在了一段时间，并且直到浮出水面才被发现和处理的话，那么这就是所谓的“应急管理”。当然，做出反应总比袖手旁观来得好。相反，如果明确了目标，就需要付诸行动来执行，明确它们，那么我们可称之为“目标管理”。在这种情况下，需要预想潜在问题并且在其发生之前设定解决方案。“目标管理法”要比“应急管理法”来得更有效。
无论一个团体是大是小，无论结构是组织，还是不具体的某个共同体，只要按照这四个问题的思路去运作，它的规模与能力都会扩大和提高。
如果没有问题存在，那么也就不需要什么管理了——可是人生就是这样，总会有许多新问题产生。对于管理者而言，管理太重要了，它需要的是对所有被管理载体的责任感。那么，自然而然，每个人都应该意识到这四个问题，并且都应该思考和明确这四个问题的答案。
我们想要什么？
“被解决的核心问题是什么？”，“我们想要什么？”这个问题涵括了问题的种类（相对而言是明确大方向和目标）、使它细化并达到指定的目标、结果，以及对于目标的更佳定义。相当于在地理学角度来讲“我们想去哪里？”
组织或社区需要有一个共享的远景，也就是它想要什么。这并不意味着需要拥有类似像厕所或者电路之类的物质——它可以是一项新法律、一种修正的态度、在意识觉醒中的提升、习惯的一种改变、一套新的组织框架、金融机构的更高利益、单位员工的加薪、非营利组织运作方法或者相互关系的改变，或是任何对于这个团以作为改善一个集体（比如生活水准）的共享目标。
相信各位都了解：目标在所有的项目和计划中都必须明确；这是常识。但是他们（目标和目的）也一定要是被选择的，被理解的，在集团，共同体或者组织的每天工作活动中被成员们一直认可。
对于社团管理中“我们想要什么？”的问题，应该从整个共同体来回答，并非只是男人，受教育者、政府公务员、代理商的朋友，而应该是整个共同体的一致意见。
我们拥有什么？
“我们拥有什么？”，是指目前拥有的能达到指定目标和目的的资源或是潜在输入。相当于地理学角度来讲“我们现在在哪儿？”这个问题意味着我们的现状必须是搜集、讨论和分析（也就是所谓的境况分析）。这就要求对于所有的资源和条件限制、资产和亏空（潜在的和既定的）有一个清楚的认识，并且它是有效且可核实的。
在社团管理训练的过程中，最能够实现其有效性的时机是在鼓励那些在会议中相对沉默的人去参与其中。这是因为每一个社团都具备许多资源，包括那些隐藏其中、不显而易见的稀缺资源。一个熟练的动员者能够在一次社团会议中，很顺利地协调，并将这些潜在或掩饰的资源挖掘出来。
这些资源包括可用劳动力和专业知识（在活动中准备好被运用的人力资源）、活动开展的场所、流动资金（通过收费、折扣、捐助或其他途径获得）、开展活动所需的资本（再利用设备或工具），和通常隐藏在年长或退休人群中的软实力（智慧才能、信息、技能、经历、分析能力、创造力），同时这些能力也常能在残障人士或者厌世者中发掘。而许多资源实在太显而易见了，以至于有常常被忽视。
境况分析意味着对于当时情况细致完整的观察，并且决断哪些事情将会对获得目标有利（或者潜在有利），而哪些可能阻碍目标的实现。
如何利用我们目前拥有的去获取我们想要得到的？
“如何利用我们目前拥有的去获取我们想要得到的？”这个问题是管理技能中的策略部分，即是“如何从A到B”的问题。事实上这其中有许多种结合可利用资源的方法，并且诸如上文所提到的收集到的软实力也应当被充分利用，从而来甄别策略并选出合适的一种方法。
在决策如何从A走到B的问题中，企业的领导者，必须制定一份策化作为整个行动计划的一部分。整个计划中将包含了对于四个关键问题的答案。而这项工作具有创造性和分析性的部分则是综合几种可能被采用的策略，并在这其中选择最可行的一种。
这也是组织或者整顿，决策制定和行动的时机。请看 组织对于一个没有组织体系，纯粹是个体集中的团体而言，为了更好的完成既定的目标和策略，则必须去规范为一个高效组织来实现所有的活动性。
而对于一个有一定活动规则的集团，组织，共同体，其成员（也许另有协调员指导），应思考现有组织如何计划，改变组织结构和进程来更好的实现目标。在管理训练下，对于一个社团的运作而言，这是指导一个共同体集团规范自身与否，从而使他们高效得到他们想要的必要的这样一种东西的机会。
当我们得到它时会发生什么？
在实施方案之前，对于实施策略后所可能产生的影响或结果，进行有效实际的预测是非常重要的。当然，也不排除可能会有出乎意料的结果，但是每次尝试都必须预料是否明确可行，这尤其重要，以用来预防意想不到的结果
在这里，小组必须意识到监管是非常重要的，就好比骑车的时候不能闭眼睛。对于行动的整体计划应当包括对于行动和结果的观察，以及小组汇报的方式。
“当我们得到它时会发生什么？”这个问题包括对活动影响的预测。扩展开来，则是此次活动对于本团队本身及周身（社交及地理）环境的影响。这种预测同时也会引导监管和评估整个计划。
结论：
在组织、重组团队的过程中，这四个问题应当作为实战队员工作的一个框架。同样的，这些问题也可为管理训练员组织、重组一个小组时使用。协调员亦可用它组织实战队员。总而言之，这四个问题十构建任何一组队员才能和力量的管理框架。
在团队管理训练中，当团队面临决定优先权的问题时，就应该提出这四个重要的问题。当管理委员会的成员们代表整个团队实施细节操作时，也应当再次运用这些问题。如果你阅读仔细，你会发现这些问题已经按顺序地在这个文档的两个附录中出现，即头脑风暴和项目设计指南中。
无论是否在一项贸易合并、一家大型企业的高管会议中（或如文中所述的一个低收入社团的充权和能力构建过程中）被提起及，它们都构成了在管理中的重要或核心决定。
这不是针对管理者们的管理训练。
这是适合任何人的管理训练。
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––»«––最近更新: 2011年3月23日
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