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SWOT für Veränderungen
von Phil Bartle, PhD
übersetzt von Julia Wohlgemuth
Hinweis
Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Möglichkeiten (opportunities) und Gefahren (threats). Beiträge von Akteuren, Mitarbeitern, Freiwilligen und Gemeindemitgliedern, die wichtig für die Erstellung einer Vision einer Organisation und ihres Programmes sind und für die Bestimmung ihres Potentials zur Veränderung
Einführung:
Eine SWOT-Sitzung ist ein Weg, um von Beteiligten einer Gruppe eine Reihe von Beobachtungen und Erwartungen, die für die Planung sehr wichtig sind, zu erhalten. Es kann in einer Konferenz, in der die Beteiligten aus verschiedenen Orten und Organisationen kommen, verwendet werden. Es kann in einer Gemeinde oder einer in der Gemeinde verankterten Organisation verwendet werden, wo die Beteiligten nicht bezahlt werden und die Mitgliedschaft mit dem Wohnsitz zusammenhängt. Es kann in einer Organisation, wie einer NGO oder Regierungsbehörde oder privaten Firma verwendet werden, wo die Beteiligten bezahlte Mitarbeiter sind.
Dieses Schulungsdokument beschreibt eine SWOT-Sitzung, wie es von einer Hilfsorganisation (NGO, Hilfsprojekt oder -organisation oder Regierungsbehörde) benutzt werden kann, die ihr Programm von einem Wohltätigkeitsprogramm als Notfallhilfe auf eine Art von Katastrophe in ein Entwicklungshilfsprogramm, das auf Empowerment beruht, umwandeln möchte. Siehe Von Wohltätigkeit zu Empowerment.
Die SWOT-Analyse kann auch in anderen Zusammenhängen, dann mit anderen Fragestellungen, verwendet werden und es wird empfohlen, dies in jährlichen oder halbjährlichen Review-Meetings zu benutzen.
SWOT ist eine Abkürzung, wobei die vier Buchstaben für Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Möglichkeiten (opportunities) und Gefahren (threats) stehen.
Praktische Informationen:
Stärke wovon? Schwäche wovon?
Individuen (Mitarbeiter, Freiwillige, Akteure, Einwohner), organisatorischer Aufbau (Struktur und Prozess), das Programm oder Aktionsplan (geplant, rückwirkend und spontan), das Management, der Materialienfluss, der Informationsfluss, der Entscheidungsfindungsprozess, die Umwelt (sozial, physisch, politisch, biologisch, gesetzesmäßig, verwaltungstechnisch, ökonomisch). Diese alle haben Stärken und Schwächen. Was sind sie?
Möglichkeiten wofür? Gefahr wovor?
Wohin sollten sich Organisation, Programm und Menschen von hier aus bewegen? Was trägt dazu bei, um dahin zu kommen? Was wird dem im Weg stehen?
Natürlich ist eine Vision nötig, bevor irgend eine Art von Planung beginnen kann. Falls es sich dabei um eine idealistische und unpraktische Vision handelt, so wird diese nicht erreicht werden. Wenn die Vision jedoch auf verifizierbaren Beobachtungen der Konditionen und Eigenschaften, die zum Erfolg beitragen können, beruht und dahingehend realistisch ist, dass identifiziert wird, was dem Erfolg im Weg stehen könnte, so ist eine Umsetzung dieser Vision wahrscheinlicher. Eine praktikable Vision basiert auf diesen Beobachtungen.
Was könnte es für eine bessere Quelle geben als eine Gruppe von Teilnehmern, die aus Akteuren, Mitarbeitern, Freiwilligen und/oder Gemeindemitgliedern besteht?
Ein partizipatorischer Prozess:
Durch SWOT-Sitzung können Informationen von den Beteiligten gewonnen werden. Diese Informationen bestehen aus Beobachtungen und Analysen dieser Beobachtungen durch die Teilnehmer. Wie auch bei einer Brainstorm-Sitzung ist dies eine Sitzung, in der der Facilitator versucht, von allen Mitgliedern Beiträge zu gewinnen, besonders von den Individuen, die in alltäglichen Situationen eventuell weniger das Wort ergreifen.
Um dies zu erreichen, werden die Beiträge von freimütigeren Individuen sachlich behandelt, ohne die Wichtigkeit oder Bedeutung herabzusetzen oder aufzuwerten.
Diese Sitzung wird am Besten mit Beteiligten durchgeführt, die alle des Schreibens mächtig sind und ihre eigenen Beiträge aufschreiben können. Für analphabetische Mitglieder kann die Sitzung abgewandelt werden, indem Kinder oder Enkel als Helfer fungieren, die Beobachtungen leise diskutiert werden und dann von den Helfern aufgeschrieben werden.
In der Sitzung (mit allen Mitgliedern) schreibt der Facilitator die vier Worte Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren an eine Tafel. Einige allgemeine Diskussionen mögen dem folgen. Im gesetzten Fall, dass sich eine Behörde von einer Wohltätigkeitsorganisation, die auf Notfälle reagiert, in eine Entwicklungsorganisation, die dabei hilft Verantwortung zu übertragen, verwandeln möchte, sollte der Facilitator einige Charakteristika der gewünschten Organisation angeben und die Teilnehmer bitten, sich Stärken und Schwächen zu überlegen, die dazu beitragen oder verhindern könnten, dass man sich in eine solche Organisation verwandelt.
Wo sich die Gruppe zu einem jährlichen oder halb-jährlichen Treffen versammelt, sollten die Ziele der Organisation bekannt sein, können jedoch zu diesem Zeitpunkt zusammengefasst werden. Der Facilitor sollte sicherstellen, dass die Informationen (wie im Abschnitt "Praktische Information" oben), die benötigt werden, von allen verstanden werden, entweder indem sie mündlich präsentiert werden oder durch allgemeine Diskussion von den Beteiligten erwähnt werden. Der Facilitator bittet dann die Teilnehmer, ihre Beiträge auf vier Blätter zu schreiben, ein Blatt für jede der Kategorien. Die Teilnehmer werden gebeten, ihren Namen nicht auf das Blatt zu schreiben.
In Abwandlung dieser Methode kann der Facilitator die ganze Gruppe auch in kleinere Gruppen von vier bis sechs Personen aufteilen, ihnen leeres Papier und Stifte aushändigen und sie bitten, mit Beiträgen von kleinen Gruppen aufzuwarten. In diesem Fall werden die kleinen Gruppen am besten wiillkürlich bestimmt. Ein Nachteil dieser Methode ist, dass einige Individuen sich eventuell scheuen, vor Freunden, Menschen, mit denen sie eng zusammenarbeiten, ihren Chefs oder Leuten, die ihnen unterstellt sind, Dinge beitzutragen. Der Vorteil ist, dass die Gesamtanzahl von Beiträgen reduziert wird, da es weniger Dopplungen gibt und manche Menschen steuern in Kleine-Gruppendiskussionen mehr bei, als sie dies allein vor einem Blatt Papier tun würden.
Allein auf einem Blatt Papier ohne Namensangabe zu schreiben, verspricht Anonymität und einige Beobachtungen bei brisanten Themen können auf diese Art aufgedeckt werden. Das Ziel ist es, eine Situation zu schaffen, in der die Teilnehmer frei und ohne Hemmungen alle Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren beitragen können, die ihnen einfallen.
Die SWOT-Sitzung ist insofern partizipatorisch, als dass alle Beteiligten aufgefordert werden, zum Endergebniss beitzutragen. Es ähnelt der "Brainstorm"-Sitzung, die auf den "vier Schlüssel-Management-Fragen" basiert, aber lässt sich besser in großen Gruppen anwenden in der Vorbereitung einer Organisation auf Veränderung oder auf laufende Situationen wie jährliche oder halbjährliche Review-Sitzungen.
Ein "Brainstorm" eignet sich am Besten, wenn ein neues Projekt oder Organisation aufgebaut wird, funktioniert besser in kleineren Gruppen als eine SWOT-Sitzung und kann effektiv im Transformations-Prozess benutzt werden, wenn die Teilnehmer eine kleine Gruppe von Managern sind.
Die Informationen sortieren:
Nachdem die Informationen auf vier verschiedene Blätter geschrieben wurden, müssen diese eingeteilt werden. Freiwillige oder Assistenten können die Blätter einsammeln und sie in vier verschiedene Haufen teilen, einen für jede Kategorie. Der Facilitator gruppiert dann mit Hilfe der Tafel die Beobachtungen, ähnliche oder gleiche Kommentare werden zusammengefasst und Dopplungen ausgeschlossen.
Während er dies tut, sollte der Facilitator klarstellen, dass die Resultate ein Produkt der gesamten Gruppe sind und nicht nur Vorlieben oder Annahmen von einigen Personen. Dies ist sehr wichtig, besonders wenn größere Veränderungen in der Organisation und im Inhalt des Programmes anstehen; alle Mitglieder sollten dies als einen Gruppenprozess empfinden und nicht dominiert durch einzelne Fraktionen oder Individuen.
Es sollte erklärt werden, dass diese Informationen dazu benutzt werden, um eine "Vision" für die Transformation des Programmes zu erstellen oder für Veränderungen, die aus einem jährlichen Rückblicks-Meeting resultieren. Dies ist nicht nur eine Übung für die Beteiligten, die in einem Vakuum stattfindet, sondern ein für die Planung und den Management-Prozess benötigter Beitrag.
Wie in der Brainstorming-Sitzung können die Beobachtungen in jeder Kategorie nach ihrer Wichtigkeit angeordnet werden. Dies ist für eine SWOT-Sitzung nicht zwingend notwendig, wird jedoch dabei helfen, eine ganzheitliche Analyse der gesamten Informationen zu erstellen.
Es ist nützlich, wenn der Facilitator die Hauptbeobachtungen der SWOT-Übung mündlich mit Hilfe der Teilnehmer zusammenfassen kann. Stellen Sie heraus, dass einige Stärken für einige Zwecke, Schwächen für andere Zwecke sein können und dass die Analyse der Beobachtungen zu einer Zukunftsvision der Organisation beitragen kann.
Auch Möglichkeiten für einige Aktionen können Gefahren für andere bedeuten. Erklären Sie außerdem, dass die Resultate aufgezeichnet werden und zur Vorbereitung für ein vorläufiges "Visions"-Dokument über die zukünftige Richtung der Organisation, Menschen und des Programms verwendet werden.
Halten Sie ihr Wort. Lassen Sie auf den Blättern keinen Staub ansammeln, sondern benutzen Sie die Informationen, um eine geschriebene Zusammenfassung und Analyse anzufertigen, die unter allen Teilnehmern verteilt wird. Dies kann innerhalb einer Woche nach der Sitzung produziert und verteilt werden.
Zu erwartende Beobachtungen:
Die Beobachtungen, die von den Teilnehmern zusammengetragen werden, sollten keine echten Überraschungen für die Organisatoren und Koordinatoren des Programmes und Organisationsverwaltung darstellen.
Zu den Stärken werden die Weisheit und die Erfahrung der Mitarbeiter gehören. Einige ihrer Fähigkeiten mögen wertvoll sein, wenn das Programm ohne Änderung fortgesetzt wird, aber können sich als Hindernis für eine Veränderung der Organisation oder des Programmes erweisen. Zum Beispiel benötigt ein Notfallhilfsprogramm Leute, die viel Erfahrung im Inventar-Management und Logistik haben, die Entscheidungen treffen können, die auf demografischen und anderen Kalkulationen beruhen zum Besten der Opfer oder Kundengruppen. Falls ein Mitarbeiter derartige Kalkulationsfähigkeiten den Leistungsempfängern weitergeben kann, so kann dies eine Stärke sein. Es kann jedoch eine Schwäche sein, wo ein Programm dahingehend umgewandelt wird, dass solche Entscheidungen von den Leistungsempfängern selbst und nicht der Hilfsorganisation getroffen werden.
Allgemein gesagt, wenn die Mitarbeiter potentiell ihr Wissen an andere weitergeben können und lernen können, die Kontrolle und koordinierende Funktion abzugeben, dann bestehen mehr Möglichkeiten für die Behörde sich von einer Wohltätigkeits-Methode auf eine Empowerment- Methode umzustellen. Einige Mitarbeiter werden nicht in der Lage sein, ihre Einstellungen, Fähigkeiten und Methoden zu verändern und sollten daher zu einer anderen Wohltätigkeitsorganisation wechseln oder an einen anderen Ort, wo die Organisation Notfallhilfe leistet.
Falls sich zu viele Mitarbeiter nicht in der Lage sehen, ihre Methoden zu ändern, dann sollte sich die Behörde eventuell dazu entschließen, ihre Arbeit an der Stelle aufzugeben, wo Notfallhilfe nicht länger benötigt wird, statt dessen ein Unterstützungsprogramm einer anderen Organisation zuzulassen und selbst in ein anderes Land oder einen anderen Ort zu wechseln, wo die Stärken der Organisation dringender gebraucht werden.
Manager, Planer und Verwaltungsmitarbeiter einer Behörde sollten sich sehr genau die Ergebnisse einer SWOT-Sitzung anschauen um eine Entscheidung zu treffen, ob man sich verändern, schließen, weitermachen oder an eine andere Stelle gehen sollte.
Zusammenfassung:
Eine SWOT-Sitzung ist ein partizipatorischer Gruppenprozess, welcher Ergebnisse produziert, die sich für die Jahresplanung oder für die Entscheidung über eine große Veränderung des Programmes nützlich erweisen.
Ihre Macht liegt in der Quelle der Informationen - Mitarbeiter, Freiwillige, Leistungsempfänger und/oder Akteure - und ist in einer vertrauenswürdigen Umgebung angelegt, so dass auch heikle Informationen zu Tage kommen, die in anderen Situationen eventuell nicht in Erscheinung treten würden.
Die verschiedenen Beobachtungen zu Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren werden zusammengetragen und analysiert, von Dopplungen befreit und so angeordnet, dass die Informationen für die Erstellung eines "Visions"-Dokuments nützlich sind, das wiederum eine praktische Richtung für eine Organisation (seine Mitarbeiter, Freiwillige, Akteure, organisatorischer Aufbau und Programm) vorschlägt, die über eine große Transformation nachdenken oder die die nächsten Jahre auf den Erfahrungen und gesammelter Weisheit der vergangenen Jahre aufbauen möchte.
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Ein SWOT Workshop:
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