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准备工作计划的指南参与式管理的关键工具由 菲尔·巴特 博士/著卢洋 译曾昌捷修订献给 Gert Lüdeking技术参考摘要： 以下是对6个月或1年的工作计划的建议和指导原则，这份文件是以参与式管理为前提，您需要构建一个环境，让工作人员和管理人员可以合作，制定工作计划。 拟订工作计划的最佳时机是在审查之后的几天，对于一个年度的工作计划（AWP） 就是年度审查（AR）后的几天内AR重要的是，年度工作计划要在制定后的几天内，印刷并发给所有员工，透明度对参与式管理至关重要。 工作计划在很多方面与建议书很相似，除了财政预算已经被通过或需要与工作计划一致。 在制定计划中，无论是一个集体或个人，我们都应该（1）从预期的目标往回想，并列出如何达到目标的步骤；（2）回顾 四个关于管理的关键问题 并用它作为讨论和思路的骨架。 工作计划是一个工具，可以用来规划一个特定的时期（6或12个月），发现要解决的问题，以及如何解决这些问题，这是一个常规的管理工具。当工作人员参与管理，他们需要知道工作计划，在建立一个让员工参与制定计划环境的同时，我们还培养了一个让员工学习的过程。 1.简介：
简介分为两个部分：
1.1这个文件的使用者： 这份指南是给协调人员和与员工和客户工作的经理人使用的，拟定工作计划没有十分的针对性，并且，这里的建议对所有规划，管理政府部门，非政府组织和私营部门组织的人员有一定作用。 如果你让员工参与到拟定计划的过程中，那么这个文档也可以给他们以帮助他们学习其过程，让管理变成一个他们可以参与的过程。该计划是该组织的指南针，如果工作人员参与编写的话，他们更可能有归属感，并在执行过程中使用它。 1.2. 这个工作计划不是万能的： 从一开始，重要的是消除两个有关工作计划的假设：（1）工作计划只包含预算，和（2）工作计划只包含一个时间表，许多管理者感到失望的，因为他们在制定工作计划时，有这些不正确的假设，而导致工作计划被拒绝。 许多供资机构和执行机构需要一个工作计划，来证实发放资金的必要性，正因为如此，许多管理者错误地认为，预算是工作计划的组成（或唯一）部分，其实事实远非如此。预算是必要的，但每一个预算项目是需要被证实的和有理由的，这理由即是工作计划正文（而预算是最好的，作为工作计划的附录）。 第二个假设是工作计划是一个时间表，协调员可以花尽力气来准备一份时间表，列出需要完成的任务（以天为单位），虽然时间表是有用的，这不是一个工作计划（即它并没有列出目标，如何实现或到达这些目标，或者制定这些目标的理由）。此外，虽然时间表可以是一个理想的一天的活动清单，在现实世界中，这是不可能完全执行的，如果有其他紧急的任务出现，意外的旅客（如捐助者或遥远的贵宾）可能显示，计划举行的会议可能要重新安排，因为其他当事方可能有意想不到的任务或访客，该文件建议所有计划或目标都有一个工程可以预计完工的时间段，而不是硬性的时间表，这让时间表变得更机动，灵活。 一旦这些错误的假设被消除了，我们便可以准备一个真正的工作计划，以下几点提供了一些帮助 2. 什么是工作计划？
工作计划是一个论点，它是用来对一定时间作出计划，首先，以供其说服决策者作出决定，然后当作这段时间内活动的指导文件。本章有三个部分：
2.1 为什么制定工作计划？ 制定工作计划的目的是多项的。但是，人们常常忘记它的主要目的，即工作计划是一个规划和管理工具，它为工作规划提供了一个框架，并是在开展这项工作期间的指导，它也可以被用来给供资和执行机构，作为证明资金发放的文件和理由（这就是为什么第一个目的，可以很容易地被遗忘，有些经理人认为工作计划是必要的，而不是一种对自己工作的有帮助工具），这也是一个有助于提高透明度的文本，工作计划应该发放给员工，让他们知道他们和机构的需求，目标，他们当前做某项工作的原因。 在某些方面，工作计划和建议书非常相似，不同的是，一项工作计划是建立在已经批准的项目上，并确定了该项目或方案的具体执行时间段，它确定（为目标）需要解决的问题，使他们变成有限的，准确的和可核查的目标，发掘所需的资源和需要克服的制约因素，概述如何达到目标的计划，并确定应采取的行动以达到目标，一项提案也其大致相同的作用，但是针对该项目的整个时期，并且是写在项目批准之前，作为批准的的理由依据。 为了获得资源，包括财政预算中指出，该工作计划作为发放资金的理论依据。当该项目获得批准后，工作计划可以作为行动的指南，以达到目标；书面计划可以提高此透明度，向任何内部或外部执行组的人员，描述这些目标和以证明应采取的行动。 因此，工作计划可以满足执行者，目标人群（受益人，管理人员，项目和方案计划委员会和议会，捐助者，和与该计划无关的组织）的需求。 2.2 什么是论点？ 工作计划是一个论点。 (1) 一个论点是一系列在逻辑上相关的陈述，每一个陈述都是依照逻辑顺序，根据前一个陈述得来的，下文所述的是一系列关联的陈述，它们在一起组成了整个论点。 脚标（1）： 不要把混淆论点和争论，在逻辑上，一个论点是一系列相关或相连的陈述，它们组成了一个结论。 为了使论点变得便于阅读和理解，我们只应该把论点写进工作计划，所有细节应该放在附录中。 该工作计划，作为一个论点，可以被如下描述：（1）有一个问题，或者多个问题（选择逻辑的理由）；（2）他们需要一个解决方案；（3）工作计划是一个解决方案，包括目标，行动计划，它是一个整个解决方案的一部分；（4）解决方案是基于什么是需要解决的问题，哪些资源可以纳入解决的问题的使用中，和什么是需要克服的障碍，目的和目标（当被完成的时候）是该项目的成果，而资源（当被使用时）是该项目的投入，解决方案的目的就是将投入转换成成果。 2.3. 一个工作计划需要包括的时间段？ 一个工作计划的最佳长度是6个月或12个月，考虑到制定计划所需的时间和精力，三个月的工作计划太短了，24个月的工作计划可能太长，因为在许多情况在一年之内会变化，从一年开始到年底，目标和优先事项都可能变得不同，他们应当按照年度审查来变更。 这不是一个不可改变的规矩，当然可能有很多其他的原因让一个工作计划短于三个月或长于六个月。 3 工作计划的结构和内容：
这一章介绍什么应该出现在工作计划中，如何拟定它。这包括以下几点：
3.1 摘要： 在最后写这个部分，并确保它是一个总结，而不是一个简介。最佳的长度是一个或两个段落，涵盖半页。 （见 建议书的指南 或 报告写作）。 3.2 简介和背景信息： 在一个简短的工作计划中，简介和背景信息可以相结合，组成一段，在一项长期的工作计划里，如果他们分为两章，可能会好看一点（而且很可能被阅读）。 前言部分要介绍该工作计划，这听起来非常明显，但是许多管理人员和经理人会将它写成长篇的历史和分析介绍，这让读者在读到真正的工作计划部分之前就已经感到无聊了，不要重复或复制ProDoc或建议书;让你的报告材料对工作计划所涵盖的时间段更重要。 背景应该以一个逻辑的论点开篇，领向计划时间段内所期望达到的目标（成果），本节包括应在工作计划中所涵盖期间解决的有关的问题和事项，背景信息不应该是一个长期分析或历史，它只应该提供在时间段内所选择的目标的理由。
背景信息应该包括：
该项目文件（或任何其他相关文件用于证明你的工作计划确定的目标）可能篇幅较长，包括很多不同的目标或成果，你并不需要在工作计划中包涵所有这些问题，你的工作计划的背景信息部分应包括逻辑的论点，来说明你为什么选择了其中一些问题，而没有选择其它的问题。 你不应该复制或重复的核心文件的背景信息（如项目文件，方案文件，建议，或政策文件）；这些资料是为证明整个项目或方案，但对你的工作计划的具体时间段没有用处，在您的工作计划的背景信息部分，你应该只包括信息或引用具体提到这些你希望达到在工作计划所涵盖的时间段的目标和成果。 3.3 目标和目的： 其它指南 (2) 有人指出，目标和目的是不同的，但是相关的事情，目的是广泛和在一般情况下，解决已确定的问题，目标永远无法达到或核实达到，因为它不是具体的，有限的，或可以核查的，目的可以指向目标，相反，因为这个目标更具体的，是有限的，有完成日期，并可以验证的。目标是衍生或从目的中产生的。 （脚标 （2： 查看文件 “项目设计指南目标和目的的关系和区别在其中被很好的解释了”。 工作计划应该有一个从简介和背景到目的和目标的逻辑进展。凡是背景信息解释了要解决的问题，目标确定要解决这些问题，而目的更准确，更有限和可核查的。 你的工作计划目标，即你的背景部分中提出的问题的解决办法，必须在这里提出，然后再用来拟定具体的目标。 这些目标应是选自项目文件的目标（或如前所述的，相关的等效文件），或是从从出现的新问题中拟定的。这是在以前的进度报告中描述的，并在你的工作计划的背景信息一节所叙述的。目标是来自每一个目的的。他们应该在这里提出，以及要在工作计划时间段内需要完成它们的具体时间。参见 SMART。 不一定要包括项目中的所有的目标或有同等的目标，只选择那些对于工作计划所涵盖的时间适当的，合理的背景的目标（在发现问题部分所述的部分）。 工作计划选定的目标（或成果，如果他们比从由此拟定的目标更具体）是工作计划的中心内容，他们为行动及相关费用提供了理由，它们是工作计划的核心，它们显示你对在工作计划所涵盖期间结束时的预期成果。 3.4 资源和制约： 和简介和背景信息一样，资源和制约也可以为一个或两个章节，这取决于你的整个工作计划的篇幅长短。 制约部分应查明任何限制或达到目标必须克服的障碍，这也包括了你打算如何克服这些困难的简短描述。 参考资料部分应说明什么（潜在）的投入可以有助于达到目标的确定和选择，这不要涉及太多的财政资源，而是让读者参考附录的预算部分，这也可以包括没有在这个时候的流动的资源，包括工作人员和其他人员（如志愿者），合作伙伴（组织和个人），顾问，土地，资金，物资，设备，其他存货，买卖或交易，任何可以调动和达到既定目标的资源。 3.5 策略和行动： 与其他上述的部分一样，策略和行动的部分可以是一个或两个章节，他们共同解释你计划如何转化投入为成。 你的工作计划的策略章节应说明你打算如何转换你的资源，克服制约因素，使用投入的资源，以达到这些目标或在前面的章节中提出的成果。 最好的工作计划会列出一些策略，然后选择其中一个，并选择给出理由，如果你的工作计划不是很长，你可以省略额外的策略，所以你需要决定你是否包括额外的策略。 严格来说，行动属于投入，而不是成果，行动主要属于策略，因为他们是将投入转化为成果的活动，目的和目标是项目的成果，但是资源是项目的投入。 让行动从策略中产生，这些策略都识别了投入及转化成的成果，这个部分的每个行动都应该与一个成果有关，你也要将清楚这个行动是如何帮助实现某个具体的目标的。 3.6 附录，包括预算和时间表： 你的工作计划的正文包括3.1到3.5 ，附录的目的是为正文提供具体细节，这包括预算和时间表。 工作计划的预算应该在附录中，而不是在正文中，这很重要，因为这不是工作计划的论点，而是支持工作计划的细节，它可以是附录的第一部分 预算的每个细节都应该和一个或几个目标（成果）有关，一些预算项目（如交通，邮政，复印，电话，电邮）必须被人为的分为几个不同成果的预算，因为它们支持所有的成果，没有任何预算都应该和工作计划的正文无关。 工作计划的时间表不是必须的，一些协调人员认为它们必须计划时间段的每一天，这里推荐你按顺序列出每个目标（成果）的预期完成日期，每个目标都应该有合理的时间完成，比如说，两个不同的目标可以相隔一周完成，这样更加灵活机动，所以行动的日期不是必须的。 如果有任何其它的细节，如在工作计划正文提到论点的列表，它们可以被放在附录中，这样它们就不会与论点混为一体，这也不是必须的。 正文必须对附录出现的细节作出适当的参考，任何附录中的细节都应在正文中提到，附录提供了必要的细节，并且不妨碍读者对工作计划的正常阅读，及论点的连贯性和章节之间的联系。 4 工作计划的总体流程： 请注意在工作计划的结构和大纲中包括附录，这些都是整个工作计划的重要组成部分，特别是预算，它们在工作计划的最后起到重要的作用。 这项工作计划的正文包括若干章节（简介，背景信息，目的，目标成果，资源，约束，策略和行动）。总之，这些组成了一个论点，每个章节都涉及其他章节。
这样的说法应该容易做到，用很简单的词汇和语法写，并连贯的将每一个章节联系起来，为了使论点变得更加明显，更加透明，细节，特别是有关财政（预算）和其他详细清单，也要将其纳入附录中。 请记住，一个完整的工作计划的正文是一个逻辑的论证，与前后的章节互相联系，附录的部分应该提供详细的论据支持，但它们并不应该包括在文本中，以便它们不扰乱论点。 5. 结尾： 工作计划是一个重要工具,它可以用来计划，执行和监督任何项目或任何计划的活动，一个方案，它由逻辑的论点组成正文,附录提供有关细节来支持逻辑论证。 这份指南文件为工作计划的内容和格式提供了一些细节，可以与相关指南一起使用，如 报告 拟定和 建议书 写作。 ––»«––版权所有 1967, 1987, 2007 菲尔·巴特
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