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LA GESTIÓN PARTICIPATIVA DE LA GENTE

Las personas son algo más que un recurso económico

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada

Dedicado a Gert Lüdeking

Folleto de adiestramiento

cajadelprincipio

Enfatizar los elogios honestos y evitar las críticas por improductivas son los fundamentos de un buen liderazgo y una gestión participativa eficaz

Dirigir a la gente que dona voluntariamente su tiempo y su energía a proyectos de autoayuda comunitaria tiene muchos elementos que pueden ser utilizados efectivamente en la dirección del personal remunerado de una organización. No crea que el salario es la única motivación para obtener lo mejor de su personal.

Se nos puede recordar que aunque el trabajo, las ideas y la energía humana pueden considerarse recursos o aportaciones para cualquier actividad productiva, los seres humanos son, antes que nada, la razón por la que queremos prestaciones y servicios, y por lo que queremos potenciar a las comunidades de bajos ingresos a dirigir el desarrollo de sus propios destinos. Cuando movilizamos a la gente a organizarse e involucrarse en actividades comunitarias, dan más de sí mismos si no se permiten el lujo de una baja autoestima. La gente que se siente bien consigo misma produce mejores resultados. Por lo tanto, cuando moviliza y organiza a la gente, un buen instructor conseguirá mejores resultados si se esfuerza en encontrar y utilizar formas de animar a la gente a sentirse bien consigo misma.

Cuando quiere producir algo bueno de una forma correcta, resulta una reacción inmediata e irreflexiva el criticar a la gente cuando se equivoca. En cualquier caso, la gente se siente más dispuesta a mejorar cuando se elogian y agradecen las cosas que hace bien, que cuando se señalan sus errores, y se sienten heridos por las críticas.

Ayude a la gente a alcanzar su máximo potencial: sorpréndales haciendo las cosas bien. En otras palabras, busque las cosas buenas que han hecho y atraiga la atención sobre ellas, y trabajarán con más ahínco en su continuación y mejora. Cuando no se presta atención a sus errores, se esforzarán discretamente en mejorarlos.

Trabajar con gente requiere tiempo y paciencia. La gente es menos predecible y más difícil de manejar que las herramientas u otras cosas inanimadas. Trabajar con personas exige más conocimientos, energía y experiencia que trabajar con objetos. Por lo tanto, en el contexto de una mejora de las condiciones y de resultados sostenibles a largo plazo, la inversión de la misma cantidad de su tiempo, atención e interés da un mayor rendimiento con las personas que con las cosas.

La mejor inversión de tiempo es el tiempo que invertimos con la gente. Fíjese en la palabra «invertir». Significa que no sólo «damos, dedicamos o gastamos» nuestro tiempo y energía: estamos «invirtiendo», y eso significa que podemos esperar rendimientos provechosos de nuestra inversión. Es fácil desanimarse al constatar lo que la gente no puede hacer. Nos sentimos tentados a dividir a la gente en dos categorías: competentes e incompetentes. Si lo hacemos, perderemos el potencial de los que catalogamos como incompetentes. En potencia, todo el mundo puede ser competente, aunque algunos parecen incompetentes: no permita que su apariencia le confunda. Si dedicamos algo de tiempo y energía a ayudar a los que al principio nos parecen unos incompetentes, cosecharemos beneficios considerables en lo que queremos lograr.

Es útil observarnos a nosotros mismos y examinar nuestro comportamiento de forma imparcial. Comprobaremos que nosotros también somos seres humanos. No es sólo nuestro comportamiento: somos nosotros los que controlamos este comportamiento. Si queremos dirigir a la gente, tenemos que darnos cuenta de que cada uno tiene que dirigir a la persona más cercana: nosotros mismos. Antes de dirigir a otras personas debemos saber autocontrolarnos.

Todo el mundo tiene deseos, necesidades y aspiraciones. Cuando hacemos un esfuerzo por conseguirlos, los podemos llamar metas. Las metas inducen comportamientos, las consecuencias los mantienen. Las aspiraciones pueden ser suficiente para emprender acciones, pero el resultado de estas acciones es importante para continuarlas, con la intención de alcanzar esas metas. La gestión y la planificación deben empezar con la identificación y establecimiento de las metas (generales) u objetivos (específicos y verificables). No obstante, no debemos olvidar que la consecución de esas metas no termina con la simple decisión de cuáles deben ser. Hay que emprender acciones que estimulen el logro de esos objetivos.

Cuando la gente se desanima, es más propensa a reducir sus esfuerzos. Necesita algo más que elogios y ruegos para continuar. Necesitan ver resultados que les demuestren que están en el camino del éxito. Sólo las consecuencias positivas estimulan una buena actuación posterior. Las consecuencias negativas dan como resultado una merma en la calidad de los esfuerzos.

La mayoría de la gente trabaja bien cuando se le supervisa: aprecian el interés mostrado en lo que hacen, y desean demostrar que pueden trabajar bien. Así que cuando aparece un coordinador o un dirigente, se esfuerzan por probarlo. Pero ¿trabajan igual de bien cuando el gerente no está? Para el dirigente, lo más importante no es lo que sucede cuando usted está ahí sino lo que pasa cuando se ausenta. Un buen dirigente comprueba que sus trabajadores, voluntarios o remunerados (el mismo principio se aplica a ambos), trabajan igual de bien cuando no se les vigila que cuando se les supervisa.

A nadie le gusta que le critiquen, y cuando comete un error, no quiere sentirse menospreciado. El buen dirigente comprueba de que cuando un trabajador comete un error, aprende de ese error y mejora su forma de trabajar para evitar el cometerlo otra vez. Cuando un dirigente termina una reprimenda con un elogio, la gente piensa en su comportamiento, no en el del dirigente.

Todo el mundo quiere saber si lo está haciendo bien. Es muy útil que el dirigente muestre su reacción. Esta reacción hace que los trabajadores encuentren una motivación para esforzarse más y mantengan este esfuerzo. Conseguir resultados efectivos no es una condición estática, sino un proceso. Lograr una buena actuación es un viaje, no un destino. Esforzarse en la buena gestión de un proyecto comunitario «de una sola vez» es como intentar comer «de una sola vez».

Procure conseguir la excelencia, no la perfección. Las cosas no tienen por qué ser perfectas para que merezcan la pena... al principio. Pueden mejorarse.

Participación del personal en la toma de decisiones:

© Derechos de autor 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
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Última actualización: 14.04.2011