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IL MANAGEMENT PARTECIPATIVO DELLE PERSONE

Gli esseri umani sono più di una risorsa economica

di Phil Bartle, PhD

tradotto da Sara Rancati

Dedicato a Gert Lüdeking

Foglio illustrativo per training

L'importanza di un apprezzamento sincero e dell'abbandono delle critiche, perché anti produttive, è il fondamento di una buona leadership e della gestione partecipativa

Gestire i volontari che dedicano il loro tempo ed energie in progetti comunitari di autosviluppo ha molti elementi utili che possono essere usati efficacemente nella gestione del personale remunerato di un'organizzazione. Non bisogna aspettarsi che lo stipendio sia la sola forza motivante per ottenere il meglio dal proprio staff.

Bisogna ricordare che nonostante il lavoro, le idee e l'energia dell'uomo possano essere visti come risorse o input per qualsiasi attività produttiva, gli esseri umani sono anche la ragione primaria per cui vogliamo le attrezzature e i servizi, e per cui vogliamo rendere le comunità a basso reddito capaci di determinare il proprio sviluppo.

Quando si mobilitano le persone per organizzare e impegnarsi in attività per la comunità, esse apportano un contributo migliore se non sono scoraggiate da una scarsa autostima. Coloro che si sentono bene con sé stessi producono risultati migliori. Quando si mobilitano e si organizzano le persone, quindi, un buon trainer o il mobilitatore ottiene risultati migliori se si sforza di trovare dei modi per incoraggiare le persone a sentirsi meglio con sé stesse.

Quando si vuole che qualcosa venga fatto bene, potrebbe essere una reazione immediata e avventata criticare le persone qualora lo facciano in modo sbagliato. Le persone però sono più disposte a imparare quando le cose buone che fanno vengono apprezzate e riconosciute piuttosto che quando l'attenzione è focalizzata sugli errori che fanno; esse si sentono offese dalle critiche fatte per i loro errori. Si deve aiutare le persone a raggiungere il loro pieno potenziale; riconoscere quando fanno qualcosa di giusto. In altre parole, si devono cercare le cose buone che le persone han fatto e attrarre l'attenzione su di esse; in questo modo lavoreranno più duramente per continuare e migliorare ciò che hanno fatto. Quando non si presta attenzione agli errori, le persone si sforzano di correggerli tranquillamente.

La gente è meno prevedibile e meno adatta a essere manipolata rispetto agli strumenti o ad altri oggetti inanimati. Lavorare con le persone richiede più saggezza, energia ed esperienza che lavorare con le cose.

Tuttavia, in termini di miglioramento delle condizioni e di risultati duraturi e sostenibili, investire il proprio tempo, attenzione e interesse nelle persone ha molto più valore rispetto allo stesso livello d'investimento fatto sulle cose. Il minuto migliore che passiamo è quello che investiamo nelle persone. Notare la parola "investire". Significa che non si sta soltanto "dando, spendendo o perdendo" il proprio tempo e la propria energia: noi stiamo "investendo", e ciò significa che possiamo aspettarci degli utili significativi dal nostro investimento.

Possiamo scoraggiarci facilmente vedendo quello che le persone non possono fare. Siamo tentati di dividere le persone in due categorie: vincitori e perdenti. Se facciamo questo, perdiamo il potenziale di quelli che consideriamo perdenti. Tutti sono potenziali vincitori; alcune persone potrebbero sembrare perdenti, ma l'apparenza non deve ingannarci. Se dedichiamo un po' di tempo ed energia ad aiutare coloro che in un primo momento sembrano perdenti a vincere in qualcosa, otterremo considerevoli benefici per quello che vogliamo raggiungere.

È buona cosa fare un passo indietro e osservare con neutralità noi stessi e il nostro comportamento. Vedremo che siamo anche noi esseri umani. Non siamo soltanto il nostro comportamento; siamo le persone che gestiscono il nostro comportamento. Se vogliamo dirigere altre persone, dobbiamo capire che per prima cosa ognuno di noi deve gestire la persona che conosciamo più da vicino: noi stessi. Gestire sé stessi precede il gestire le altre persone.

Tutti hanno desideri, bisogni e necessità. Quando si fa qualcosa per raggiungerli, li si può chiamare scopi. Gli scopi danno inizio a dei comportamenti; le conseguenze li tengono in vita. Il desiderio può essere sufficiente per iniziare delle azioni per raggiungere un determinato scopo, ma i risultati di queste azioni sono importanti per continuare ad agire verso il raggiungimento di quello scopo. Gestione e pianificazione devono iniziare con l'identificare e fissare gli scopi (generali) e gli obiettivi (specifici e verificabili). Tuttavia non dobbiamo dimenticarci che raggiungere questi scopi non si limita semplicemente al decidere quali essi debbano essere. Dobbiamo intraprendere azioni che incoraggiano il raggiungimento di quegli obiettivi.

Quando le persone si scoraggiano, è più probabile che riducano i loro sforzi. Hanno bisogno di molto più che apprezzamenti ed esortazioni per continuare. Hanno bisogno di vedere alcuni risultati che facciano loro vedere che sono sulla giusta strada per il successo. Solo le conseguenze positive incoraggiano una futura buona prestazione. Le conseguenze negative causano una riduzione nella qualità dell'impegno.

La maggior parte delle persone lavora meglio quando è sorvegliata; costoro apprezzano l'interesse mostrato nei loro confronti mentre lavorano, e desiderano dimostrare che possono lavorare bene. Quindi quando un coordinatore o un manager si fa vedere, essi lavorano bene. Ma lavorano altrettanto bene quando il manager è assente? Come manager, la cosa importante non è quello che succede quando si è presenti, ma quando si è assenti. Un buon dirigente si assicura che i membri del personale, volontari o pagati (lo stesso principio vale per entrambi) lavorino bene sia quando sono sorvegliati, sia quando non lo sono.

A nessuno piace essere criticato e, quando si fanno degli errori, non ci si vuol sentire sminuiti. Il buon dirigente impara ad assicurarsi che quando un lavoratore fa un errore, egli impari da quell'errore, e migliori il proprio lavoro in modo da non ripeterlo. Quando un manager finisce un rimprovero con una lode, la gente pensa al proprio comportamento e non a quello del manager.

Tutti vorrebbero sapere che stanno facendo bene il loro lavoro. Dare un riscontro è un'attività molto importante per ogni dirigente. Ricevendo quel riscontro, i lavoratori sono motivati a lavorare più duramente e ad aumentare i loro sforzi.

Ottenere risultati efficienti non è una condizione statica, ma un processo. Raggiungere una buona prestazione è un viaggio non una destinazione. I manager che si impegnano in un progetto comunitario "una volta per tutte" è come se cercassero di mangiare "una volta per tutte".

Bisogna ambire all'eccellenza, non alla perfezione. Ogni cosa che valga la pena di essere fatta non deve per forza essere fatta in modo perfetto - all'inizio. Può essere migliorata.

Partecipazione del personale e dei volontari nel processo decisionale:

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Ultimo aggiornamento: 16.10.2011