LES QUATRE QUESTIONS CLÉ
en gestion et planification
Traduit par Hourya Zihri
Dédié à Gert Lüdeking
Feuillet d'atelier
Que voulons-nous ?
Qu'avons-nous?
Comment utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ?
Que se passera-t-il en conséquence ?
Le noyau fondamental de la gestion et de la planification
La Gestion, en tant qu'activité, signifie prendre des décisions et résoudre des problèmes. L'essentiel des décisions en gestion et planification peut être trouvé dans les réponses aux quatre questions clé.
Ces quatre questions sont : « 1. Que voulons-nous ? 2. Qu'avons-nous ? 3. Comment utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ? 4. Que se passera-t-il lorsque nous l'aurons obtenu ? » Si vous regardez attentivement, ce sont les quatre questions incluses (peut-être masquées par l'élaboration) dans tout document de planification de projet et dans le remue-méninges.
Si les problèmes sont examinés et résolus seulement après qu'ils surviennent et deviennent insistants, alors il s'agit de gestion par crise. C'est mieux que pas de gestion du tout.
Si, à l'inverse, des objectifs clairs sont identifiés, et les actions nécessaires pour atteindre ces objectifs identifiées et accomplies, alors il s'agit de gestion par objectifs. Les problèmes potentiels sont anticipés et des mesures mises en place (avant leur survenue) pour les régler. La gestion par objectifs est plus efficace et moins stressante que la gestion par crise.
Que le groupe à renforcer soit petit ou grand, qu'il soit structuré en organisation, ou aussi vague qu'une communauté, sa capacité sera améliorée s'il adopte la méthode de poser et de répondre à ces questions.
S'il n'y avait pas de problèmes, alors il n'y aurait pas de besoin en gestion. Il y a toujours des problèmes ; c'est la vie. La gestion est bien trop importante pour être laissée aux seules mains des gestionnaires. Cela doit être la responsabilité de tous. Si c'est le cas, alors tous devraient être conscients de ces quatre questions. Et tous devraient contribuer à en identifier les réponses.
Que voulons-nous ?
« Quel est le problème principal à résoudre ? » La question « Que voulons-nous ? » couvre la description du problème, c'est un renversement de définir le but général, et son épuration pour en faire des objectifs spécifiques, des productions et d'autres définitions plus fines de cet objectif. Une métaphore géographique serait, « Où voudrions-nous aller ? »
L'organisation ou communauté a besoin d'avoir une vision partagée de ce qu'elle veut. Cela ne doit pas nécessairement être un objet physique à posséder, comme une latrine ou de l'électricité ; il peut être une nouvelle loi, la révision d'un ensemble d'attitudes, une amélioration de la prise de conscience, un changement d'habitudes, une nouvelle structure organisationnelle, l'accroissement des bénéfices d'un organisme commercial, des salaires plus élevés pour les membres du syndicat, une modification des méthodes de cotisation pour un organisme à but non lucratif, ou un but partagé quelconque qui signifie ou entraîne une amélioration (p. ex. de la qualité de vie) du groupe dans son ensemble.
Buts et objectifs doivent être identifiés dans tout projet et document de planification ; ceci est en général bien connu. Mais ils doivent également être choisis et compris par tous les participants dans les activités quotidiennes du groupe, communauté ou organisation, et tous les participants doivent en être d'accord.
Dans la formation en gestion communautaire la réponse à la question « Que voulons-nous ? » doit provenir de la communauté en tant qu'ensemble, pas seulement des hommes, ni uniquement des personnes instruites, pas seulement des fonctionnaires, ni des amis de l'agence, mais de toute la communauté, par consensus.
Qu'avons-nous ?
La question « Qu'avons-nous ? » vise à l'identification des ressources ou intrans potentiels pouvant être utilisés pour atteindre le but ou les objectifs choisis. La métaphore géographique est « Où sommes-nous maintenant ? » La question suppose que la situation présente doit être observée, discutée, et analysée. (Ceci s'appelle analyse de situation). Cette analyse implique obtenir une image claire de toutes les ressources et contraintes, actifs et passifs (potentiels et réalisés), et une image valide et vérifiable de la situation.
En formation à la gestion communautaire, cette identification est mieux faite lors de réunions où les personnes plus silencieuses sont encouragées à participer, parce qu'il y a plusieurs ressources dans chaque communauté, incluant les plus pauvres, qui sont cachées ou peut être pas si évidentes. Un mobilisateur compétent ressort d'une réunion communautaire, par la facilitation, l'identification de plusieurs ressources qui seraient autrement restées cachées ou masquées.
Les ressources peuvent inclure le travail et l'expertise disponibles (l'énergie humaine prête à être employée dans l'activité), de la terre ou de l'espace où effectuer l'activité, de l'argent (à travers des frais, ventes, donations ou autres sources), le capital (équipement ou outils réutilisables ) nécessaire pour effectuer l'activité, et les ressources mentales humaines (sagesse, information, compétences, expérience, aptitude analytique, créativité) qui, souvent, sont les contributions cachées de personnes âgées ou à la retraite, et souvent retrouvées chez des personnes qui peuvent être physiquement invalides ou socialement bannies. Beaucoup sont si évidentes qu'elles en arrivent à être négligées.
L'analyse de situation signifie l'observation prudente et complète des conditions actuelles, et la détermination des éléments qui contribueront à atteindre les objectifs (ou pourraient potentiellement contribuer) et des éléments qui peuvent entraver l'accomplissement de ces objectifs.
Comment obtenir ce que nous voulons avec ce que nous avons ?
La question « Comment obtenir ce que nous voulons avec ce que nous avons ? » est la partie stratégique du métier de la gestion. Comment aller de "A" à "B". Il y a toujours plusieurs moyens différents de combiner les ressources disponibles, et les ressources mentales collectives de la communauté (mentionnées plus haut) devraient être utilisées pour identifier plusieurs stratégies et en sélectionner la plus appropriée.
C'est dans la détermination de comment aller de "A" à "B" que le groupe, guidé par un facilitateur, doit créer une stratégie, comme partie de son plan d'action. Le plan écrit doit inclure les réponses aux quatre questions. La partie créative, innovatrice et analytique du travail est de générer plusieurs stratégies possibles, pour en choisir la plus viable.
Là encore, est l'occasion d' organiser ou réorganiser pour la prise de décision et pour l'action. S'il s'agit d'une collection d'individus non organisés, alors, dans le but d'atteindre les objectifs choisis, la stratégie devra se pencher sur le moyen de former une organisation efficace pour effectuer les activités nécessaires.
Si le groupe, organisation ou communauté est déjà organisé d'une certaine manière, ses membres, peut être avec l'aide d'un facilitateur, doivent se demander si son organisation actuelle est conçue de la meilleure façon pour atteindre les objectifs, ou si un changement dans sa structure et processus doit être envisagé. Pour un mobilisateur communautaire, l'application de la formation en gestion est l'occasion de guider un groupe communautaire à se former ou re-former en une entité qui puisse utiliser ce qu'elle a pour obtenir ce qu'elle veut de la manière la plus efficace.
Que se passera-t-il lorsque nous l'aurons obtenu ?
Il est important, avant d'entreprendre l'action, que le groupe fasse quelques prévisions valides et réalistes sur l'impact ou le résultat de la stratégie choisie. Bien sûr, il peut y avoir des conséquences inattendues, mais tout doit être mis en oeuvre pour identifier toutes les conséquences possibles, de manière à éviter celles qui sont indésirables.
C'est là que le groupe doit prendre conscience de l'importance de la surveillance continue. On ne conduit pas un vélo avec les yeux fermés. La totalité du plan d'action devrait inclure les observations des actions et les résultats, ainsi que les moyens d'en rendre compte au groupe dans son ensemble.
La question « Que se passera-t-il quand nous l'aurons obtenu ? » couvre les prévisions de l'impact de l'activité. Elle peut être élargie pour se demander comment l'activité est supposée affecter la communauté et ses alentours (sociaux et physiques), et conduire aux plans pour la surveillance et l'évaluation.
Conclusion :
Ces quatre questions devraient être utilisées par le travailleur de terrain comme cadre pour organiser ou réorganiser un groupe. De manière similaire, elles sont utilisées par le formateur en gestion pour organiser ou réorganiser une équipe de gestion.
Un coordinateur peut les employer pour organiser une équipe de travailleurs de terrain. Ensemble, elles constituent la charpente servant à augmenter la capacité de gestion et le renforcement de tout groupe de participants.
En formation à la gestion communautaire, ces quatre questions essentielles doivent être soulevées lorsque la communauté entière se réunit pour décider des priorités. Elles devraient être employées encore quand le comité de direction du CBO se réunit au nom de la communauté entière pour mettre les détails au point. Si vous regardez attentivement, vous verrez ces quatre questions, dans l'ordre présenté, cachées dans deux des annexes de ce document, le processus de remue-méninges et les lignes directrices pour la conception de projet.
Qu'elles soient posées lors de l'organisation d'un syndicat, ou lors d'une réunion de gestion des cadres supérieures d'une compagnie riche (ou, dans ce contexte, lors du renforcement et l'augmentation de la capacité de communautés à faibles revenus), elles constituent les décisions essentielles ou de base en gestion.
Ceci n'est pas une formation en gestion pour les gestionnaires.
Ceci est une formation en gestion pour tous.
––»«––
© Droits d'auteur 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
Création de site web : Lourdes Sada
––»«––Mise à jour : 14.06.2011
|