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LA FIN DU DÉSASTRE
Transformer la charité en renforcement de l’autonomie
par le Dr. Phil Bartle
traduit par Marie-Laure Ross
révisé par Gabrielle Thevenon
Document de stratégie
Comment convertir un programme conçu comme un programme de réponse de secours en un programme qui soutient un développement viable et autonome.
Transformation - de la dépendance au renforcement de l’autonomie :
Le désastre peut avoir été la guerre ou la guerre civile, une immense catastrophe naturelle comme l'affaissement d’une île dans l’océan ou le trouble civil forçant les réfugiés à chercher refuge dans un pays voisin. Les personnes qui ont perdu leur maison, leur source de revenu et leur approvisionnement en nourriture, leurs moyens d’existence, leurs parents et leurs enfants, les services essentiels qui les aidaient à vivre sont celles qui ont survécu à une catastrophe telle que considérée dans ce document de formation.
Un programme d’aide basé sur une réponse d'aide à un désastre humain a déjà été mis en place, avec du personnel, et fonctionne. On subvient aux besoins immédiats de survie de la société et des communautés bénéficiaires, et la société est dans un état de transition entre un état où une réponse de secours est nécessaire et un état où une aide à la transition et au développement est demandée.
L’aide au développement désirée est celle qui contribuera à une autonomie viable (disparition de la dépendance) des bénéficiaires, dans un environnement stable et sûr. Voir Principes de renforcement d'une communauté. Ce module de formation examine les changements nécessaires lors d'un programme de réponse de secours, et les changements requis dans un organisme qui gère le programme.
Il s’adresse à la fois aux mobilisateurs et aux gestionnaires.
Besoin d’une transformation du programme :
La situation est dans un flux.
Le moment d’apporter une réponse de secours s’efface quand le moment est arrivé de fournir une aide pour un développement durable. L’organisme en tant qu’organisation d’aide doit de ce fait être flexible et s’adapter à ces différents moments.
Pour ce faire, elle a besoin d’un personnel familiarisé avec les concepts de changement social, de développement de communauté, d’autonomie, de viabilité et de renforcement de l'autonomie, et a la volonté, les savoir-faire et l’organisation nécessaires pour une transformation interne qui puisse faire face aux besoins en constante évolution.
Ainsi, l’objectif de ce module est d’examiner les principaux concepts et principes de cette nouvelle approche, de suggérer une direction quant aux moyens de vérifier l’aptitude au changement du personnel, ainsi qu’une direction vers les changements organisationnels requis pour la mise en œuvre du programme d’aide au développement.
Le personnel aura déjà acquis une bonne idée de leurs propres forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT). Cet exercice vise à guider leurs évaluations afin d'établir une analyse holistique.
L’organisation et son programme devraient-elles continuer comme auparavant ? Devraient-elles s’arrêter ? Se transformer en quelque chose de nouveau ? Ou se déplacer ailleurs ? La décision peut être corroborée par l’utilisation du résultat d’une session SWOT.
Introduction ; une métaphore médicale :
Une métaphore a ses limites.
Dans celle-ci, personne ne peut défendre le fait qu’une communauté qui a fait face et survécu à une catastrophe est identique à une personne qui a eu un accident. Ce qui est pertinent, cependant, est le fait qu’il existe un parallèle entre la nature du traitement professionnel requis après une situation d’urgence et, au moment opportun, la phase plus lente, moins excitante, de rétablissement et de croissance.
Quand une personne est victime d’un accident, par exemple, se casse un os du bras, une solution d’urgence est nécessaire. Des professionnels médicaux remettront en place l’os et mettront le bras dans un plâtre. Les analgésiques (des calmants, par exemple dérivés de la morphine) peuvent être prescrits. Après quelque temps, les anesthésiques doivent être supprimés afin de ne pas intoxiquer le patient.
Le corps du patient produit des cellules osseuses qui resoudent les os, mais les muscles s’affaiblissent parce qu’ils ne sont pas sollicités. Après six semaines, quand les os ont été resoudés, le plâtre doit être retiré.
C’est douloureux et traumatique pour le patient, et les praticiens doivent être fermes et ne pas se laisser aller à l’émotion. Si on ne retire pas le plâtre, les muscles du bras vont s’atrophier et le bras s’affaiblir.
Le patient est devenu dépendant du plâtre et doit en être débarrassé s’il veut retrouver sa fonctionnalité et sa bonne santé. Le temps est alors venu du long et fastidieux travail de kinésithérapie pour redonner aux muscles et aux os du bras la force qu’ils avaient avant l'accident.
Une communauté ou une société qui subit une catastrophe humaine ou naturelle est, en de nombreux points, comparable à ce patient. Durant la période d’excitation riche en adrénaline lors de la catastrophe et pendant ses retombées, l’aide est apportée gratuitement parce qu’elle est essentielle à la survie.
Cependant, il arrive un moment où la charité peut devenir un facteur négatif et doit être remplacée par une aide au développement, visant au renforcement de l’autonomie; c’est la fastidieuse kinésithérapie. Comme les muscles du patient, les membres chargés des prises de décisions et de la responsabilité dans la communauté peuvent s’atrophier par manque de pratique. Voir Dépendance.
L’assistance professionnelle doit rester calme et ferme. Il existe une tentation de distribuer une aide de secours trop longtemps, affaiblissant la communauté, peut-être parce qu’il est trop facile de continuer à faire la même chose, soit parce qu’il y a des intérêts investis dans ce qui reste, soit parce que la direction manque de vision.
Les professionnels doivent apprendre et savoir quand enlever le plâtre et entamer la kinésithérapie, quand planifier les opérations de charité et l’aide de renforcement de l'autonomie. C’est une décision difficile à prendre et il y aura toujours de la résistance à la fois de la part du personnel et des bénéficiaires.
Le programme doit être transformé. Les professionnels doivent organiser et mettre en œuvre cette transformation ; c’est un défi considérable.
Le continuum n’est pas automatiquement continu :
Les professionnels et les praticiens des organismes donateurs bilatéraux et multilatéraux appellent cette transformation le « continuum ».
Le mot « continuum », cependant, peut être trompeur. Il implique une continuité ou une transition en douceur entre une réponse de secours et une aide au développement, une métaphore pour un «changement de vitesse » entre la première et la seconde.
Cependant, il n’y a pas de continuité naturelle et une transition en douceur dépend de la compétence du personnel de l’organisme d’aide. Alors que le changement devrait être aussi doux que possible, et minimiser les traumatismes et les chocs, il se rapproche plus d’une métaphore de «changement de vitesse» de la marche arrière à la marche avant.
Pratiquer la charité comme réponse de secours immédiatement après une catastrophe permet la survie immédiate tout en affaiblissant. Les patients qui ont eu un accident, qu’ils aient été blessés ou non, ne doivent pas s’attendre à vivre toute leur vie dans une ambulance.
Faire la charité est chose facile à réaliser (quand les ressources sont disponibles) de la part du personnel aidant et facile à accepter de la part des bénéficiaires (comme porter un plâtre et prendre des calmants). Assister les bénéficiaires dans le choix, la planification et l'obtention des ressources nécessaires, est au contraire, un travail fastidieux et lent (comme la kinésithérapie).
Vous devez vous attendre à ce que le personnel d’assistance et les bénéficiaires opposent de la résistance.
Une approche participative :
La tâche à réaliser est de transformer le programme de l’organisme, et de former de nouveau et réorienter le personnel d’une approche de «charité » vers une approche de « renforcement. » Cette transformation ne peut se faire sans la participation active et motivée du personnel (national et international) du pays.
Si le personnel est mécontent et sceptique, il va prédire l’échec et faire du sabotage pour que l'échec ait lieu. Si, au contraire, il est impliqué dans le processus de prise de décisions et de planification nécessaire à la transformation, il ressentira un sens de responsabilité (parfois appelé « sens de propriété ») du programme transformé, et travaillera alors à sa réussite.
Faire la charité peut donner à certains membres du personnel des récompenses financières salaires et la satisfaction de voir des personnes survivre ; c’est une source potentielle d’obligations personnelles, de pouvoir et de prestige (gain personnel). Cela doit être reconnu et observé, parce qu’une méthodologie de « renforcement » n'offre pas les mêmes récompenses comme une approche de « charité. »
Cela constitue souvent un intérêt investi dans la résistance à la transformation d’un programme. Il peut avoir été neutralisé par de nombreuses mesures, allant du conseil au personnel, jusqu'à, dans les cas extrêmes, l’arrêt de quelques contrats.
Impliquer l’ensemble du personnel dans l’identification du besoin de transformation, l’exposé des implications d’une telle transformation, la prise de décisions participative sur les changements nécessaires, et la planification (incluant la réalisation de plans de travail, de nouvelles descriptions de tâches, des documents de programmes, une réorganisation du personnel), par le biais d’une compréhension empathique et de discussions portant sur toutes les objections aux changements proposés, ainsi que l’implication du personnel dans la recherche de solutions aux problèmes, contribuera à minimiser et neutraliser les intérêts investis dans la résistance aux changements de l’organisme et au programme de transformation.
Nous savons que l’implication de tous les membres de la communauté bénéficiaire dans la prise de décisions, la planification et la mise en œuvre du projet d’une communauté aide à promouvoir la viabilité, la transparence, améliore l’organisation et contribue au succès du projet.
Les mêmes principes s’appliquent à l’implication du personnel dans la transformation.
Les sujets clé substantiels :
Quelle formation de concepts essentiels le personnel doit-il comprendre pour passer d'un programme de charité à un programme de développement ? Les bases du changement social, du développement communautaire et de la stabilité sont examinés ici.
Pour une liste plus étendue de sujets, divers éléments de formation sur ce site examinent les concepts et principes essentiels à un programme de support au développement. Plan du site.
La formation du personnel au changement social ne devrait pas être académique (dans le sens où elle ferait appel à du travail littéraire et scolaire). Elle doit être basée sur des principes sociologiques solides et totalement ancrée dans des situations concrètes. Elle requiert de comprendre la perspective sociologique de la nature de la société, la relation entre le social et l’individuel, et le processus de changement.
L’exposé sur le développement devrait être centré sur les principes de renforcement de l'autonomie, la réduction/élimination de la pauvreté (non pas son allègement), le développement (non pas la charité et la dépendance), et la formation à la gestion adapté à la capacité de développement de la communauté. Il doit moins porter sur la fourniture de services sociaux que sur les méthodes de renforcement de la communauté.
Les principes de stabilité sont basés sur une approche de sécurité, dans un contexte post-traumatique, où la méthodologie de réponse d’urgence a besoin d’être convertie ou transformée en une promotion vers l'autonomie (sans perdre de vue le besoin du maintien d’approvisionnement de nourriture et d’autres sujets relatifs aux situations d'après-guerre). Il n’est pas suffisant de mémoriser une définition de ces concepts clés, mais cela nécessite aussi une discussion qui présente certains des sujets connexes : le renforcement de l’autonomie, la dépendance, la sécurité, la viabilité, l’autonomie, la charité, la société, la participation, la gestion, la communauté, etc.
Voir : Mots clé..
Commencer une transformation d'un programme par une évaluation des besoins :
Trop souvent, une organisation d’aide au développement commencera la planification par une approche sectorielle. «Nous avons du personnel médicaux et des enseignants, alors nous allons fournir des soins médicaux et de l’éducation . »
Cela résulte en un approvisionnement en ressources qui manque d’organisation et d’équilibre. L’aide est basée sur les besoins de l’organisme plus que sur les conditions de la société bénéficiaire.
La planification de l’aide au développement a besoin d’être basée sur les conditions de la société bénéficiaire. Elle devrait commencer par une estimation des besoins en développement, une estimation participative dans laquelle les bénéficiaires travaillent en partenariat avec l’organisme.
L'évaluation devrait déterminer les types d’aides qui pourraient contribuer au maintien de l’autonomie, à la réduction de la pauvreté, à l’engagement civique, à l’amélioration de la santé, à l’égalité entre les sexes, à une bonne « gouvernance » et à d’autres objectifs de développement identifiés conjointement.
Changement social :
Le changement social est un processus social, et non pas simplement une suite de changements individuels. La société et la communauté, bien qu’elles soient composées d’individus humains, ne sont pas identiques à ces derniers, ne fonctionnent pas de la même façon et ne grandissent ni n’évoluent de façon identique.
Le concept « superorganic » implique qu’une communauté ou une société transcende les individus humains; la totalité est plus grande que la somme des parties. Voir Culture. Les individus apparaissent et s’en vont par naissance, mort ou migration (comme les atomes non organiques entrent et quittent un organisme), mais la société ou la communauté perdure.
Un système social est composé de comportements et de croyances acquis, de modèles d’interactions et d’attentes. L’unité sociale de transmission et de reproduction est le symbole, non le gène. Voir Communauté.
Les six dimensions sociales incluent les aspects suivants : (1) technologique/capital, (2) économique/richesse, (3) politique/pouvoir, (4) social/institutions, (5) idéologique/valeurs, et (6) croyances/vue sur le monde. Chacune de ces dimensions est liée à toutes les autres, et les changements dans une de ces dimensions affectent toutes les autres.
Les sociologistes ont adopté des approches diverses pour comprendre le changement social, depuis Marx, qui suggéra que les changements dans les dimensions technologiques et économiques apparaîssaient en premier (à travers un processus dialectique/ phoenix) et engendraient des changements dans les quatre autres dimensions. Max Weber, par contre, suggéra que les changements dans les valeurs et les croyances apparaîssaient en premier et causaient des changements dans les quatre autres.
Les sociologistes d'aujourd'hui voient le changement comme quelque chose de bien plus complexe, et pensent que toutes les six dimensions interviennent dans le changement.
Les sociétés et les communautés changent continuellement ; aucune ne reste stable. Ce qui peut apparaître comme étant une «structure » dans une société ou dans une communauté est comparable à la «structure » d’une eau courante dans une fontaine ; sa «stabilité» peut être plus apparente que réelle.
A un niveau pratique, les instruments de changement social, les mobilisateurs et les animateurs, incluant les organismes non gouvernementaux de développement et les organismes gouvernementaux, ne changent pas la société ou la communauté ; la société ou la communauté change elle-même. Le mieux qu’un agent de changement puisse faire est d'agir comme catalyseur pour ce changement, et peut-être d'influer de manière très faible sur la direction de ce changement. Pour être efficace, de tels agents doivent devenir conscients de la différence entre les actions des individus d’une communauté ou d’une société, et les changements (normalement vers l’accroissement de la complexité sociale) de l’ensemble de la communauté ou de la société elle-même.
Quand une société change autour d’un individu, l’effet est semblable à celui d’un individu se déplaçant dans une nouvelle communauté ; l'inconfort que vit cet individu (le phénomène d’acculturation) peut être semblable à ce qui s’appelle « un choc de cultures. »
Pour qu’une organisation fonctionne efficacement dans une société ou une communauté changeant rapidement, les individus de cette organisation doivent être capables d’observer et de prédire les changements sociaux et des planifier de manière adéquate.
Développement :
« Personne ne peut développer une société ; la société se développe toute seule. » Julius Nyerere
Le développement ne signifie pas simplement le fait de devenir plus riche ou d’acquérir des meilleurs revenus. Le développement signifie changer et croître. C’est un changement social dans les six dimensions sociologiques. Le développement de la communauté, dans cette série, n’est pas l’approvisionnement en services sociaux, mais les méthodes qui vont encourager, guider, voire influencer ce développement sociologique, appliqué à la communauté.
Quand un gland croît et se développe, il ne devient pas simplement un immense gland, il change de forme, développe de nouveaux organes, et devient un chêne. Il en va de même pour une communauté ou une société; le développement est le changement social, et non pas simplement l’accroissement de la taille.
La direction la plus commune du changement social est de complexité croissante et d’organisation croissante, c’est-à-dire de développement. Quand une nouvelle organisation est formée ou quand des rôles nouveaux sont ajoutés à une organisation existante, la complexité sociale augmente. Un agent de changement peut avoir des objectifs différents de ceux des personnes des communautés et des sociétés qui sont les cibles du changement ou les bénéficiaires de l’aide ou de l’assistance.
Il est nécessaire pour un agent de changement d’être clair sur ses objectifs, et sur ses valeurs (être humain, c’est avoir des valeurs ; aucune personne ni aucune organisation ne peut ne posséder aucune valeur). La négociation et la communication sont nécessaires afin que l’agent et le groupe-cible comprennent et acceptent les valeurs des autres parties.
Un organisme peut avoir des buts généraux qui ont des implications sur le développement tels que : la réduction de la pauvreté, la transparence, l’équilibre et l’égalité entre les sexes et les races, la bonne «gouvernance», la démocratisation, la paix, l’alphabétisation, le développement des compétences, la bonne santé, l’autonomie, l’engagement civil, la tolérance sociale, l’unité de la communauté et du pays, le renforcement de l’autonomie, le respect des droits humains, la règle de la loi, l’harmonie sociale, la tolérance religieuse, et d’autres qui sont construits dans son programme et ses objectifs de projet. Les bénéficiaires peuvent avoir des valeurs identiques ou similaires et ne pas privilégier les mêmes. Nous ne pouvons pas assumer que ces valeurs sont partagées de façon universelle.
Il est important, pour construire l’équipe et transformer l’organisme (son personnel et son organisation), que les éléments du changement social souhaité (chacun étant pris comme une part essentielle du processus de développement) soient identifiés, clarifiés et enregistrés. La même chose doit être faite avec les bénéficiaires (groupes cibles). Sans clarification et compréhension mutuelle, les bénéficiaires et l’organisme peuvent travailler à contre sens, de façon interne et entre eux.
Voir : Ressources cachées.
Stabilité :
Aucune communauté ou société ne peut rester sans changer ; le changement est inévitable, omniprésent et continu. Parfois, quand le changement est rapide, comme c’est le cas quand deux sociétés radicalement différentes sont en contact, lors de guerres, de migrations, et de transformations politiques majeurs (par exemple d’empires conquérants), il peut être violent et traumatique.
On ne peut empêcher le changement, mais il est sage de se préparer à le recevoir, et de trouver des moyens de protéger les membres de la société et de la communauté contre ses effets les plus néfastes. La sécurité alimentaire n’est qu’un aspect; la sécurité de tous les besoins essentiels de survie (abris, santé, sûreté, prédiction) est nécessaire.
La sécurité de survie (approvisionnement assuré en nourriture, abri, etc.) contribue de façon majeure à la paix et à la sécurité d’une communauté ou d’une société. Dans toute situation de catastrophe (humaine ou naturelle) les besoins immédiats sont satisfaits par les secours d’urgence et sont basés sur un modèle de « charité » (les bénéficiaires ont besoin d’aide pour survivre, et les donateurs la fournissent).
L’inconvénient principal de la méthodologie de charité est qu’elle ne peut pas être maintenue au delà de l’aide apportée par les donateurs. Pour maintenir la sécurité, deux facteurs sont nécessaires : (1) il doit y avoir un niveau de capacité contribuant à l’autonomie, tel que la communauté affectée puisse devenir suffisamment forte pour se suffire par elle-même, et (2) un environnement écologique tel qu’il puisse assurer la survie de la communauté.
Pour qu’un organisme contribue à l’auto-assistance, cela nécessite un « changement de vitesse » radical, une transition de la charité (réponse de secours) à un mode de développement (renforcement). La transition a été appelée par erreur une approche de « continuum », lorsque la méthodologie de la réponse de secours doit se transformer en une promotion d'autonomie (sans perdre de vue le besoin de sécurité d’approvisionnement de nourriture et d’autres nécessités de survie d’après-guerre).
Pour maintenir l’autonomie, promouvoir et stimuler le changement social en faveur d’une plus grande sécurité de survie, une approche de «renforcement » est nécessaire dans laquelle le syndrome de dépendance est neutralisé et dans laquelle les bénéficiaires (les groupes cible) participent à la prise de décisions et à la planification de leur propre développement.
Le développement d’une autonomie durable exige une approche de renforcement de l’autonomie. La simple charité (c’est-à-dire le fait de simplement distribuer des ressources aux bénéficiaires) encourage la dépendance.
Quand les bénéficiaires doivent se battre et dépenser de l’énergie pour eux-mêmes, ils deviennent plus forts. Maintenir un processus d’accroissement de la sécurité d’approvisionnement en nourriture (et autres moyens de survie) ─ et par conséquent de stabilité ─ requiert une plus grande autonomie, des capacités de développement et de renforcement, et non la charité qui encourage la faiblesse, la pauvreté et la dépendance ─ et donc l’instabilité.
Les quatre questions clé de la gestion :
Au même titre que les méthodes de renforcement de l’autonomie, qui sont destinées à aider et guider une communauté dans son propre développement, la modification de la formation à la gestion est une technique utile pour impliquer le personnel dans son propre programme de transformation et pour assurer la réussite pérenne de cette transformation.
Le cœur de toute planification et de tout management, y compris la publication de documents tels que plans de travail, plans d’action, conceptions de projets et projets de programmes (tels que des cadres pour compte-rendus de processus et de surveillance), sont inclus dans les quatre questions-clé suivantes :
- Que voulons-nous ?
- Qu’avons-nous ?
- Comment utilisons-nous ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ?
- Que se passera-t-il quand nous l'obtiendrons ?
La première question inclut le contexte, la définition du problème et l’identification des objectifs généraux et spécifiques. La deuxième question est une analyse de la situation, une observation du potentiel et des atouts et des engagements réalisés, des contributions, des contraintes et des obstacles.
La troisième question comprend des descriptions générales et spécifiques de stratégie, de programmation et de changements d’organisation (pour la prise de décisions et pour l’action) et de proposition de mise en oeuvre. La quatrième question comprend non seulement les prédictions des résultats et des impactes désirés, mais aussi les méthodes de surveillance et d'évaluation du processus pendant la réalisation de l'activité.
Lors de l’engagement de personnel dans la transition d’une approche de réponse de secours à une approche de renforcement de l'autonomie et dans la détermination et la planification de son propre développement, ces quatre questions clés peuvent être utilisées pour faciliter l’engagement.
Lorsque le but premier de l’organisme est de transformer une réponse de secours à une aide au développement pour son pays, les objectifs de chacun ont plus de chance d’être en accord avec leur propre sécurité de travail et leurs perspectives de carrière. Dans un premier temps, cela peut apparaître comme un conflit d’intérêts, spécialement s’ils ne sont pas exprimés et examinés.
Certains membres du personnel peuvent se sentir menacés par la transformation proposée (pensant peut-être que leur travail deviendra redondant). Quand ces sujets sont abordés lors des sessions de participation (par exemple lors des remue-méninges), il y a plus de chances de trouver des solutions. Cela passe parfois par de nouvelles formations, des changements d’approche et d’orientation, et des restructurations qui peuvent se réaliser en douceur, de façon transparente et progressive.
Certains membres du personnel décrètent de leur propre chef qu’ils ne sont pas préparés à s’adapter, et rechercheront du travail ailleurs plutôt que de rester et de saboter le processus de transformation.
Voir : Quatre questions clé.
Évaluer la capacité :
La capacité (la force, le pouvoir) est « le talent » de réaliser quelque chose. Ici le « quelque chose » est ce que l’ensemble des membres de l’organisation ou de la communauté ont décidé de faire ou de réaliser. (Dans le contexte de cet exercice de passage d’une équipe de réponse de secours à une équipe d’aide au développement, le «quelque chose» est la capacité de réaliser cette transformation).
Dans le développement d’une communauté, le « quelque chose » est la capacité à déterminer sa propre destinée.
La capacité de développement (renforcement, autonomisation) est un processus d'augmentation de la force d’une organisation ou d’une communauté. De la même manière, il est plus facile de mesurer ces changements en utilisant des méthodes participatives.
La capacité peut être considérée comme ayant seize composants : l’altruisme, les services collectifs, les communications, l'assurance, le contexte, l’information, l’intervention, le leadership, les réseaux, l’organisation, le pouvoir, les valeurs partagées, les savoirs-faire, la confiance, l’unité, la richesse.
Quand l’ensemble du personnel ou l’ensemble de la communauté est impliqué dans l’évaluation des forces relatives de chacun de ces seize éléments et des changements de chacun, un index utile de la capacité (et des changements de capacité) peut être produit. Pour obtenir cette implication, un animateur doit utiliser des méthodes pour tirer des observations séparées sur tous les membres du personnel, puis les assembler en une évaluation unique.
Pour obtenir une mesure de la capacité et de son augmentation, l’animateur a besoin d'expliquer chaque élément et comment chaque participant peut faire une évaluation du niveau actuel de la capacité et des changements de capacité sur certaines périodes antérieures. Comme part d’un processus de groupe, l’animateur peut combiner toutes les évaluations pour faire un index de capacité et de changement (normalement d'augmentation) de cette capacité.
Veuillez voir : Mesurer le renforcement
Mesurer la capacité d’une organisation revient en principe à mesurer le renforcement de l'autonomie d’une communauté. La tâche pour les membres participants dans cet exercice est de mesurer la capacité d’une organisation à se transformer elle-même et à faire la transition d’un programme de réponse de secours de charité à une aide aux communautés bénéficiaires afin qu’elles réalisent un développement durable et autonome.
De quoi le programme et son personnel ont-ils besoin afin de se transformer eux-mêmes ? Utiliser les quatre questions clé de la gestion. Quels sont sa capacité actuelle et son potentiel de transformation ?
Chaque programme est différent :
Un document de formation comme celui-ci ne peut prévoir toutes les caractéristiques d’un programme ; chaque organisme et le programme de chaque pays a sa propre structure. Certains caractéristiques peuvent cependant être pronostiqués et peuvent être mentionnés ici.
Un bon programme de réponse de secours peut comprendre de fréquentes, disons biannuelles, séances au cours desquelles les observations et évaluations du personnel sont mises en commun. Si cela n’a pas été le cas, cest un bon moment pour commencer.
Dans une réunion de personnel, conduisez une session SWOT. SWOT est simplement un sigle signifiant Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Pour chacune de ces catégories, un animateur demande au personnel de faire une liste des attributs qui s’appliquent au programme. Si « menaces » est un mot trop fort, le remplacer par le mot « obstacles » ou « barrières. »
Ensuite l’animateur demande aux membres de les restituer, de les inscrire au tableau (voir La Session de Remue-méninges), les regroupe et identifie les plus importants. Ceci peut se faire par un journaliste ; le document dont la rédaction est terminée peut ensuite circuler parmi le personnel et être étudié en détail par les planificateurs et les managers. Quand la question principale est la transition d’un programme de charité à un programme d’aide au développement, on devrait demander au personnel de mettre l’accent sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui sont liées à cette transition.
Il se pourra qu’il y ait plus de personnel qualifié et expérimenté dans des activités comme le calcul (la démographie), le contrôle des inventaires, la logistique et la distribution. Il y a moins de chance de trouver des personnes qualifiées dans la génération de revenus, la mobilisation de l’aide, la formation à la gestion (à moins que le programme de charité ait une composante développement importante, ce qui est une bonne chose, mais moins probable).
La bonne nouvelle pour le personnel qui peut se sentir menacé par la transformation, est que la plupart de ceux qui ont l’énergie, l’intelligence, la loyauté, et une attitude positive pour mener à bien un programme de charité, auront aussi un bon potentiel pour réaliser la formation sur le tas nécessaire à un programme de transformation. Le personnel a besoin de flexibilité et d’une volonté d'apprendre et d’être formé à la nouvelle approche. Ceux qui n’ont pas ces qualités (non pas ceux qui manquent de savoirs-faire spécifiques) sont ceux qui pourront commencer à chercher de nouveaux emplois.
Les savoirs-faire et les techniques nécessaires se trouvent dans ces documents de formation. Les concepts sont mentionnés ci-avant et expliqués dans les pages de formation de ce site.
Un processus transparent et participatif est dès lors nécessaire pour la transition à un programme de développement, impliquant l’ensemble du personnel. Les dirigeants de l’organisme ont besoin d’utiliser une approche participative qui facilite le processus (des méthodes qui sont aussi inclues dans les pages de formation de ce site) pour concevoir un nouveau programme.
Augmenter la capacité :
Il existe plusieurs actions appropriées qui permettront d’augmenter la capacité (le renforcement, l'autonomisation) d’une organisation et/ou d’une communauté.
Un bon point de départ serait d’utiliser les mêmes seize éléments utilisés pour l’évaluation de la capacité et, lors de sessions de groupes, d’identifier ceux qui sont les plus appropriés à la situation présente, qui produiront les plus grands résultats et qui seront les plus nécessaires. Pour chaque élément, une session de remue-méninges peut installer un processus participatif capables de générer et de sélectionner les meilleures stratégies.
Voir : Développement des capacités
Un des éléments les plus populaires parmi les seize est le «savoir-faire.» Une approche participative peut être utile comme moyen de générer un programme de formation et d’acquisition de savoir-faire (cursus). Faites attention à ce que la formation ne devienne pas un but en elle-même, car de nombreuses personnes peuvent désirer recevoir une formation pour leur propre carrière sans contribuer nécessairement à l’accroissement de la capacité de l’organisation. La formation informelle, transmissible, pratique, non-orthodoxe, sur le tas, où le « faire » est plus important que la lecture ou la participation à des conférences, est généralement plus utile et efficace pour le développement de la capacité.
Une stratégie efficace consiste à identifier un besoin prioritaire (dans une session de remue-méninges) et d’aider les bénéficiaires à choisir, planifier, mettre en œuvre et surveiller leur propre action (par exemple un projet ou une opération). Par cette approche «d’apprentissage par l’action,» la communauté ou l’organisation peut augmenter sa capacité.
Voir : Une visite avec le remue-méninges ─ Notes pour le facilitateur
Rappelez-vous que tout organisme s’affaiblira quand les choses deviendront trop faciles pour lui et qu’il devient plus fort quand il se bat. Un entraîneur sportif sait qu’une personne a besoin de beaucoup d’exercice pour renforcer ses muscles et les tonifier.
Un professeur sait qu’un élève a besoin d‘exercices mentaux pour stimuler ses méninges. Une communauté ou une organisation ne deviendra pas plus forte si tout lui est donné, mais si elle se bat. Comment, grâce à des méthodes participatives, la capacité d’une organisation peut-elle convertir un programme de charité pour une réponse de secours en un programme d’aide au développement pour aider au renforcement de l'autonomie durable des communautés bénéficiaires ?
Conclusion :
Quand la situation d’urgence est terminée, la charité peut perdurer au delà de la période pendant laquelle elle était justifiée. Il est probable qu’il y aura une résistance au changement de la part de ceux qui ne sont pas totalement conscients de la façon dont le changement peut leur être bénéfique.
Non seulement la charité n’est plus nécessaire, mais elle peut contribuer au maintien de la pauvreté et peut freiner le développement. Un organisme d’aide qui a été impliqué dans la réponse de secours, et qui choisit de rester présent lors des phases de redressement, de réhabilitation et de développement, ne peut pas utiliser les mêmes méthodes que dans le passé et doit transformer son programme.
Les concepts nécessaires à la compréhension des méthodes transformées se trouvent ci-après et dans d'autres sections de ce site. Le personnel ne doit pas nécessairement être remplacé. Il suffit parfois pour certains d’un complément de formation pour mettre en œuvre le nouveau programme. Le matériel didactique requis est disponible sur ce site.
Les changements nécessaires à l’organisation, son personnel, sa structure et ses résultats sont réalisables s’ils sont entrepris de façon transparente et impliquent l’ensemble du personnel. Des indications pour ce faire se trouve dans la section de formation à la gestion sur ce site.
Voir le Plan du site.
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Catastrophe !
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