Tweet
Prevodi:
Bahasa Indonesia
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Português
Română
Српски / Srpski
Ostale stranice:
Lekcije
Mapa sajta
Glavne reči
Kontakt
Korisni dokimenti
Korisni preporuke
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
RAZVOJ KAPACITETA
Stimulisanje povećanja organicacione snage
autor Phil Bartle, PhD
preveo Dragan Mićić
Moderatorove smernice
Smernice za pomoć organizacijama da razviju svoju organizacionu snagu
Abstrakt:
Ovaj dokument opisuje metod organizacionog razvoja kapaciteta za moderatora
Korišćenjem mnogih metoda i tehnika mobilisanja zajednice (za jačanje zajednica koje imaju niska primanja), ova metodologija predstavlja uputstvo za moderatora zaduženog da stimuliše povećanje kapaciteta određene organizacije
Najvažniji element metodologije je učešće (u donošenju odluka) i ona ističe ulogu moderatora kao usmerivača i osobe koja stimuliše (ne kontroliše niti implementira) proces razvoja kapaciteta.
Uvod:
Izgradnja kapaciteta, razvoj kapaciteta, osnaživanje i jačanje - sve ovo opisuje narastanje sposobnosti socijalne organizacije da dostigne ciljeve postavljene od strane te organizacije.
Koristan početak je: 1. razumeti da je kapacitet sačinjen od šesnaest osnovnih elemenata (pogledaj: Elementi osnaživanja), 2. razumeti da organizacija (ne moderator) može sama razviti svoj kapacitet, 3. razumeti da najefikasniji pristup koji moderator može inicirati je da promoviše učešće svih članova organizacije i 4. razumeti da je uloga moderatora da usmerava i stimuliše a ne da kontroliše.
Oganizacija koju uzimamo kao primer može biti OZ (organizacija zajednice), NVO (nevladina organizacija), privatna kompanija (preduzetnik) ili vladino ili UN odelenje, agencija ili ministarstvo. Tehnike su izvedene iz metodologije osnaživanja zajednica koje ostvaruju niska primanja što uključuje preduzetničku obuku.
Da bi započeo svoj angažman najpre je potrebno sresti se sa liderima ili šefovima organizacije. Obrazloži da ti je potrebna njihova aktivna podrška i saglasnost sa metodama koje koristiš. Možeš razmotriti mogućnost da im uručiš informaciju na jednoj strani o šesnaest elemenata snage. Najvažnije, objasni da razvoj kapaciteta podrazumeva učešće svih članova organizacije (osoblja i-ili volontera), ukljušujući one sa socijalnog vrha i one sa dna socijalne lestvice.
Ako se lideri ili šefovi ne slažu sa tvojim pristupom učešća svih članova organizacije (budi siguran da razumeju da nameravaš da uključiš sve članove u proces donošenja odluka o svim promenama koje će biti preduzete od strane organizacije) onda bi bilo mudro povući se iz poduhvata uz objašnjenje da bez punopravnog učešća u procesu odlučivanja ne možeš obećati da će kapacitet organizacije biti ojačan korišćenjem tvojih metoda.
Njihova saglasnost je neophodna radi legitimiteta tvojih metoda i mora biti formalizovana i o njoj moraju biti obavešteni svi zainteresovani.
Odredi potrebe:
Sazovi sastanak svih članova organizacije. Objasni svrhu svog angažmana i da će njihovo puno učešće biti neophodno da bi proces bio korisan.
Bilo kakve promene će morati biti predložene i dogovorene od strane njih samih, a tvoja uloga je da budeš moderator i da ih usmeravaš u ovom procesu. Reci im da najpre ti i oni treba da identifikujete koje su promene potrebne, kako bi im dao potrebne smernice, ali oni su ti koji, kao grupa, moraju odlučiti šta će se promeniti. Može biti korisno da u ovom momentu uvedeš metod razmatranja ideja(vidi razmatranje ideja). Ova analiza osnovnih potreba i okolnosti, u koju će biti uključena grupa može zahtevati dan ili dva. Što je grupa veća analiza će trajati duže.
Upoznaj ih da je tvoja i njihova namera da unaprede snagu organizacije i da će to zahtevati rad svakog člana grupe. Ovo neće biti okončano tokom jednog sastanka ali će prvi sastanak biti neophodan kako bi se utvrdilo koje će akcije biti preduzete dok će naredni sastanci obezbediti dalji rad, nadgledanje preduzetih aktivnosti i, ukoliko je potrebno, modifikaciju i izmenu procesa.
U ovom trenutku bilo bi korisno da si potpuno upoznat sa svih šesnaest ključnih elemenata osnaživanja, i da načiniš sugestije i objašnjenja Možeš poželeti da daš jedan od pamfleta i da ukratko objasniš svaki od elemenata osnaživanja. Pgledaj Pamflet o elementimat).
Kao u procesu razmatranja ideja, koristiš tablu (roto papir zalepljen na zidu) i pozivaš da se daju sugestije na temu šta je potrebno učiniti za jačanje kapaciteta. Objasni da kritike iznetih predloga nisu dozvoljene tokom sastanka ali da svako može da da dalje sugestije.
Kada su predlozi iscrpljeni, zajedno sa drugim učesnicima grupišeš eventualne istovetne ili slične predloge i sažmeš listu predloga. Ova lista će podsećati na listu elemenata iz pamfleta (Ukoliko postoje još neki elementi jačanja koji se ne može naći na listi potrebno je da nas kontaktiraš na ovom sajtu i objasniš kakvi su to elementi, tvoj doprinos će biti priznat od strane sajta a elementi će biti dodati na postojećih šesnaest)
Odredi prioritete:
Dalje, grupa odlučuje o prioritetima. Koji od elemenata snage treba da se najpre razmotre? Možeš izabrati bilo koji broj njih, od jednog pa sve do svih, ali je, takođe, potrebno da ih navedeš po redosledu potreba.
Objasni da kriterijumi za izbor prioriteta nisu fiksni; oni se lako mogu ispraviti ili se može razmotriti koliko su hitno neophodni. Ovom prilikom možeš odlučiti da ostaviš sa strane neke od njih za kasnije razmatranje i čak da odlučiš kada u budućnosti bi mogao da ih upotrebiš. Ovo treba da bude odluka grupe u procesu moderisanom sa tvoje strane.
Važno je sačiniti izveštaj sa sastanka u kome će se notirati lista elemenata neophodnih za jačanje i prioriteta grupe na način što će se napraviti pregled koji su elementi izabrani za prioritene, koji su ostavljeni za kasniji rad i koji se čak mogu izostaviti iz razmatranja.
Generiši strategije:
Za svaki element za koji grupa smatra da treba koristiti, neophodno je sačiniti strategiju kako da se element modifikuje. Moguće je da za pojedine elemente bude predloženo više strategija.
Grupa tada treba da izabaere koje će se strategije koristiti za svaki element i da li su dve ili više njih prihvatljive za svaki od njih. Ovde je lista šesnaest elemenata.
Uputi ih da njihove sugestije bi uvek trebale da počnu sa "Trebali bi..." nikad "Oni bi trebali...". Kao grupa oni nemaju kontrolu nad drugim ljudima već samo nad onim što oni kao grupa odluče da urade.
Možeš poželeti da daš list papira, navodeći osam sledećih elemenata da svake strane ostavljajući prostor nakon svakog od njih za zabeleške. Budi siguran da su sugestije napisane na tabli i upisane u izveštaj sa sastanka od strane volontera ili tvog asistenta.
Dodaj sledeću rečenicu svakom od njih: "Ako je ovo jedan od prioriteta grupe, upitaj kako bi oni (ne ti) prihvatili jačanje organizacije." Podseti ih da njihove sugestije treba da budu praktične i izvodljive (ne samo puste želje).
- Altruizam. Proporcija i mera spremnosti pojedinaca da žrtvuju ličnu dobit zarad boljitka organizacije, kao celine (izraženo u stepenu humanosti, individualne poniznosti, grupnog ponosa, uzajamnog podržavanja, lojalnosti, brige, drugarstva, sestrinstva).
- Zajedničke vrednosti. Stepen do kog članovi organizacije dele vrednosti, pre svega ideju da pripadaju istom entitetu koji prevazilazi pojedinačne interese članova entiteta.
- Komunalne usluge. Objekti i usluge (kao npr. kancelarijska oprema, kancelarije, zalihe, vozilo), njihovo održavanje (održavanje i popravke), održivost i stepen do kog članovi organizacije imaju pristup ovim uslugama.
- Komunikacije. U okviru organizacije i između organizacije i spoljnjeg sveta, komunikacija uključuje, razgovor, elektronsku komunikaciju (npr. telefon, radio, TV, internet), štampane medije (novine, časopisi, knjige), mreže, razumljive jezike, pismenost i želju i mogućnost za komunikaciju (ovo uključuje takt, diplomatske sposobnosti, spremnost da se sasluša druga osoba i da se razgovara).
- Poverenje. Iako se izražava kao poverenje u pojedine osobe, kako se poverenje odražava na organizaciju kao celinu? npr. razumevanje da organizacija može postići šta kog želi, pozitivan stav, spremnost, motivacija, entuzijazam, optimizam, samouveren radije nego nesamostalan pristup, želja da se bori za svoja prava, izbegavanje apatije i fatalizma, vizija onoga što je moguće.
- Kontekst (politički i administrativni). Organizacija će biti jača, sposobnija da ojača i održati svoju snagu duže što se duže nalazi u situaciji koja podržava ove ciljeve. Ovakve okolnosti uključuju političke (uključujući i vrednosti i stav nacionalnih lidera, zakone i zakonodavstvo) i administrativne (stav državnih službenika i drugog osoblja, kao i vladinu regulativu i procedure) elemente.
- Informacija. Znači više od samog posedovanja ili primanja neobrađene informacije; snaga organizacije zavisi od sposobnosti da obradi i analizira informaciju; stepen svesti; znanje i mudrost koji se nalaze među ključnim pojedincima, kao i u grupi kao celini.
- Intervencija. Koja je mera i efikasnost animacije (mobilisanja, obuke menadžmenta, podizanja svesti, stimulacije) usmerene ka jačanju organizacije? Da li je intervencija održiva ili zavisi od odluka donatora koji imaju različite ciljeve i planove nego sama organizacija?
- Liderstvo. Lideri imaju moć, uticaj, i sposobnost da pokrenu organizaciju. Što je efikasnije vođstvo, organizacija je jača. Vođstvo (za jačanje organizacije, ne samo jačanje lidera) koje je najefikasnije i najviše održivo je ono koje funkcioniše tako što prati odluke i želje organizacije kao celine. Lideri moraju posedovati veštine, spremnost i nešto harizme.
- Stvaranje veza. Nije stvar samo u tome šta znate već i koga znate jer to može biti izvor snage. (Kao što kaže izreka, da bi dobio posao nije važno koliko znaš već koga znaš). Koja je mera do koje članovi organizacije, posebno lideri, znaju ljude (i njihove agencije ili organizacije) koji mogu da obezbede resurse koji će ojačati organizaciju kao celinu? Korisne veze, potencijalne i realizovane, koje postoje u okviru organizacije i sa osobama van organizacije.
- Organizacije. Mera do koje različiti članovi organizacije vide sebe kao nekoga ko ima ulogu da podrži celinu (nasuprot učestvovanja u organizaciji kao obična grupa odvojenih individualaca), uključujući (u sociološkom smislu) organizacioni integritet, strukture, procedure, proces donošenja odluka, efikasnost, podelu poslova i komplementarnost uloga i funkcija.
- Snaga. Mera do koje organizacija može da učestvuje u procesu donošenja odluka na nacionalnom i okružnom nivou. Kao što i pojedinci imaju različit stepen uticaja (snage) u okviru organizacije, tako i organizacija ima različit uticaj (snagu) na lokalnom, okružnom i nacionalnom nivou.
- Veštine. Sposobnost, manifestovana u pojedincima, koja će doprineti organizaciji i sposobnost da se stvari obave, uključujući i tehničke veštine, menadžerske veštine, organizacione veštine, mobilizacione veštine.
- Poverenje. Mera do koje članovi organizacije veruju jedni drugima, pogotovo svojim liderima, što je i odraz stepena integriteta (poštenja, zavisnosti, otvorenosti, transparentnosti, pouzdanosti) u okviru organizacije.
- Jedinstvo. Zajednički osećaj pripadanja poznatom entitetu (npr. grupi koja čini organizaciju), iako svaka organizacija ima određene podele ili raskole (religijske, klasne, statusne, po visini prihoda, godinama, polu, etnicitetu, klanu), nivo do kog su članovi organizacije spremni da tolerišu razlike i međusobne varijacije i spremni da sarađuju i rade zajedno, osećaj zajedničkog cilja ili vizije, zajedničkih vrednosti
- Bogatstvo. Stepen do kog organizacija, kao celina, (nasuprot pojedinaca koji je sačinjavaju) ima kontrolu nad postojećim i potencijalnim resursima i proizvodnja i distribucija oskudne i korisne rebe i usluga, novčane i nenovčane (uključujući donirani rad, zemlju, oruđe, zalihe, znanje, veštine) vrednosti.
Tvoji učesnici mogu verovati na samom početku da su neki od ovih elemenata van njihove kontrole. Na primer politički i administrativni kontekst oko njihovih organizacija zavisi najpre od odluka drugih.
Objasni da mogu da kreiraju strategije koje uključuju lobiranje, npr. akcije koje mogu preduzeti da utiču na spoljne činioce (kontekst). S obzirom da na raspolaganju imaju ograničene resurse, moraju da razmisle da li će takve akcije postići rezultat u odgovarajućem vremenskom roku i stoga moraju odlučiti da li takve aktivnosti treba da se nađu na njihovoj listi prioriteta.
Zatim se mora razviti celokupna strategija, koju će sačinjavati sve odvojene strategije za svaki od prioritetnih elemenata i zabeležiti koji drugi elementi mogu kasnije biti dodati.
Proceni postojeće i ranije kapacitete:
Ovo je dobar trenutak, nakon što učesnici postanu bliski sa elementima kapaciteta i svesniji kako ih mogu primeniti na sopstvenu organizaciju, da se napravi procena snage organizacije. Objasni im da ćeš koristiti šesnaest elemenata na način koji će im omogućiti, kao grupi, da procene svoju relativnu snagu.
Pogledaj dokument i modul o merenju kapaciteta. Koristi metod zajedno sa grupom. (Vidi Merenje Snaga). Zapamti (i objasni učesnicima) da dok svaka od njihovih procena može biti subjektivna, ocene koje daju će biti sakupljene i korišćene za grupu kao celinu.
Zabeleži vrednosti za svaki od elemenata. Razgovaraj sa grupom o ukupnim i prosečnim vrednostima koje su dobijene. Objasni da kako se proces osnaživanja bude razvijao, oni će ponovo imati priliku da obave procenu i obave novo merenje, kako bi imali mogućnost da prate napredak.
Vremenski rok kada treba da se obavi nova procena ne mora da bude precizno utvrđen. Možeš odlučiti da uradiš ovu procenu pre nego što izabereš prioritete među elementima.
Pokreni strategiju:
Podseti sve učesnike da se ova procena i identifikacija neophodnih akcija ne rade samo reda radi. Vreme je da se podele zadaci, i konkretne aktivnosti za svakog člana grupe pojedinačno. Zapiši ih na tabli i sačini zabelešku kako bi mogao da je imaš uvek uza sebe.
Nije dovoljno samo reći: "Nešto mora da se uradi". Grupa, vođena tvojom rukom, mora odrediti ko će šta raditi, koliko dugo, ko će još biti uključen, gde, u kom kontekstu i kakvi se rezultati očekuju.
Reci grupi kada ćeš se vratiti i identifikuj koji članovi će izvestiti o aktivnostima koje su preduzete između dva sastanka. Obezbedi da svako razume da aktivnosti moraju biti preduzete od strane onih članova koji su za svaku od njih zaduženi i da će se očekivati da izveste o rezultatima svojih aktivnosti tokom sledećeg sastanka.
Odluči kada će se sledeći sastanak održati. Odrđivanje datuma zavisi od tvog rasporeda i rasporeda rukovodilaca organizacije. Dve do pet nedelja između dva sastanka je optimalan period.
U ovom trenutku otvara se pitanje metoda. Broj narednih sastanaka zavisi od mnogih faktora, tvojih resursa, tvog obavezujućeg plana rada, vremena i vremena odvojenog za organizaciju i drugih spoljnih faktora.
Neophodno je da vodiš detaljne zabeleške sa svih sastanaka. Koristi pomoćnika (ili ako moraš volontera) da vodi zabeleške odluka donetih na sastancima (dok ti koordinišeš aktivnosti), a zatim sačini sopstvene redigovane zebaleške kao dokument o svojim aktivnostima, naglašavajući sugestije i odluke učesnika, ali ne kao sa klasičnih sastanaka. Pročitaj još jednom i analiziraj svoje zabeleške u cilju donošenja odluke koje aktivnosti ćeš preduzeti nakon sledećih sastanaka i kada ćeš uvesti nove elemente.
Kao i kod drugih animamacija i metoda obuke rukovodstva sa ovoga sajta, podvući ćeš da se učesnici uključuju u istinski proces donošenja odluka. To ne znači da moraš uvek da prihvatiš njihove inicijalne sugestije na način kako su ih formulisali. Izazovi ih. Zapamti Sokratove metode. Pomozi im da razjasne i razrade svoje odluke zahtevajući da daju obrazloženje i navedu opravdanje svog izbora, kao i da predvide ishod svojih akcija. (Ovo izazivanje je neophodno, ali ne treba da se koristi prilikom sastanaka na kojima se razmenjuju ideje)
Dobar trenutak da izazoveš mnoge pretpostavke je period kada se razmatra strategija sačinjena na prethodnom sastanku, nakon što si imao vremena da je analiziraš, čime obezbeđuješ da njihov izbor ojača organizaciju (pogledaj Zavisnost" i "Skriveni resursi").
U jednom trenutku, možda nekoliko meseci ili godinu dana kasnije doći će vreme da okončaš svoju intervenciju, sačiniš procenu učešća sa grupom i vidiš kakvi su rezultati postignuti. Tada ćeš odlučiti da li su dalje intervencije zaista neophodne i izvestićeš svoju agenciju i menadžment organizacije na čijem si jačanju bio angažovan.
Zaključak:
Razvoj kapaciteta organizacije, kao u slučaju lokalne zajednice, nije proces koji ima kraj. To je stalan, proces koji traje.
Tvoja intervencija ne bi trebalo samo da uvede neke aktivnosti koji će imati za rezultat poboljšanje kapaciteta organizacije, ona, takođe, treba da stimuliše proces koji će omogućiti članovima te organizacije da uz, uključenje i odobravanje njihovog menadžmenta, nastave proces ojačavanja i onda kada ti završiš svoj posao.
--»«--
Radionica:
 |