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RECOMMANDATIONS POUR LA PRÉPARATION D'UN PLANNING

Un outil indispensable pour la gestion participative

par le Dr. Phil Bartle

traduit par Annick Masson

Dédié à Gert Lüdeking

Référence technique

Résumé :

Vous trouverez dans ce document des recommandations et des principes directeurs pour rédiger des plannings d'une durée de six mois à un an. Ce document est indiqué dans le contexte d'une gestion participative. Il est indispensable de créer un environnement dans lequel les employés et les responsables peuvent travailler ensemble pour élaborer le plannning.

Le meilleur moment pour l'élaboration d'un planning se situe quelques jours après une évaluation. Dans le cas d'un planning annuel (PTA) cela correspond à quelques jours après l'évaluation annuelle (RA). Mais surtout, il est très important que le plan soit imprimé et distribué à tous les participants dans les jours qui suivent son élaboration. En effet, la transparence est primordiale pour la gestion participative.

Un planning s'apparente beaucoup à une proposition si ce n'est que le budget total est, soit déjà approuvé, soit dépendant de celui-ci.

Pour chaque planning, qu'il fasse partie d'un processus de groupe ou non, il faut (1) réfléchir "à rebours", en commençant par le résultat que vous voulez atteindre et en identifiant les étapes à franchir pour y parvenir et (2) revoir les Quatre questions clés de la gestion et les utiliser comme base pour les discussions et les réflexions.

Un planning est un outil qui permet de planifier les tâches à accomplir pendant une période de temps déterminée (6 ou 12 mois) et qui identifie les problèmes à résoudre et la façon dont ils peuvent être réglés. Il s'agit d'un outil de gestion standard. Lorsque les employés participent à la gestion, ils doivent savoir de quoi il s'agit. Ainsi, si vous créez un environnement dans lequel les employés participent au planning, vous devez également mettre en place des sessions de formation.

1. Introduction :

1.1 : À qui s'adresse ce document :

Cet ensemble de recommandations s'adresse aux coordinateurs et aux directeurs qui travaillent avec leurs employés ou leurs clients. La rédaction de plannings n'est pas figée ; cependant, les conseils mentionnés dans ce document sont utiles pour tous les organisateurs, les directeurs et les exécutants des ministères, des ONG et des organisations du secteur privé.

Si vous souhaitez impliquer votre personnel dans la production et la conception d'un planning, ce document peut lui être distribué pour l'aider à prendre connaissance des éléments nécessaires pour faire de la gestion un processus participatif. Le planning est un guide pour l'organisation et, lorsque les employés participent à sa préparation, ils sont plus enclins à se l'approprier et à l'utiliser pendant la mise en oeuvre.

1.2 : Ce que les planning NE SONT PAS :

Il est tout d'abord important de se débarrasser de deux fausses idées concernant les plannings : c'est-à-dire (a) qu'ils ne contiennent qu'un budget, et (b) qu'ils ne contiennent qu'un emploi du temps. De nombreux directeurs sont déçus quand leur planning est refusé pour avoir suivi ces principes erronés.

De nombreuses agences de financement et d'exécution exigent un planning pour justifier l'attribution de fonds. Par conséquent, un grand nombre de directeurs supposent à tort que le budget est l'élément central (ou l'unique élément) du planning. Loin s'en faut. Le budget est évidemment nécessaire mais chaque point du budget doit être justifié. Cette justification est le texte du planning lui-même, elle représente le sujet du document (alors que la meilleure place pour le budget est en annexe du planning).

Le deuxième principe erroné est que le planning est un emploi du temps. Un coordinateur peut se donner du mal pour préparer un emploi du temps, il fait la liste des tâches à accomplir, jour après jour, pour une période donnée. Bien entendu, l'emploi du temps est utile, mais il n'est pas un planning (il ne mentionne pas les objectifs à atteindre, ni comment ou pourquoi il faut les atteindre). De plus, alors qu'un emploi du temps peut être une liste idéale des activités quotidiennes, une telle liste ne peut pas être suivie dans la réalité. En effet, ils se présenteront toujours des tâches à accomplir en priorité, des visiteurs inattendus (par ex. un donateur ou un VIP), des réunions devrant être décalées si les participants doivent faire face à une mission ou des visiteurs imprévus, etc etc. Ce document recommande que la réalisation de chaque objectif soit prévue dans une période de temps, plutôt que pour une date fixe, ce qui constitue une approche structurelle et flexible de la conception du planning par opposition à une approche mécanique.

Dès que ces deux principes erronés ont été écartés, il est possible de préparer un véritable planning. La suite de ce document apporte des conseils pour sa réalisation.

2. Un planning, qu'est-ce que c'est ?

2.1: Pourquoi rédige-t-on un planning ?

Les objectifs d'un planning sont multiples. Cependant, on oublie souvent son objectif principal : il s'agit d'un instrument de gestion qui structure la planification d'une mission, et c'est un guide qui couvre une période donnée pendant laquelle cette mission devra être accomplie. Le planning est aussi utilisé par les agences de financement et d'exécution pour justifier l'attribution de fonds (c'est la raison pour laquelle l'objectif premier peut facilement être oublié, certains directeurs voient le planning comme un mal nécessaire plutôt que de le considérer comme une aide pour effectuer leur travail). C'est aussi un document très utile qui contribue à la transparence, en effet des copies du planning peuvent être distribuées aux personnes ou aux organisations qui sont en droit ou qui ont besoin de savoir ce que vous faites et pourquoi vous le faites.

A certains égards, un plannning ressemble beaucoup à une proposition. La différence réside dans le fait qu'un planning repose sur un projet qui est déjà approuvé et qu'il indique une période de temps dans un projet ou un programme. Il identifie (comme buts) les problèmes à résoudre, il les définit et les détaille, il indique les ressources nécessaires et les contraintes à respecter, il expose une stratégie et idenfie les actions à mener pour atteindre les objectifs et mener à bien la mission. Une proposition fait à peu près la même chose mais pour la durée complète d'un projet, et elle est rédigée pour obtenir un accord.

Le planning sert de justification pour l'attribution de fonds, il sert à obtenir les ressources nécessaires, y compris le financement indiqué dans le budget. Le planning, une fois approuvé, sert de guide pour que les actions adéquates soient prises en vue d'atteindre les objectifs. Il est écrit par souci de transparence pour tous, pour les personnes du groupe de mise en oeuvre et les autres, il décrit les objectifs et justifie les actions à entreprendre.

Ainsi, un planning satisfait les besoins des exécutants, des groupes cibles (les bénéficiaires), des directeurs, des planificateurs, des comités, des conseils d'administration et des donateurs non seulement pour le projet concerné mais aussi pour les programmes et les organisations qui travaillent indépendamment.

2.2 : Qu'est-ce qu'une argumentation ?

Un planning est une argumentation. ⁽¹⁾. Une argumentation est un ordre logique d'affirmations liées. Chaque affirmation découle de l'affirmation précédente. La liste des chapitres ci-dessous est un exemple d'affirmations liées dont l'ensemble constitue l'argumentation en entier.

^{Note (1)} : En logique, une argumentation est un ensemble d'affirmations liées entre elles qui mènent à une conclusion logique.

Pour rendre le planning simple, c'est-à-dire facile à lire et à comprendre, seule l'argumentation figure dans le texte du planning. Les détails sont joints en annexe à la fin du document.

Le planning , en tant qu'argumentation, peut être décrit comme suit : (a) il y a un problème ou des problèmes (choisis pour des raisons logiques) ; (b) ces problèmes doivent être résolus ; (c) la solution est le planning qui contient une liste d'objectifs et d'actions qui font partie d'une stratégie ; et (d) la stratégie est basée sur la façon dont ces problèmes vont être résolus, sur les ressources disponibles et sur les obstacles à contourner. Une fois accomplis, les buts et les objectifs sont les résultats du projet, alors que les ressources (si elles sont utilisées) sont les contributions au projet. Une stratégie vise à convertir les contributions en résultats.

2.3 : Quelle période de temps devrait couvrir un planning ?

La durée optimum pour un planning est soit de six mois, soit d'une année. Un planning de trois mois est trop court si on prend en compte le temps et les efforts nécessaires à sa préparation. Un planning qui recouvre une période de deux ans peut s'avérer trop long parce que de nombreux critères changent en un an. À la fin de l'année les objectifs et les priorités peuvent se révéler complétement différents. Ils devraient être revus chaque année.

Il ne s'agit pas d'une règle absolue. Il est inutile de préciser qu'il peut y avoir des raisons spécifiques qui expliquent pourquoi un planning devrait durer moins de trois mois ou plus d'une année.

3 : La structure et le contenu d'un planning :

3.1 : Résumé ou synthèse :

Rédigez cette partie en dernier lieu et assurez-vous que ce soit un résumé et pas une introduction. La taille idéale est d'un ou deux paragraphes, le tout sur une demie page. (Reférez vous aux directives sur les propositions ou la rédaction de rapports).

3.2 : L'introduction et le contexte :

Si le planning est court, l'introduction et le contexte peuvent être réunis dans un chapitre court. Si le planning est long, il faut mieux que l'introduction et le contexte soient deux chapitres distincts (il y a ainsi plus de chance que chaque chapitre soit lu en entier).

L'introduction doit introduire le planning. Cela semble évident, mais de nombreux planificateurs et directeurs se laissent emporter et rédigent de longues introductions historiques et analytiques qui découragent et ennuient les lecteurs avant même qu'ils aient atteint le planning à proprement parler. Ne répétez pas ou ne copiez pas le texte qui se trouve dans votre proposition, et limitez-vous aux informations qui correspondent à la période couverte par le planning.

Une argumentation logique commence par une description du contexte et introduit les objectifs (résultats) que l'on cherche à atteindre durant la période décrite. Cette partie comprend les problèmes et les sujets pertinents qui doivent être abordés durant la période couverte par le planning. Le contexte ne doit pas être une longue analyse ni un historique complet, mais il doit contenir les sujets qui justifient le choix des objectifs pour la période concernée.

Le document du projet (ou tout autre document qui justifie les objectifs identifiés dans votre planning ) peut être long et peut comprendre de nombreux objectifs ou résultats différents. Chacun d'entre eux ne doit pas être abordé pendant la période couverte par votre planning. Le chapitre 'Contexte' de votre planning doit comprendre des arguments logiques qui expliquent pourquoi vous avez choisi certains d'entre eux et pas d'autres.

Ne copiez pas et ne répétez pas les informations contextuelles qui se trouvent dans le document principal (par ex. le document du projet, le document du programme, la proposition, ou le règlement) ; ces informations étaient utiles pour justifier le projet ou le programme dans son ensemble, mais elles ne sont pas adéquates pour la période concernée par votre planning. Le chapitre 'Contexte' doit seulement contenir des informations ou des références qui se rapportent explicitement aux résultats et aux objectifs que vous voulez atteindre.

3.3 : Buts et objectifs :

Dans d'autres documents de recommandations CMP ⁽¹⁾ , il est mentionné que les buts, les objectifs et les résultats sont des éléments différents mais liés entre eux. Un but est d'ordre général, il est la solution au problème identifié. Un but ne peut jamais être atteint ou vérifié comme étant atteint parce qu'il n'est pas spécifique, précis, concret ou vérifiable. Un but peut indiquer un objectif. Un objectif est plus spécifique, il est défini, il a une date de fin et il peut être vérifié. Les objectifs découlent ou sont engendrés par les buts.

^{Note de bas de page (1) :} Référez-vous au document Conception d'un projet d'intérêt local ou collectif, dans lequel sont expliquées en détail la relation et la différence entre les buts et les objectifs.

Le planning doit suivre une progression logique depuis l'introduction et le contexte jusqu'aux buts et objectifs. Le contexte explique pourquoi les problèmes à résoudre ont été choisis. Les buts définissent les solutions. Les objectifs sont plus précis et plus définis ; ils découlent des buts.

Les buts de votre planning, qui sont les solutions aux problèmes mentionnés dans le chapitre 'Contexte,' doivent être mentionnés dans cette partie et utilisés ensuite pour introduire les objectifs spécifiques.

Les objectifs doivent être choisis parmi les objectifs du document du projet (ou un autre document approprié comme mentionné ci-dessus), ou ils doivent découler des nouveaux problèmes rencontrés et identifiés dans le dernier rapport de progression et décrits dans la partie contexte de votre planning. Les objectifs découlent de chaque but. Ils doivent être mentionnés à cet endroit. Leur date d'achèvement doit être identifiée dans la période couverte par le planning. Référez-vous à SMART.

Ne reprenez pas nécessairement tous les objectifs mentionnés dans le document du projet ou son équivalent. Sélectionnez seulement les objectifs qui sont adaptés à la période couverte par le planning et qui sont justifiés dans le chapitre 'Contexte' décrit ci-dessus (identification des problèmes).

Les objectifs mentionnés dans le planning (ou les résultats s'ils sont plus spécifiques que les objectifs dont ils découlent) sont les éléments centraux du planning. Ils justifient les actions à prendre et les coûts induits. Ils sont le coeur du planning. Ils indiquent ce que vous voulez atteindre à la fin de la période couverte par le planning.

3.4 : Ressources et contraintes :

Comme c'était le cas pour l'introduction et le contexte, les ressources et contraintes peuvent faire partie du même chapitre ou faire l'objet de deux chapitres différents en fonction de la longueur de votre planinng.

Le chapitre 'Contraintes' doit identifier toutes les limites ou contraintes qui doivent être surmontées pour atteindre les objectifs. Il doit aussi comprendre une brève description de la façon dont vous comptez les surmonter.

Le chapitre 'Ressources' doit indiquer quelles sont les contributions (potentielles) qui vont contribuer à atteindre les objectifs choisis et identifiés. Ne vous attardez pas trop sur les ressources financières, mais renvoyez le lecteur à l'annexe qui traite du budget. Mentionnez les ressources qui ne sont pas nécessairement de l'argent, comme le personnel (par ex. les bénévoles), les partenaires (organisations ou personnes), les consultants, le terrain, le capital, les fournitures, le matériel, d'autres stock qui seront utilisés, achetés ou négociés, et tout ce qui est disponible et qui sera utilisé pour atteindre les objectifs identifiés.

3.5 : Stratégie et actions :

Comme pour les autres chapitres, la stratégie et les actions peuvent être traitées dans un chapitre commun ou deux chapitres séparés. Ces chapitres expliquent comment vous pensez convertir les contributions en résultats.

Le chapitre 'Stratégie' de votre planning doit mentionner comment vous allez transformer vos ressources et surmonter les contraintes en utilisant les contributions identifiées (les ressources) pour atteindre les objectifs et les résultats cités dans le chapitre précédent.

Les meilleurs plannings présentent plusieurs stratégies dont l'une d'entre elles est retenue et ce choix doit être expliqué. Il se peut que votre planning soit court et que la présentation d'alternatives soit écartée. Vous devez décider si vous voulez inclure des alternatives ou non.

A proprement parler, les actions appartiennent plutôt aux contributions qu'aux résultats. Les actions font essentiellement parties de la stratégie parce qu'elles sont des activités qui transforment les contributions en résultats. Alors que les buts et les objectifs font parties des résultats du projet (ce qui résulte de), les ressources appartiennent aux contributions du projet (ce qui contribue).

L'action doit clairement découler de la stratégie qui identifie comment les contributions doivent être converties en résultats. Chaque action mentionnée dans ce chapitre doit avoir un lien avec un des résultats (objectifs, buts). Il doit être clairement établi comment l'action décrite va contribuer à atteindre son objectif respectif.

3.6 : Annexes, budget et programme :

Le texte de votre planning doit compendre les chapitres décrits dans les sections 3.1 à 3.5 mentionnées ci-dessus. Les annexes ont pour objectifs de compléter ce texte. Par exemple, elles donnent des informations complémentaires qui confirment l'argumentation contenue dans le texte. Les budgets et les programmes font partie de ces détails.

Le budget du planning doit être donné dans une annexe et pas dans le texte principal. Malgré son importance, il ne fait pas partie de l'argumentation du planning, mais il appartient à la liste d'élements qui soutiennent l'argumentation. Il peut figurer comme première annexe.

Chaque élément du budget doit être associé à un ou plusieurs objectifs (résultats). Certains éléments (par ex. les transports, les frais d'affranchissement, les photocopies, le téléphone, les e-mails) doivent être divisés arbitrairement entre plusieurs résultats parce qu'ils les soutiennent tous. Aucun élément ne devrait apparaîre dans le budget s'il n'est pas identifié dans le texte du planning.

Le programme du planning est facultatif. Certains coordinateurs pensent qu'ils doivent planifier chaque jour de la période concernée. Nous recommandons plutôt que des dates d'achèvement soient mentionnées pour chaque objectifs (ou résultats) et qu'un lapse de temps rasionnable soit alloué à chacun d'eux. Par ex., on peut prévoir d'atteindre un résultat un jour compris entre deux dates, disons dans l'intervalle d'une semaine. Cela semble plus flexible et plus raisonnable. Les dates associées aux actions à prendre sont donc facultatives.

Si d'autres détails sont mentionnés dans le texte (l'argumentation du planning), comme des listes, ils peuvent être inclus dans les annexes où ils n'encombreront pas l'argumentation. Ils sont facultatifs.

Le texte doit faire référence aux annexes si cela est nécessaire. Aucune annexe ne doit être incluse si on n'y fait pas référence dans le texte. Donc, les annexes fournissent les détails nécessaires mais sont placées à la fin du planning où elles n'entraveront pas la lecture de l'argumentation et de façon à ne pas gêner les liens qui existent entre les chapitres cités ci-dessus.

4 : Le flux global du planning :

Notez l'insertion d'annexes dans la structure et exposez brièvement le planning. Les annexes sont une partie importante du planning, particulièrement le budget, mais ces informations sont placèes à la fin pour une bonne raison.

Le texte du planning est composé de plusieurs chapitres (introduction, contexte, buts, objectifs, résultats, ressources, contraintes, stratégie, actions). Ensemble, ils forment une seule argumentation et chaque chapitre est lié à chacun des autres.

Cette argumentation doit être facile à suivre et écrite avec un vocabulaire et une grammaire simple. Le lecteur doit pouvoir passer facilement d'un chapitre à un autre. Pour que l'argumentation soit encore plus évidente, plus transparente, les détails - particulièrement ceux qui se rapportent à l'aspect financier (le budget) - sont mentionnés dans les annexes.

Rappelez-vous que le texte entier du planning est une seule argumentation logique, chaque chapitre étant relié au chapitre précédant et au chapitre suivant. Les annexes donnent des informations qui soutiennent l'argumentation, mais elles ne font pas partie du texte pour ne pas l'encombrer.

5. Conclusion :

Un planning est un outil nécessaire pour la planification, l'exécution, la mise en oeuvre et le contôle d'un projet ou de tout ensemble d'activités, un projet ou un programme. Il est composé d'une argumentation logique qui forme le texte, et d'un ensemble d'annexes qui donnent des informations pour soutenir l'argumentation logique.

Ces recommandations donnent quelques informations au sujet de la forme et du contenu d'un planning, et elles peuvent être lues parallèllement avec les conseils pour la rédaction de rapports et de propositions .

© Droits d'auteur 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
Création de site web : Lourdes Sada

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Mise à jour : 16.06.2011