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ORIENTACIONES PARA PREPARAR UN PLAN DE TRABAJOUna herramienta clave de la gestión participativapor Phil Bartle, PhDtraducción de Mª Lourdes SadaDedicado a Gert LüdekingReferencia técnicaResumen: Aquí les presentamos algunas recomendaciones y principios orientativos para redactar planes de trabajo de seis meses o un año. Este documento se enmarca en el contexto de la gestión participativa. Es preciso que cree un entorno en el que el personal y los dirigentes puedan trabajar juntos para producir el plan de trabajo. El mejor momento para preparar un plan de trabajo es dentro de los días siguientes a una revisión. Para un plan de trabajo anual (PTA), esto significa después de la revisión anual (RA). Lo principal es que el plan se imprima y reparta entre todos los participantes pocos días después de haber sido elaborado. La transparencia es vital para la gestión comunitaria. Un plan de trabajo tiene muchas similitudes con una propuesta, a excepción de que el presupuesto general debe haber sido ya aprobado, o debe estar condicionado al plan de trabajo. Como en cualquier planificación, ya sea un proceso de grupo o no, usted debe (1) pensar hacia atrás, comenzando por dónde quiere estar al final del periodo, y generando los pasos necesarios para llegar ahí desde donde se encuentra ahora, y (2) repasar las cuatro preguntas clave de la gestión, usándolas como base para sus discusiones y reflexiones. Un plan de trabajo es una herramienta para planificar durante un periodo de tiempo específico (6 o 12 meses) , que señala los problemas a solucionar y las formas de resolverlos. Es una herramienta modelo para la gestión. Cuando el personal participa en la gestión, necesitan aprender qué es. Al crear un entorno adecuado para que el personal participe en la elaboración de un plan, también crea un proceso de aprendizaje. 1. Introducción: Esta introducción consta de dos partes:
1.2: What Work Plans are NOT: Estos consejos se dirigen a coordinadores y gerentes, para facilitar su trabajo con el personal o sus clientes. Sin embargo, la redacción de planes de trabajo no es específicamente única, y las orientaciones que aquí se dan pueden ser útiles para planificadores, administradores e implementadores de ministerios gubernamentales, ONG y organizaciones del sector privado. Si involucra a su personal en la creación o diseño de un plan, puede entregarles este documento para que les ayude a aprender lo necesario para iniciar un proceso participativo de gestión. El plan es la guía para la organización, y cuando el personal participa en su preparación, es más probable que sientan que «es suyo» y lo utilicen en la implementación. 1.2: Qué NO son los planes de trabajo: Desde el primer momento, es importante eliminar dos presunciones sobre los planes de trabajo: (a) que un plan de trabajo consiste sólo en un presupuesto, y (b) que un plan de trabajo consiste sólo en un calendario. Muchos administradores se disgustan cuando ven sus planes de trabajo rechazados por haberse basado en estas dos falsas conjeturas. Muchas instituciones financiadoras y ejecutoras exigen un plan de trabajo para poder justificar la concesión de fondos para el periodo en cuestión. Por esta causa, muchos administradores asumen que el presupuesto es el elemento esencial (o único) del plan de trabajo. Nada más lejos de la realidad. El presupuesto es necesario, por supuesto, pero todos los componentes del presupuesto tienen que estar justificados. Esta justificación es el texto del propio plan de trabajo (mientras que es mejor incorporar el presupuesto como apéndice del plan de trabajo), tema de este documento. La otra falsa suposición es que el calendario es un plan de trabajo. Un coordinador puede esforzarse en preparar un calendario, listando las tareas a hacer, día a día, para el periodo en cuestión. Aunque un calendario es útil, por supuesto, no es un plan de trabajo (es decir, no establece los objetivos y resultados que se quieren conseguir, ni cómo, ni por qué). Aún más, aunque se pretenda que un calendario sea una lista de actividades día a día, en la vida real una lista tan precisa no puede llevarse a cabo. Pueden surgir otras tareas urgentes, pueden aparecer visitantes inesperados (por ejemplo, donantes o personas ilustres), las reuniones planeadas pueden sufrir retrasos porque los otros asistentes tengan tareas o visitantes inesperados, etc, etc. En lugar de un calendario rígido, este documento recomienda que se adjudique a cada uno de los resultados u objetivos un periodo de tiempo en el que se puede esperar su conclusión, lo que resulta en un planteamiento natural y flexible en lugar de la vía mecánica de preparación de un calendario. Una vez descartadas estas dos falsas suposiciones, es posible comenzar a preparar un plan de trabajo real. Los puntos siguientes proporcionan orientaciones para hacerlo. 2. ¿Qué es un plan de trabajo? Un plan de trabajo es una exposición: se escribe para planear las actividades de un periodo de tiempo dado, primero para convencer de su aprobación a los que toman las decisiones, luego como documento guía de las actividades a efectuar durante ese periodo. Este capítulo tiene tres partes:
2.1: ¿Para qué preparar un plan de trabajo? Un plan de trabajo tiene varios propósitos. Sin embargo, el principal se olvida con frecuencia. Es un instrumento (herramienta) de planificación y gestión que proporciona las condiciones para planificar el trabajo, y es la guía para llevar a cabo ese trabajo durante el periodo en cuestión. También lo utilizan las agencias financiadoras y ejecutoras como documento para justificar la concesión de fondos (y esta es la causa de que se olvide su propósito principal: algunos administradores lo ven como un inconveniente necesario, en lugar de una útil herramienta para su propio trabajo). También es un documento que contribuye activamente a la transparencia, ya que se pueden repartir copias del plan de trabajo a las personas u organizaciones que tengan la necesidad o el derecho de saber lo que se hace, y por qué, durante el periodo determinado. El plan de trabajo es, en algunas cosas, muy similar a una propuesta. La diferencia es que un plan de trabajo se refiere a un proyecto ya aprobado, y determina un segmento de tiempo dentro del proyecto o programa. Identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica las acciones que hay que emprender para conseguir los objetivos y completar los resultados. Una propuesta tiene mucho de esto, pero se refiere al tiempo total del proyecto, y se redacta antes de la aprobación del proyecto para justificar esta aprobación. Para conseguir los recursos, incluyendo la financiación necesaria indicada en el presupuesto, el plan de trabajo sirve como justificación para la concesión de fondos. Cuando se aprueba, el plan de trabajo sirve como guía de las acciones a emprender para alcanzar los objetivos (por escrito para que sean transparentes para todos), y dentro o fuera del grupo que lo implementa, para describir estos objetivos y resultados, y justificar las acciones. Por lo tanto, un plan de trabajo satisface las necesidades de los implementadores, grupos de destino (beneficiarios), gerentes, planificadores, comités y juntas, a los donantes, no sólo de proyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas. 2.2 ¿Qué es una exposición? Un plan de trabajo es una exposición. Una exposición es un orden lógico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior. La lista de capítulos que se describe a continuación es una lista de tipos de enunciados vinculados que forman en su conjunto la exposición completa. Para elaborar una argumentación simple y sencilla de leer, en el texto del plan de trabajo se escribe sólo la exposición, y todos los detalles anexos se añaden como apéndices al final del documento. El plan de trabajo, como exposición, se puede describir de la manera siguiente: (a) existe un problema o problemas (elegidos por razones lógicas); (b) necesitan una solución; (c) la solución es el plan de trabajo, que incluye una lista de metas, objetivos y acciones que forman parte de una estrategia; (d) la estrategia se basa en qué problemas se deben resolver y en los recursos disponibles que se van a invertir en su solución, además de los obstáculos que se esperan. Las metas y los objetivos (cuando se logren) son los resultados del proyecto, mientras que los recursos (cuando se utilicen) son las aportaciones, y el propósito de la estrategia es convertir aportaciones en resultados. 2.3: ¿Cuánto tiempo tiene que abarcar un plan de trabajo? El espacio de tiempo óptimo para un plan de trabajo es de seis o doce meses. Un plan de trabajo de tres meses es demasiado corto, considerando la cantidad de tiempo y esfuerzo para preparar el plan. Uno de veinticuatro meses sería demasiado largo, porque muchas condiciones cambian a lo largo de un año, y al final de este año, los objetivos y prioridades pueden ser diferentes. Debe seguir a las revisiones anuales. Esto no es una regla obligatoria. Es innecesario decir que pueden darse razones específicas por las que un plan de trabajo deba ser más corto o más largo que lo dicho. 3: La estructura y contenido de un plan de trabajo: Este capítulo describe lo que usted debe incluir en su plan de trabajo y cómo elaborarlo. Consta de las partes siguientes:
3.1: Resumen o sumario ejecutivo: Redacte esta parte en último lugar, y asegúrese de que es un sumario, no una introducción. El tamaño máximo es de dos párrafos que ocupen media página. (Ver las orientaciones sobre propuestas o redacción de informes). La introducción debe presentar el plan de trabajo. Esto suena obvio cuando se escribe así, pero muchos planificadores y gerentes se dejan llevar por introducciones largas, históricas y analíticas que desaniman o aburren a los lectores antes de que lleguen a la parte de planificación real del plan de trabajo. No repita ni copie mucho texto de la propuesta, limite su introducción sólo al material relevante al periodo que abarca el plan de trabajo. 3.2: Introducción y antecedentes: En un plan de trabajo breve, la introducción y los antecedentes se pueden combinar en un sólo capítulo corto. En un plan de trabajo más extenso, será mejor (y es más probable que las lean) si se separan en dos capítulos. Los antecedentes comienzan por una exposición lógica que lleva a la selección de los objetivos (resultados) que se pretenden conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Esta sección incluye los problemas y cuestiones relevantes que se deben considerar durante dicho periodo. Las circunstancias no tienen que ser un largo análisis o reseña histórica, mencione sólo los temas que justifican la elección de objetivos en el periodo en cuestión. Los antecedentes deben contar con:
El documento del proyecto (o cualquier otro documento que se utilice para justificar los objetivos definidos en su plan de trabajo) pueden ser largos y abarcar muchos objetivos y resultados distintos. No es necesario referirse a todos ellos durante el periodo cubierto por su plan de trabajo. La sección de antecedentes de su plan de trabajo tiene que incluir explicaciones lógicas de por qué ha elegido algunos de ellos y de por qué no ha incluido los otros. No debe copiar o repetir la información sobre los antecedentes que aparece en el documento central (documento del proyecto o del programa, propuesta o acta política): esta información era útil para justificar el proyecto o programa en general, pero no para el segmento específico de tiempo de su plan de trabajo. En la sección de antecedentes, sólo debe incluir la información o referencias específicamente vinculadas a los resultados y objetivos que desea lograr en el periodo que abarca el plan de trabajo. 3.3: Metas y objetivos: En otros documentos orientativos de este sitio (1) se ha señalado que metas, objetivos y resultados son conceptos diferentes pero relacionados. Una meta es amplia y general, la resolución del problema que se ha identificado. Una meta nunca puede conseguirse, o verificar que se ha conseguido porque no es específica, finita, concreta o verificable. Por contra, una meta puede señalar un objetivo, porque éste es más específico, es finito, tiene una fecha de conclusión y se puede verificar. Los objetivos se derivan de las metas y se generan a partir de ellas. Nota (1): Consulte nuestro documento «Guía para el diseño de proyectos», en el que se explican con más detalle las similitudes y diferencias entre metas y objetivos. El plan de trabajo tiene que seguir una progresión lógica desde la introducción y los antecedentes hasta las metas y los objetivos. Mientras que los antecedentes explican la elección de los problemas a resolver, las metas definen las soluciones a estos problemas, y los objetivos son productos de las metas más precisos, finitos y verificables. Las metas de su plan de trabajo, siendo soluciones a los problemas mencionados en la sección de antecedentes, deben especificarse en esta sección, y luego utilizarse para generar los objetivos específicos. Los objetivos tienen que seleccionarse entre los objetivos del documento del proyecto (o un equivalente adecuado, como ya se ha mencionado) , o deben derivarse de los nuevos problemas que hayan surgido y se hayan identificado en el anterior informe de progreso, descritos en la sección de antecedentes de su plan de trabajo. Los objetivos se derivan de cada meta. Se deben escribir aquí, especificando la fecha prevista para su consecución dentro del periodo que abarca el plan de trabajo. Ver SMART. No es necesario que incluya todos los objetivos expuestos en el documento del proyecto. Elija sólo los objetivos que son relevantes para el periodo de tiempo que ocupa el plan de trabajo, tal y como se justifica en la sección de antecedentes (identificación de problemas) ya descrita. Los objetivos elegidos para el plan de trabajo (o resultados, si son más específicos que los objetivos de los que derivan) son los elementos centrales de este plan. Proporcionan la justificación de las acciones a emprender y los costes de las mismas. Son el eje del plan de trabajo. Indican a dónde quiere llegar al final del periodo abarcado por este plan de trabajo. 3.4: Recursos y obstáculos: Al igual que en la introducción y los antecedentes, los recursos y obstáculos pueden constituir un capítulo o dos, dependiendo de la longitud total del plan de trabajo. La sección de obstáculos debe prever cualquier restricción o impedimento que pueda dificultar la consecución de los objetivos. Incluya también una corta descripción de cómo planea superarlos. La sección de recursos debe indicar qué aportaciones (potenciales) se han identificado para contribuir a la consecución de los objetivos determinados y seleccionados. No insista en los recursos financieros, en lugar de ello, remita al lector al apéndice que trata del presupuesto. Aquí puede incluir recursos que no sean necesariamente dinero en efectivo: refiérase al personal y otros trabajadores (por ejemplo, los voluntarios), socios (organizaciones y personas), asesores, tierra, capital, suministros, equipamientos, los objetos inventariados que se puedan utilizar, vender o negociar, y cualquier cosa susceptible de ser movilizada y utilizada en la consecución de los objetivos identificados. 3.5: Estrategia y acciones: Igual que las otras secciones dobles anteriores, las secciones de estrategia y acciones pueden conformar un sólo capítulo o dos. Juntas, explican cómo se pretende convertir las aportaciones en resultados. La sección de estrategia de su plan de trabajo debe indicar cómo se proyecta transformar sus recursos y superar los obstáculos, utilizando esas aportaciones concretas (recursos) para lograr los objetivos o conseguir los resultados especificados en el capítulo anterior. En un plan de trabajo ideal, se señalan varias estrategias alternativas, se escoge una y se dan las razones para esta elección. Su plan de trabajo puede ser corto, y dejar fuera las alternativas mencionadas. Decida si le conviene incluirlas o no. De forma estricta, las acciones corresponden más a las aportaciones que a los resultados. Las acciones pertenecen en principio a la estrategia porque son las actividades que convierten aportaciones en resultados. Mientras que las metas y objetivos están entre los productos (los resultados) del proyecto, los recursos se encuentran entre las aportaciones (las inversiones) al proyecto. Muestre claramente que la acción se deriva de la estrategia, lo que explica cómo las aportaciones se convierten en resultados. Cada acción indicada en esta sección debe estar relacionada con alguno de los resultados (objetivos, metas), y debe quedar claro cómo la acción descrita contribuirá a conseguir su objetivo correspondiente. 3.6: Apéndices, incluyendo presupuesto y calendario: El texto de su plan de trabajo abarca los capítulos descritos en los puntos entre el 3.1 y el 3.5. El propósito de los apéndices, ahora, es complementar este texto, es decir, proporcionar los detalles que apoyan el argumento que se expone. Los presupuestos y calendarios están entre estos detalles. El presupuesto del plan de trabajo debe colocarse en un apéndice, no el el texto principal de este plan. Aunque es importante, no es parte del argumento del plan de trabajo, sino una lista de detalles que apoya este argumento. Puede constituir un primer apéndice. Cada uno de los puntos del presupuesto debe estar relacionado con uno o más objetivos (resultados). Algunos de los elementos del presupuesto (como transporte, correo, fotocopias, teléfono, correo electrónico) se tienen que dividir arbitrariamente entre los diferentes resultados, puesto que son necesarios para todos ellos. No se puede incluir ningún elemento del presupuesto que no esté relacionado con alguna parte del texto del plan de trabajo. El calendario del plan de trabajo es opcional. Algunos coordinadores creen que deben planificar cada día del periodo. Lo que se recomienda aquí es que se listen en orden las fechas de conclusión de cada uno de los objetivos (o resultados) deseados, y que se conceda a cada uno una cantidad de tiempo razonable. Por ejemplo, un objetivo puede concluirse dentro de una semana concreta. Esto es un periodo flexible y razonable. En consecuencia, las fechas para emprender las acciones son opcionales. Si hay algún otro detalle, como listas, que se mencionen en el texto (el cuerpo del plan de trabajo), se pueden incluir también como apéndices, donde no desvíen o entorpezcan la argumentación. Esto es opcional. Donde sea necesario, dentro del texto, debe referirse al apéndice correspondiente. No hay que adjuntar apéndices que el texto no mencione. En resumen, los apéndices proporcionan los detalles necesarios, pero se ponen al final del plan de trabajo donde no entorpecen la lectura ni la continuidad de la argumentación general, ni la conexión de cada capítulo de los arriba descritos con el siguiente. 4: El flujo del conjunto del plan de trabajo: Repare en la inclusión de apéndices en la estructura y esquema del plan de trabajo. Son partes esenciales del conjunto del plan, especialmente el presupuesto, pero se colocan en apéndices al final del plan de trabajo por una importante razón. El texto del plan de trabajo se compone de varios capítulos (introducción, antecedentes, metas, objetivos, resultados, recursos, obstáculos, estrategias, acciones). Todos juntos, comprenden una sola exposición, y cada capítulo está relacionado con todos los demás.
La lógica que conecta estos capítulos constituye la exposición. Dicha exposición debe ser fácil de seguir, tiene que estar redactada en un estilo gramatical simple y con vocabulario sencillo, y tiene que enlazar fácilmente un capítulo con el siguiente. Para hacer una exposición más fluida y transparente, los detalles, en especial los relacionados con la financiación (el presupuesto) y otras listas detalladas, se ponen como apéndices. Recuerde, el texto completo de un plan de trabajo es una sola exposición simple, con cada capítulo enlazando con el anterior y el siguiente. Los apéndices proporcionan detalles que apoyan la exposición, pero no se incluyen en el texto, evitando así que la obstruyan. 5. Conclusión: Un plan de trabajo es una herramienta necesaria para la planificación, ejecución, implementación y supervisión de cualquier proyecto, o cualquier conjunto ordenado de actividades, sea proyecto o programa. Se compone de una exposición lógica que forma el texto, y de una serie de apéndices adjuntos que apoyan la exposición lógica. Este documento de orientación ha proporcionado algunos detalles sobre la forma y el contenido de un plan de trabajo, y pueda leerse conjuntamente con otras orientaciones relacionadas: redacción de informes y propuestas. ––»«––© Derechos de autor 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
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