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DAS ENDE DER KATASTROPHE
Wohltätigkeitsshilfe zu Empowerment verändern
von Phil Bartle, PhD
übersetzt von Julia Wohlgemuth
Strategiepapier
Wie ein Hilfsprogramm, das als Antwort auf einen Notfall gedacht ist, in ein Programm umgewandelt werden kann, das nachhaltige, selbstverantwortliche Entwicklung unterstützt
Verwandlung: Von Abhängigkeit zu Selbstverantwortung
Die Katastrophe könnte ein Krieg oder ein Bürgerkrieg gewesen sein, oder eine Naturkatastrophe, wie zum Beispiel eine Insel, die im Meer versinkt, oder zivile Unruhen, die Flüchtlinge zwingen, in einem Nachbarland Schutz zu suchen. Wo Menschen ihr Haus, ihre Einkommen- und Essensquelle, ihre Existenzgrundlage, ihre Eltern und Kindern, ihre Identität, ihre grundlegenden Beschäftigungen, die ihnen half zu sein, wer sie gewesen sind, verloren haben, dann haben diese Menschen eine Katastrophe überlebt, um die es in diesem Schulungsdokument geht.
Ein Hilfsprogramm, dass als Notfallhilfe auf die humanitäre Katastrophe reagiert, ist bereits eingerichtet worden und Mitarbeiter sind vor Ort. Für die direkten Bedürfnisse zum Überleben der Gesellschaft und betroffenen Gemeinden wurde gesorgt und die Gemeinschaft befindet sich in einem Übergang von einer Gemeinschaft, die Notfallhilfe benötig zu einer, die längerfristige Entwicklungshilfe benötigt.
Die Entwicklungshilfe, die nun benötigt wird, sollte zu einer nachhaltigen Selbstverantwortung (Entfernung jeder Abhängigkeit) der Hilfsempfänger in einem sicheren und dauerhaften Umfeld beitragen. Siehe auch Gemeindeunterstützung. In diesem Schulungsmodul geht es darum aufzuzeigen, welche Veränderungen dafür in einem Notfallhilfsprogramm nötig sind und welche Veränderungen in der Organisation, die das Programm verwaltet, nötig sind.
Es ist sowohl für Mobilisierer als auch für Manager.
Die Notwendigkeit für die Veränderung im Programm:
Die Situation ist im Wandel begriffen. Die Zeit, in der Notfallhilfe geleistet werden muss, geht vorbei und es kommt die Zeit, in der Hilfe für eine nachhaltige Entwicklung gegeben werden kann. Die Organisation als eine Hilfsorganisation muss daher flexibel sein und sich an die veränderten Bedingungen anpassen.
Um dies zu tun werden Mitarbeiter benötigt, die mit den Konzepten von einem Wandel in sozialer Gemeindeentwicklung, Selbstvertrauen, Nachhaltigkeit und Selbstverantwortung vertraut sind und die den Willen, die Kenntnisse und das Können haben, die benötigt werden, um die veränderten Bedürfnisse zu erkennen und umzusetzen.
Der Zweck dieses Moduls ist daher, die Konzepte und Prinzipien, die für den neuen Ansatz zentral sind, zu überdenken, Hilfestellung für Mitarbeiter zu geben, den Wandel umzusetzen und Organisationen dabei zu unterstützen, Entwicklungshilfsprogramme einzuführen.
Die Mitarbeiter werden bereits eine Vorstellung davon haben, was ihre organisatorischen Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Bedrohungen sind (strengths, weaknesses, opportunities and threats, SWOT). Diese Übung zielt darauf ab, ihre Einschätzungen in eine ganzheitliche Analyse umzuwandeln. Sollte die Organisation und ihr Programm so weitermachen wie zuvor? Die Arbeit beenden? In etwas Neues umwandeln? Umziehen? Diese Entscheidung kann durch das Produkt einer SWOT-Analyse unterstützt werden.
Einführung; Eine medizinische Metapher:
Metaphern haben ihre Grenzen. Niemand kann behaupten, dass eine Gemeinde, die eine Katastrophe er- und überlebt hat, dasselbe ist wie ein Mensch, der einen Unfall hatte. Was jedoch durchaus parallel ist, ist die Art der professionellen Behandlung, die benötigt wird, nachdem der Notfall vorbei ist und es an der Zeit für die langsamere, weniger aufregende Phase der Wiederherstellung und des Wachstums ist.
Wenn jemand einen Unfall hat, sagen wir, sich einen Arm gebrochen hat, dann ist eine Notfallhilfe erforderlich. Mediziner werden den Knochen zurechtrücken und den Arm eingipsen. Schmerzlinderne Mittel werden eventuell verschrieben. Nach einiger Zeit müssen die Schmerzmittel abgesetzt werden, um eine Abhängigkeit des Patienten zu vermeiden.
Der Körper des Patienten produziert eine Knochennarbe, um die Teile des Knochens zusammenzuhalten, aber die Muskeln werden schwächer, wenn sie nicht benutzt werden. Nach sechs Wochen, wenn der Kallus die Knochenteile wieder zusammengeführt hat, muss der Gips entfernt werden. Dies ist für den Patienten schmerzhaft und traumatisch und der Mediziner muss dabei hart und unemotional sein. Wenn der Gips nicht entfernt wird, werden die Muskeln des Arms verkümmern und der Arm erschlafft.
Der Patient ist vom Gips abhängig geworden und dieser muss ihm nun wieder abgewöhnt werden, um wieder gesund und voll funktionsfähig zu werden. Es ist an der Zeit für den langen und mühsamen Weg der Physiotherapie, um die Armmuskeln und Knochen wiederaufzubauen.
Eine Gemeinde oder Gesellschaft, die eine humanitäre oder Naturkatastrophe erlebt, ist in manchem wie dieser Patient. In der adrenalingeschwängerten Aufregung der Katastrophe und der unmittelbaren Folgezeit wird Hilfe freizügig gegeben, da sie für das Überleben notwendig ist.
Aber es kommt eine Zeit, wenn eine Wohltätigkeitsorganisation ein negativer Einfluss werden kann und muss daher durch eine Hilfe zur Selbsthilfe ersetzt werden; die mühsame Physiotherapie. Wie die Muskeln des Patienten, kann das Treffen von eigenen Entscheidungen und Übernahme von Verantwortung durch fehlende Übung verkümmert sein. Siehe auch Abhängigkeit.
Die Hilfsmitarbeiter müssen ruhig und hart bleiben. Es gibt die Versuchung, Wohltätigkeitshilfe für zu lang auszuhändigen und damit möglicherweise die Gemeinde zu schwächen, da es einfacher ist, immer weiter das Gleiche zu tun, vielleicht weil es noch begründetes Interesse darin gibt, vielleicht weil der Leitung eine klare Vision fehlt. Die Mitarbeiter müssen lernen und wissen, wann der Gips abgemacht werden soll und die Physiotherapie beginnen muss, wann die Wohltätigkeitshilfe zurückgehen und die Hilfe zur Selbsthilfe einsetzen muss. Dies ist eine schwierige Entscheidung und wird auf Widerstand sowohl von den Mitarbeitern als auch den Empfängern stoßen.
Das Programm muss verändert werden. Die Mitarbeiter müssen diese Veränderung entwickeln und einführen; eine Aufgabe von heroischen Ausmaßen.
Kontinuum ist nicht gleich kontinuierlich:
Unter Fachleuten und Praktikern in bilateralen und multilateralen Spenderorganisationen wird dieser Übergang als "Kontinuum" bezeichnet.
Das Wort "Kontinuum" kann jedoch irreführend sein. Es impliziert eine Kontinuität oder einen nahtlosen Übergang von Notfallhilfsleistungen zu Entwicklungshilfsleistungen, eine Metaphor für einen "Gangwechsel" vom ersten in den zweiten Gang. Es gibt jedoch keine natürliche Kontinuität und wie fließend der Übergang ist, liegt an der Kompetenz der Hilfsmitarbeiter. Der Wechsel sollte so glatt wie möglich vor sich gehen und Trauma und Schock auf ein Minimum reduzieren. Eine richtigere Metapher scheint zu sein "vom Rückwärtsgang in den Vorwärtsgang".
Notfallhilfe direkt nach einer Katastrophe trägt zum sofortigen Überleben bei, schwächt aber auch. Unfallopfer, ob sie verletzt wurden oder nicht, sollten nicht davon ausgehen, dass sie nun ihr Leben lang in einer Ambulanz leben. Es ist einfach für die Hilfsmitarbeiter, Notfallhilfe auszuhändigen (bei vorhandenen Ressourcen) und es ist einfach für die Begünstigten, diese zu empfangen (so wie den Gipsverband tragen und die Schmerzmittel einnehmen). Den Begünstigten jedoch dabei zu helfen, bei der Planung, Auswahl und Erreichung von nötigen Ressourcen mitzuarbeiten, ist im Gegensatz dazu mühsame, langsame und harte Arbeit (wie die Physiotherapie).
Man sollte bei diesem Übergang damit rechnen, sowohl bei den Hilfsmitarbeitern als auch bei den Leistungsempfängern auf Widerstand zu treffen.
Ein partizipatorischer Ansatz
Die unmittelbare Aufgabe besteht darin, das Programm der umsetzenden Organisation zu verändern und Mitarbeiter neu zu orientieren, weg vom vormaligen "Wohltätigkeits"-Ansatz hin zu einem "Empowerment"-Ansatz. Diese Entwicklung ist ohne die aktive und motivierte Beteilung der Mitarbeiter (national und international) im Land nicht möglich.
Wenn die Mitarbeiter vor Ort der Sache skeptisch gegenüberstehen, werden sie vorhersagen, dass es nicht funktionieren kann, sich mit Sabotage beschäftigen und sicherstellen, dass es zu einer sich selbst verwirklichenden Prophezeiung kommt. Sind sie jedoch an der Entscheidungsfindung und notwendigen Planung für die Neuentwicklung beteiligt, so ist es wahrscheinlicher, dass sie eine andere Art Verantwortung für die Verwirklichung des veränderten Programmes empfinden (auch genannt "Eigentümerschaft") und daher auch zum Erfolg beitragen wollen.
Für einige Mitarbeiter kann die Aushändigung von Notfallhilfe Belohnungen bedeuten, die über das Gehalt und die Befriedigung, Menschen überleben zu sehen, hinausgehen, es beinhaltet das Potential, persönliche Bindungen, Macht und Prestige zu erhalten (persönlicher Nutzen). Dies muss anerkannt und beobachtet werden, denn der "Empowerment"-Ansatz kann im Gegesatz zum "Nothilfe"-Ansatz nicht derartige Belohnungen verschaffen. Dies trägt oft zu einem berechtigen Desinteresse an einer Programmveränderung bei und muss möglicherweise mit verschiedenen Aktionen entgegengewirkt werden, dies reicht von psychologischer Beratung der Mitarbeiter bis hin zu, in Extremfällen, einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
Verschiedene Faktoren werden dazu beitragen, Widerstand gegen Veränderungen und Programmumgestaltung durch die Organisation zu minimieren: indem alle Mitarbeiter in der Identifikation der Notwendigkeit für Veränderung einbezogen werden, die Auswirkungen einer solchen Veränderung klar besprochen werden, Entscheidungen über nötige Veränderungen gemeinsam getroffen und geplant werden (dazu gehören auch das Erstellen von Arbeitsplänen, neue Stellenbeschreibungen, Programmdokumente, Neuorganisation der Mitarbeiter), tiefgehendes und mitfühlendes Verständnis und Diskussion aller erwähnten Widerstände gegen die vorgeschlagenen Veränderungen und Einbeziehung der Mitarbeiter um Lösungen für zu erwartende Probleme zu finden.
Wir wissen, dass die Einbeziehung aller Mitglieder einer Hilfe empfangenden Gemeinde in die Entscheidungsfindung, Planung und Umseztung eines Gemeindeprojektes dazu beiträgt, Nachhaltigkeit, Transparenz, verbesserte Regierung und Projekterfolg zu erreichen. Dies gilt ebenso für die Einbeziehung der Landesmitarbeiter bei der Umstrukturierung.
Die Hauptschlüsselthemen:
Von welchen Konzepten sollten die Mitarbeiter unterrichtet werden, um die Umstrukturierung von einem Hilfe ausgebenden zu einem Entwicklungsprogramm zu verstehen? Die Grundlagen in sozialem Wandel, Gemeindeentwicklung und Stabilität werden im folgenden dargelegt. Für eine ausführlichere Auflistung von Themen behandeln verschiedene Schulungsseiten auf dieser Website die Konzepte und Prinzipien, die für ein Entwicklungsunterstützungsgprogramm entscheidend sind. Sitemap
Der Unterricht für Mitarbeiter in sozialem Wandel sollte nicht akademisch sein (im Sinne von Quellenbearbeitung und Hausarbeiten). Er sollte auf gut fundierten soziologischen Prinzipien beruhen und fest in praktischen und konkreten Situationen verankert sein. Es setzt ein Verständnis für die soziologische Perspektive der Natur der Gesellschaft, der Beziehung zwischen Gesellschaft und Individuum und den Prozess der Veränderung voraus.
Die Einweisung zur Entwicklung sollte sich auf Empowerment-Prinzipien, Reduzierung/Eliminierung von Armut (nicht Linderung), Entwicklung (nicht Wohltätigkeit und Abhängigkeit) und Managementschulung angepasst auf Gemeindekapazitätsentwicklung konzentrieren. Der Fokus sollte weniger auf der Bereitstellung von sozialen Diensten als vielmehr auf Methoden zur Stärkung der Gemeinde liegen.
Stabilitätsprinzipien basieren auf einem Sicherheitsansatz in einem Post-Katastrophen-Kontext, in dem die Methodologie der Notfallhilfe in eine Förderung der Eigenständigkeit umgewandelt werden muss (ohne die Notwendigkeit für weiterhin bestehende Essenssicherheit und andere Nachkriegsbedenken außer Acht zu lassen). Es reicht nicht, die Definitionen der Schlüsselkonzepte auswendig zu lernen, eine Diskussion der verschiedenen Anliegen, die diese umfassen, ist ebenso notwendig: Empowerment, Abhängigkeit, Sicherheit, Nachhaltigkeit, Eigenständigkeit, Wohltätigkeit, Partizipation, Management, Gemeinde und andere.
Siehe: Schlüsselwörter
Eine Programmveränderung sollte mit einer Bewertung der Bedürfnisse beginnen:
Zu oft beginnt eine Organisation für Entwicklungsunterstützung ihre Planung mit einem Ansatz pro Sektor. "Wir haben medizinisches Personal und Lehrer, daher werden wir für Gesundheitsversorgung und Bildung sorgen." Daraus ergibt sich eine unorganisierte und unbalancierte Bereitstellung von Ressourcen in der betroffenen Gesellschaft. Die Beihilfe basiert auf den Bedürfnissen der Behörde statt auf den Bedingungen der Unterstützung empfangenden Gesellschaft.
Die Planung von Entwicklungshilfe muss sich auf die Bedingungen in der begünstigten Gesellschaft beziehen. Sie sollte mit einer Bewertung der Entwicklungsbedürfnisse beginnen, eine partizipatorische Bewertung, bei der die Leistungsempfänger in Partnerschaft mit der Behörde arbeiten. Diese Beurteilung sollte ermitteln, welche Art von Hilfe zu stärkerer Eigenständigkeit, Armutsbekämpfung, bürgerlichem Engagement, verbesserter Gesundheit, Ausgeglichenheit der Geschlechter, gute Regierung und andere gemeinsam identifizierte Ziele der Entwicklung beitragen kann.
Sozialer Wandel:
Sozialer Wandel ist ein sozialer Prozess, nicht einfach nur eine Ansammlung von individueller Veränderung. Gesellschaft und Gemeinde, wiewohl aus einzelnen Menschen bestehend, sind nicht das Gleiche wie einzelne Menschen, funktionieren nicht auf die gleiche Art und Weise wie einzelne Menschen und wachsen oder verändern sich nicht wie einzelne Menschen.
Das Konzept "superorganisch” impliziert, dass eine Gesellschaft oder Gemeinschaft den einzelnen Menschen übersteigt. Das Ganze ist größer als die Summe ihrer Einzelteile. Siehe Kultur Individuen treten ein und aus durch Geburt, Tod und Migration (wie unorganische Atome in einen lebenden Organismus eindringen und ihn verlassen), aber die Gesellschaft oder Gemeinschaft besteht fort.
Ein soziales System setzt sich zusammen aus erlerntem Verhalten und Überzeugungen, Mustern von Interaktion und Erwartungen. Die soziale Einheit von Überlieferung und Wiedergabe ist das Symbol, nicht das Gen. Siehe Gemeinschaft.
Die sechs sozialen Dimensionen beinhalten: (1) Technologie/ Kapital, (2) Wirtschaft / Reichtum, (3) Politik / Macht, (4) gesellschaftlich / institutionell, (5) Ideologien / Werte, und (6) Überzeugungen / Weltbild. Jede dieser Dimensionen ist mit allen anderen verbunden und Veränderungen in einer Dimension betreffen alle anderen.
Soziologen haben verschiedene Ansätze gewählt, um soziale Veränderungen zu verstehen. Marx ging davon aus, dass zuerst Veränderungen in den technologischen und ökonomischen Dimensionen (durch einen dialektischen Prozess) auftreten, was wiederum Veränderungen in den anderen Dimensionen zur Folge hat. Max Weber dagegen glaubte, dass Veränderungen zuerst in den Werten und Überzeugungen auftreten und dann Veränderungen in den anderen vier Dimensionen hervorrufen. Moderne Soziologen sehen Wandel als etwas sehr viel Komplexeres, woran alle sechs Dimensionen beteiligt sind.
Gesellschaften und Gemeinschaften wandeln sich kontinuierlich, nichts bleibt konstant. Was wie eine "Struktur" in einer Gesellschaft oder Gemeinschaft erscheinen mag, ist wie die "Struktur" von sich bewegendem Wasser in einem Springbrunnen. Die "Stabilität" mag nicht so real sein, wie es erscheint.
Auf einer praktischen Ebene ändern Instrumentarien des sozialen Wandels, Mobilisatoren und Facilitatoren, inklusive entwicklungsorientierter NGOs und Regierungsbehörden nicht Gesellschaften oder Gemeinden; Gesellschaften oder Gemeinschaften ändern sich von sich selbst heraus. Ein Beauftragter für Veränderung kann höchstens als Auslöser für diesen Wandel agieren und hat vielleicht einen minimalen Einfluss auf Größe und Richtung dieses Wandels. Um effektiv zu sein müssen solche Beauftragte sich über den Unterschied zwischen Aktionen Einzelner in einer Gemeinschaft oder Gesellschaft und Veränderungen (in der Regel in Richtung höherer sozialer Komplexität) in der gesamten Gemeinschaft oder Gesellschaft selbst im Klaren sein.
Wenn sich die Gesellschaft um ein Individuum herum verändert, kann der Effekt ähnlich sein, als würde das Individuum in eine neue Gemeinschaft migrieren. Das Unbehagen, was von dem Individuum erfahren wird (Akkulturation), kann sich wie ein "Kulturschock" anfühlen. Damit eine Organisation in einer sich schnell wandelnden Gemeinschaft oder Gesellschaft effektiv arbeiten kann, müssen die Individuen der Organisation in der Lage sein, soziale Veränderungen beobachten und voraussagen zu können und dementsprechend planen und Pläne verändern zu können.
Entwicklung:
“Niemand kann eine Gesellschaft entwickeln; Gesellschaft entwickelt sich selbst.” Julius Nyerere
Entwicklung heißt nicht einfach, reicher zu werden oder ein höheres Einkommen zur Verfügung zu haben. Entwicklung heißt Wandel und Wachstum. Es ist sozialer Wandel in allen sechs soziologischen Dimensionen. Gemeinschaftsentwicklung in dieser Serie ist nicht die Bereitstellung von sozialen Leistungen sondern die Methoden , die soziologische Entwicklung in einer Gemeinschaft unterstützen, anleiten und vielleicht beeinflussen.
Wenn eine Eichel wächst und sich entwickelt, wird es nicht einfach eine große Eichel. Es verändert seine Form, entwickelt neue Organe und wird eine Eiche. So ist es auch in einer Gemeinschaft oder Gesellschaft. Entwicklung ist sozialer Wandel, nicht einfach nur Wachstum in Größe.
Die Richtung, in die sozialer Wandel meist geht, ist in die Richtung von erhöhter Komplexität, mehr Organsiation, das heißt Entwicklung. Wenn eine neue Organisation gegründet wird oder wenn neue Teile einer bestehenden Organisation hinzugefügt werden, dann hat sich die soziale Komplexität erhöht.
Ein Beauftragter für Wandel hat möglicherweise andere Ziele als die Menschen in den Gemeinschaften und Gesellschaften, die von der Veränderung betroffen sind oder die Empfänger von Hilfeleistungen oder Assistenz sind. Für den Beauftragten ist es notwendig, über die Ziele und Werte klar zu sein (jeder Mensch hat bestimmte Werte, kein Mensch oder Organisation sind wertefrei). Verhandlung und Kommunikation werden benötigt, so dass der Beauftragte und die Zielgruppe gegenseitige Werte verstehen und akzeptieren.
Eine Behörde hat möglicherweise allgemeine und implizierte Entwicklungsziele und Werte wie zum Beispiel Verringerung von Armut, Transparenz, Geschlechter- und ethnische Balance und Fairness, gute Steuerung, Demokratisierung, Frieden, Bildung, Entwicklung von Kapazitäten, gute Gesundheit, Selbstversorgung, ziviles Engagement, soziale Toleranz, lokale und nationale Einheit, Übertragung von Verantwortung, Respekt für Menschenrechte, Gesetzesanerkennung, soziale Harmonie, religiöse Toleranz und andere, die im Organisationsprogramm enthalten sind sowie Projektziele. Leistungsempfänger haben möglicherweise gleiche oder ähnliche Werte, aber vielleicht nicht in der gleichen Gewichtung. Wir können nicht davon ausgehen, dass diese universell anerkannte Werte sind. Für die Zusammenarbeit im Team und für die Umformung der Behörde (Mitarbeiter und Organisation) ist es sehr wichtig, dass die Elemente des gewünschten sozialen Wandels (wobei jedes als essentieller Teil des Entwicklungsprozesses verstanden wird) identifiziert, klar dargestellt und aufgezeichnet werden. Das Gleiche muss für die Leistungsempfänger (Zielgruppen) getan werden.
Ohne Verdeutlichung und gegenseitigem Verstehen kreuzen sich die Zielsetzungen der Leistungsempfänger und Beauftragten möglicherweise intern und miteinander.
Siehe: Verdeckt.
Stabilität:
Keine Gemeinschaft oder Gesellschaft kann dieselbe bleiben. Wandel ist unausweichbar, allgegenwärtig und kontinuierlich. Wenn der Wandel rasant ist, wie beim Kontakt von sehr radikal verschiedenen Gesellschaften, Krieg, Migrationen und massiven politischen Entwicklungen (wie ein eroberndes Imperium), kann dieser gewaltsam und traumatisch sein. Wandel kann nicht verhindert werden, aber es ist klug, sich darauf vorzubereiten und Wege zu finden, die Gesellschaft und Mitglieder der Gemeinschaft vor den negativsten Auswirkungen von rapidem und gewaltsamem Wandel zu schützen.
Die Bereitstellung von Lebensmitteln ist nur ein Aspekt, es geht um die Sicherstellung aller grundlegenden Bedürfnisse zum Überleben (Unterkunft, Gesundheit, Sicherheit, Berechenbarkeit). Überlebenssicherheit (sichere Quellen von Essen, Unterkunft etc.) ist der maßgebliche Faktor für Frieden und Sicherheit in einer Gesellschaft oder Gemeinschaft.
In jeder Katastrophensituation (verursacht durch Menschen oder Natur) werden die dringlichsten Bedürfnisse durch die Notfallhilfe abgedeckt und basiert auf einem "Wohltätigkeits"-Model (die Leistungsempfänger benötigen Hilfe zum Überleben und die Spender stellen dies zur Verfügung). Das größte Manko der Wohltätigkeitsmethode ist, dass es über die Bereitstellung von Hilfe durch die Spender hinaus nicht aufrechterhalten werden kann. Um diese Sicherheit aufrecht zu erhalten sind zwei Faktoren notwendig: (1) es muss Kapazitäten geben, die zur Selbstversorgung beitragen, so dass die betroffene Gemeinde stark genug werden kann, um sich selbst zu versorgen, und (2) die ökologische Umwelt muss so sein, dass das Überleben der Gemeinschaft aufrechterhalten werden kann.
Um zur selbsterhaltenden Überlebenssicherheit beizutragen, verlangt von einer Hilfsorganisation einen radikalen Wechsel im Hilfsansatz, statt Wohltätigkeit (Notfallhilfe) geht es nun um Entwicklungshilfe (Empowerment). Dieser Übergang wird fälschlicherweise als "Kontinuum"-Ansatz bezeichnet, bei dem das Notfallhilfeprogramm in ein Selbsthilfeprogramm umgewandelt werden muss (ohne dass noch bestehende Basisbedürfnisse wie Essenssicherheit und andere Überlebensnotwendigkeiten der Nachkriegszeit außer acht gelassen werden dürfen).
Um Selbstvertrauen aufrecht zu erhalten und sozialen Wandel in Richtung Überlebenssicherheit zu stimulieren und voranzutreiben, wird jedoch ein Ansatz zur "Übertragung von Verantwortung" benötigt, wo dem Abhängigkeitssyndrom entgegengewirkt wird und wo besonders die Leistungsempfänger (Zielgruppen) bei der Entscheidungsfindung und Planung ihrer eigenen Entwicklung mit eingebunden werden.
Eine Entwicklung, in der Vertrauen in die eigenen Kräfte aufgebaut wird, verlangt nach einem Ansatz bei dem Verantwortung übertragen wird. Einfache Wohltätigkeitsarbeit, bei der nur Ressourcen an die Leistungsempfänger ausgegeben werden, fördert Abhängigkeit.
Wo die Leistungsempfänger kämpfen und Energie aufwenden, um für sich selbst zu sorgen, ist es wahrscheinlicher, dass sie stärker werden. Um den Prozess von erhöhter Essens- (und anderer Überlebens-)Sicherheit und damit Stabilität zu unterstützen, werden Empowerment, Entwicklung von Kapazitäten und Stärkung benötigt, nicht Wohltätigkeit, die Schwäche, Armut und Abhängigkeit und daher Instabilität verursachen.
Die vier Management-Schlüsselfragen:
So wie die Empowerment-Methoden nützlich sind, um einer Gemeinschaft in ihrer eigenen Entwicklung zu helfen und anzuleiten, so ist ein modifiziertes Managementtraining eine nützliche Technik, die Mitarbeiter in die eigene Programmtransformation einzubeziehen und in dieser Veränderung einen nachhaltigen Erfolg zu unterstützen.
Der Kern aller Planung und Leitung, wozu die Erstellung von Dokumenten wie Arbeitspläne, Aktionspläne, Design des Projektes und Programmes (und als Rahmen für Entwicklungsberichte und Kontrolle) gehören, ist in den vier Schlüsselfragen enthalten:
- Was wollen wir?
- Was haben wir?
- Wie benutzen wir, was wir haben, um zu bekommen, was wir wollen?
- Was wird dann passieren?
Frage eins beinhaltet den Hintergrund, Problemdefinition und Erkennung von weiten Zielstellungen und spefizischen Zielvorgaben. Frage zwei ist eine Analyse der Situation, Betrachtung des Potenzials und erreichter Aktiva und Passiva, Beteiligungen/Investitionen/Inputs, Grenzen und Hindernisse.
Frage drei enthält allgemeine und spezifische Beschreibungen von Strategie, Zeitplan, organisatorische Veränderungen (für das Treffen von Entscheidungen und für Aktionen) und vorgeschlagener Aufbau. Frage vier beinhaltet nicht nur Voraussagen über erwartete Ergebnisse und Auswirkungen, sondern sollte auch Methoden zur Kontrolle und Prüfung/Bewertung des Prozesses bei Implementierung ansprechen.
Wenn die Mitarbeiter in den Übergang einer Organisation von Notfallhilfe zu Empowerment einbezogen werden und wenn die Gemeinde in die Planung ihrer eigenen Entwicklung eingebunden wird, dann können diese vier Schlüsselfragen für die Umsetzung der benötigten Mitarbeit benutzt werden.
Während das Hauptziel der Organisation in der Umwandlung des Landesprogrammes von Notfallhilfe zu Hilfe zur Selbsthilfe liegt, so sind die Ziele einzelner Mitarbeiter sehr wahrscheinlich mehr in Richtung Arbeitsplatzsicherheit und Karriereplanung zu finden. Diese können zunächst als Interessenskonflikte wahrgenommen werden, besonders wenn diese nicht ausgesprochen und untersucht werden.
Einige Mitarbeiter fühlen sich von den vorgeschlagenen Veränderungen möglicherweise bedroht (zum Beispiel durch Befürchtungen, das ihre Arbeit überflüssig wird). Wenn diese Bedenken in Sitzungen, an denen die Mitarbeiter beteiligt sind (zum Beispiel Brainstorm), angesprochen werden, so ist es wahrscheinlicher, dass sich auch Lösungen dafür finden. Dazu könnten zum Beispiel Umschulung der Mitarbeiter gehören, oder Veränderungen in Ansatz und Orientierung, organisatorische Umstrukturierungen, die sanft, langsam, transparent und schrittweise durchgeführt werden.
Einige Mitarbeiter werden eventuell von sich aus entscheiden, dass sie sich der neuen Situation nicht anpassen wollen und sich woanders um eine Anstellung bemühen werden, statt den Transformationsprozess zu sabotieren.
Siehe: Vier Schlüsselfragen.
Kapazitäten bewerten:
Eine Kapazität (Stärke, Macht) ist die "Fähigkeit" etwas zu tun. Das "Etwas" ist hier das, was die Mitglieder einer Organisation oder Gemeinschaft als Ganzes entschieden haben zu tun oder zu erreichen. (Im Zusammenhang dieser Übung vom Wechsel eines Notfallhilfsteams zu einem Entwicklungshilfsteam ist das "Etwas" die Fähigkeit, diesen Übergang zu vollziehen). In Gemeindeentwicklung, das "Etwas" ist die Fähigkeit einer Gemeinde ihr eigenes Schicksal zu bestimmen.
Kapazitätsentwicklung (Stärkung, Unterstützung) ist ein Prozess, bei dem die Stärke einer Organisation oder Gemeinschaft zunimmt. Um diesen Wandel zu messen, verwendet man am Besten partizipatorische Methoden.
Kapazität kann in 16 Elemente eingeteilt werden: Altruismus, Gemeindedienstleistungen, Kommunikation, Selbstvertrauen, Kontext, Information, Eingreifen, Leitung, Networking, Organisation, Macht, gemeinsame Werte, Fertigkeiten, Vertrauen, Einheit, Reichtum .
Wenn alle Mitarbeiter oder die gesamte Gemeinde in der Bewertung der verschiedenen Stärken aller 16 Elemente, und Veränderungen an ihnen, beteiligt ist, so kann ein nützlicher Index von Kapazität (und Veränderungen der Kapazitäten) erstellt werden. Um diese Beteiligung zu erzielen, sollte der Facilitator Methoden benutzen, um die verschiedenen Beobachtungen aller Mitarbeiter und Mitglieder aufzuzeigen und in einer Beurteilung zusammenzufassen.
Um Kapazität und deren Veränderung zu messen, muss der Facilitator alle Elemente erklären und erläutern, wie jeder Beteiligte eine Bewertung des momentanen Kapazitätsniveaus und Veränderungen in vergangenen Zeiten aufstellen kann. Als Teil des Gruppenprozesses kann der Facilitator alle Bewertungen kombinieren und einen Index von Kapazität und Veränderung (normalerweise Erhöhung) dieser Kapazität erstellen. Siehe auch Kapazität messen.
Das Messen von Kapazitäten einer Organisation ist dem Prinzip, wie dEmpowerment der Gemeinden gemessen wird, sehr ähnlich. Die Aufgabe für die beteiligten Mitarbeiter in dieser Übung ist es, die Kapazität der Landesorganisation, sich von einer Wohltätigkeitsorganisation, die auf Notfälle reagiert, zu einer Hilfsorganisation, die Gemeinden hilft sich selbst zu helfen, zu wandeln zu messen.
Was benötigen Programm und Mitarbeiter, um sich diesem Wandel zu unterziehen? Hier helfen die vier Schlüssel-Management-Fragen. Was ist die Kapazität jetzt und das Potential, um diese Transformation zu schaffen?
Jedes Programm ist anders:
Ein Schulungsdokument wie dieses kann nicht alle verschiedenen Eigenschaften eines Programmes vorhersehen; jede Organisation und jedes Landesprogramm hat einen eigenen, speziellen Aufbau. Es gibt jedoch einige Strukturen, die sich immer gleichen, die hier beschrieben werden sollen.
Ein gutes Notfallhilfsprogramm hat regelmäßige, zum Beispiel halbjährliche, Lagebesprechungen, in denen Beobachtungen und Beurteilungen der Mitarbeiter miteinander in einem Programm-Mitarbeiter-Meeting ausgetauscht werden. Falls dies nicht der Fall ist, so ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um damit zu beginnen.
Führen Sie in einer Mitarbeiterbesprechung eine SWOT-Beratung durch. SWOT ist eine Abkürzung für Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Möglichkeiten (opportunities) und Gefahren (threats). Für jede dieser Kategorien sollen die Mitarbeiter eine Liste mit Merkmalen erstellen, die auf das Programm zutreffen. Wem "Gefahren" ein zu starkes Wort ist, kann dies auch durch "Behinderungen" oder "Grenzen" ersetzen.
Dann werden die Mitarbeiter aufgefordert, ihre Merkmale aufzuzählen. Der Facilitator sammelt sie auf einer Tafel (siehe die Brainstorm - Session), gruppiert sie und identifiziert die Wichtigsten. Diese können in einem Bericht zusammengefasst werden und das Dokument unter den Mitarbeitern verteilt, sowie im Einzelnen von Planern und Managern untersucht werden.
Wenn die Hauptaufgabe in der Umwandlung des Programmes von Wohltätigkeits- zu Entwicklungshilfe besteht, dann sollten die Mitarbeiter gebeten werden, Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren, die damit in Zusammenhang stehen, hervorzuheben.
Mit großer Wahrscheinlichkeit findet sich unter den Mitarbeitern des Programmes ein Übergewicht an Mitarbeitern, die Erfahrung in Dingen wie Zählen (Demographie), Inventarkontrolle, Logistik und Verteilung besitzen. Wahrscheinlich weniger Erfahrung besteht unter den Mitarbeitern in Einkommenserzielung, Mobilisierung zur Selbsthilfe, Managementtraining (es sei denn, das Wohltätigkeitsprogramm beinhaltete bereits von Anfang an einen großen Entwicklungsaspekt, was gut wäre, aber recht unwahrscheinlich ist).
Das Gute jedoch ist und ganz sicher in den Köpfen der Mitarbeiter, die sich durch die Umwandlung bedroht fühlen, dass die meisten Mitarbeiter, die die Energie, Intelligenz, Loyalität und positive Einstellung für ein Wohltätigkeitsprogramm mitbringen, generell auch hohes Potential für eine Umschulung am Job, die für die Umwandlung benötigt wird, aufweisen. Was benötigt wird, ist Flexibilität und der Wille, den neuen Ansatz zu lernen. Jene, die dies vermissen lassen (nicht die, die nicht die nötigen Fähigkeiten haben), sollten sich wahrscheinlich um eine neue Anstellung bemühen.
Die Fähigkeiten und Techniken, die benötigt werden, finden sich verteilt auf diesen Schulungsseiten. Die Konzepte sind weiter oben benannt und werden in verschiedenen Schulungsseiten auf dieser Website ausführlich erklärt.
Es kommt darauf an, den Prozess der Umwandlung zu einem Entwicklungsprogramm, transparent und partizipatorisch zu gestalten, bei dem alle Mitarbeiter einbezogen werden. Die Manager der Organisation müssen einen partizipatorischen und ermöglichenden Ansatz (die Methoden sind ebenfalls auf den Schulungsseiten dieser Website beschrieben) bei der Gestaltung des neuen Programmes wählen.
Kapazität erhöhen:
Es gibt verschiedene angemessene Aktionen, die zu einer Erhöhung der Kapazität (Stärkung, Übertragung von Verantwortung) einer Organisation und/oder Gemeinschaft beitragen.
Es wäre ein guter Anfang, die 16 Elemente, die wir zur Bewertung der Kapazität benutzt haben, einer Gruppensitzung zu Grunde zu legen und diejenigen, die für die gegenwärtige Situation am treffendsten sind, die die besten Ergebnisse bringen und die am dringensten benötigt werden zu identifizieren. Für jede von diesen kann eine Brainstorm-Sitzung als partizipatorischer Prozess benutzt werden, um die besten Strategien herauszufiltern und auszuwählen. Siehe Kapazität entwickeln.
Eines der beliebtesten der 16 Elemente ist das Element "Fähigkeiten". Ein partizipatorischer Ansatz kann hier nützlich sein, um ein Programm zur Erlangung von Fähigkeiten (Bildungsplan) zu erstellen. Man sollte jedoch beachten, dass die Schulung ein Selbstzweck werden könnte, da viele Individuen an Weiterbildung interessiert sind, die gut für ihre Karriere ist, aber nicht notwendigerweise auch zu einer Erhöhung dieser Kapazität für die Organisation beiträgt. Ein Training, das nicht formal gestaltet ist, praktisch, unorthodox und wo der Schwerpunkt auf dem "Tun" und nicht auf Bücherstudien und Vorlesungen liegt, ist in der Regel effektiver und nützlicher für die Kapazitätsentwicklung.
Eine nützliche Strategie ist es, das Hauptbedürfnis zu identifizieren (mit Hilfe von Brainstorming) und es den Leistungsempfängern zu ermöglichen, die eigenen Aktionen auszuwählen, zu planen, einzuführen und zu überwachen (zum Beispiel ein Projekt). Dadurch und durch das oben beschriebene praktische Lernen kann eine Gemeinde oder Organisation die Kapazität erhöhen. Siehe Brainstorm, Anmerkungen für den Facilitator
Man sollte nicht vergessen, dass jeder Organismus schwächer wird, wenn die Dinge zu einfach sind und stärker durch Anstrengungen wird. Jeder Trainer im Sport weiß, dass viel Training benötigt wird, um die Muskeln zu stärken. Jeder Lehrer weiß, dass ein Schüler mentale Betätigung benötigt, um das Gehirn zu stärken. Eine Gemeinde oder Organisation wird nicht stärker, wenn es alles auf einem silbernen Tablett serviert bekommt, sondern wenn es um etwas kämpfen muss. Unter Verwendung von partizipatorischen Methoden, wie kann die Kapazität einer Organisation dann erhöht werden, um in der Lage zu sein, ein Wohltätigkeitsprogramm, dass auf Notfälle reagiert, in ein Entwicklungsprogramm, dass die betroffenen Gemeinden in Hilfe zur Selbsthilfe anleitet, umzuwandeln?
Zusammenfassung:
Nachdem der eigentliche Katastrophenfall vorüber ist, besteht die Tendenz, weiter Wohltätigkeitshilfe leisten zu wollen, welche zunächst als Katastrophenhilfe gerechtfertigt war. Es ist mit Protesten auf einen Wandel von denen zu rechnen, die sich über den Nutzen des Wandels nicht im Klaren sind.
Nicht nur wird die Wohltätigkeitshilfe nicht länger benötigt, sie kann sogar dazu beitragen, Armut zu erhalten und Entwicklung zu verhindern. Eine Hilfsorganisation, die an der Notfallhilfe beteiligt war und für die nächsten Schritte Erholung, Rehabilition und Entwicklung bleiben möchte, kann nicht dieselben Methoden verwenden, sondern muss das Programm verändern.
Die Konzepte, die für die Methoden zur Umwandlung benötigt werden, können hier und in anderen Schulungsdokumenten auf dieser Website gefunden werden. Mitarbeiter müssen nicht unbedingt ersetzt werden, viele können umgeschult werden, um das neue Programm umzusetzen und das meiste Schulungsmaterial dafür ist in Dokumenten auf dieser Seite enthalten.
Die benötigten Veränderungen in der Organisation, unter den Mitarbeitern, in der Struktur und in den Ergebnissen sind alle erreichbar, insofern diese transparent und unter Einbeziehung der Mitarbeiter durchgeführt werden und Ratgeber dafür finden sich in den Management-Schulungs-Materialien auf dieser Seite.
Siehe die Sitemap.
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Die Katastrophe passiert:
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