Tweet
Tłumaczenia
Català
中文 / Zhōngwén
Deutsch
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Српски / Srpski
Inne strony:
Moduły
Mapa
Słowa Kluczowe
Kontakt
Dokumenty do użycia
Pożyteczne Linki
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
Spis treści:
KONIEC KATASTROFY
Transformacja Dobroczynności w Umacnianie
Napisał Phil Bartle, PhD
tłumaczenie Katarzyna Matiasczyk
Artykuł strategiczny
Jak przeobrazić program pomocy z programu pierwszej pomocy w program wspierający trwały, samodzielny rozwój?
Transformacja: Od Zależności do Umacniania:
Katastrofą może być wojna lub wojna domowa, ogromna klęska naturalna jak zatopienie wyspy przez ocean, lub niepokoje społeczne zmuszające uchodźców do szukania schronienia w kraju przygranicznym. Gdy ludzie stracili domostwa, źródła dochodu i zapasów, środki do życia, swoich rodziców i dzieci, swoją tożsamość, służby, które pozwalały im być sobą, mówimy wtedy, iż przeżyli katastrofę, której dotyczy niniejszy dokument szkoleniowy.
Program pomocy oparty na pomocy kryzysowej podczas katastrofy został już przygotowany, ma pracowników na miejscu i został wprowadzony w działanie. Zajęto się zapewnieniem społeczeństwu i społecznościom korzystającym z programu ich najpilniejszych potrzeb, a społeczeństwo znajduje się w stanie przejściowym ze społeczeństwa gdzie zaistniała potrzeba pomocy kryzysowej w społeczeństwo gdzie potrzebna jest teraz pomoc przejściowa i rozwojowa.
Pożądana pomoc rozwojowa to taka, która przyczyni się do długotrwałej samodzielności (usuniecie zależności) społeczności korzystających z programu w stabilnym i bezpiecznym środowisku. Patrz Umacnianie Społeczności. Niniejszy moduł szkoleniowy dotyczy tego jakie zmiany potrzebne są w programie pomocy kryzysowej oraz jakie zmiany potrzebne są w agencji zarządzającej programem.
Niniejszy moduł przeznaczony jest zarówno dla mobilizatorów jak i menadżerów.
Potrzeba transformacji w programie:
Sytuacja jest zmienna. Czas potrzebny na udzielenie pomocy kryzysowej mija, a czas potrzebny na udzielenie pomocy w zrównoważonym rozwoju jest tutaj. Agencja jako organizacja pomocowa musi być dlatego elastyczna i przystosować się do tych zmiennych czasów.
Aby tak się stało, agencja musi posiadać personel zaznajomiony z pojęciem zmiany społecznej, rozwoju społeczności, samodzielności, ekorozwoju i umacniania oraz posiadać chęci, umiejętności i organizację potrzebną do transformacji i stawienia czoła zmiennym potrzebom.
Dlatego celem tego modułu jest przegląd pojęć i zasad kluczowych dla nowego podejścia, zapewnienie wsparcia w ocenie możliwości pracowników do przejścia zmiany, oraz zapewnienie wsparcia w przeprowadzeniu zmian organizacyjnych niezbędnych do wprowadzenia programu pomocy w rozwoju.
Pracownicy będą świadomi swoich umiejętności organizacyjnych, słabości, możliwości oraz zagrożeń (SWOT). Niniejsze ćwiczenie dotyczy skierowania ich oceny w stronę analizy całościowej. Czy organizacja i jej program mają kontynuować jak do tej pory? Zakończyć działalność? Dokonać transformacji w coś nowego? lub zmienić lokalizację? Podjecie tej decyzji powinna umożliwić sesja SWOT.
Wprowadzenie; Metafora medyczna:
Metafory maja swoje ograniczenia. W tym wypadku, wszyscy się zgodzą, iż społeczność, która doświadczyła i przetrwała katastrofę nie jest taka sama jak osoba po wypadku. Podobieństwo znajduje się w tym jakie specjalistyczne leczenie wymagane jest po usunięciu zagrożenia oraz w czasie na powolną, mniej ekscytującą fazę powrotu do normy i rozwoju.
Kiedy ktoś ulega wypadkowi i, powiedzmy, łamie kość ramienia potrzebna jest wtedy pierwsza pomoc. Personel medyczny nastawi kość i założy gips na rękę. Pacjentowi mogą zostać przepisane analgetyki (środki przeciwbólowe, np. pochodne morfiny). Po jakimś czasie należy wycofać środki znieczulające aby uniknąć uzależnienia przez pacjenta.
Organizm pacjenta produkuje kostninę, która łączy fragmenty kości ze sobą, a mięśnie staja się słabsze kiedy nie są używane. Po sześciu tygodniach, kiedy kostnina zaczyna powodować zrastanie kości, należy usunąć gips. Dla pacjenta jest to zabieg bolesny i traumatyczny a lekarz musi pozostać stanowczy i wyzbyć się emocji. Jeśli nie usunie się gipsu spowoduje to zanik mięśni i osłabienie reki.
Pacjent stal się zależny od gipsu należy go zatem odzwyczaić aby ponownie był w pełni sprawny i zdrowy. Nadszedł czas na długą i ciężką fizjoterapię aby doprowadzić mięśnie reki i kości do stanu sprzed wypadku.
Społeczność lub społeczeństwo, które doznało katastrofy ludzkiej bądź naturalnej jest, pod pewnymi względami, jak ten pacjent. W wyniku bogatych w adrenalinę emocji podczas katastrofy oraz zaraz po niej, pomocy udziela się na szeroką skalę ponieważ jest ona niezbędna do przetrwania.
Jednakże, nadejdzie czas kiedy dobroczynność może stać się negatywnym czynnikiem i należy ja wtedy zastąpić pomocą ukierunkowaną na umacnianie i rozwój; nużącą fizjoterapią. Tak jak mięśnie pacjenta, elementy związane z podejmowaniem decyzji i brania odpowiedzialności mogą zanikać z braku ćwiczenia. Patrz Zależność.
Pracownicy musza pozostać spokojni i stanowczy. Istnieje pokusa zbyt długiego udzielania pomocy, co osłabia społeczność, być może dlatego, iż łatwiej jest kontynuować to samo, być może dlatego, iż ktoś posiada w tym osobisty interes, być może dlatego, iż władze nie posiadają wizji na przyszłość. Profesjonaliści muszą się nauczyć i wiedzieć kiedy należy usunąć gips i rozpocząć fizjoterapię, kiedy wycofać dobroczynność a zacząć wprowadzać pomoc w umacnianiu. Jest to trudna decyzja do podjęcia i z pewnością pojawi się opór ze strony zarówno pracowników jak i korzystających z programu.
Program należy poddać transformacji. Specjaliści muszą zaplanować i wprowadzić tą transformację; heroiczne wyzwanie.
Kontinuum nie jest automatycznie ciągłe:
Pośród specjalistów i pracowników bilateralnych i multilateralnych agencji pomocowych, transformacja ta zwana jest „kontinuum”.
Słowo „kontinuum”, jednakże, może być mylące. Sugeruję ciągłość lub płynne przejście pomiędzy pomocą kryzysowa a pomocą rozwojową, sugeruję metaforę „zmiany biegów” z pierwszego na drugi. Jednakże, naturalna ciągłość nie istnieje, a jedyna płynność zmiany zależy od kompetencji pracowników agencji pomocowej. Podczas gdy zmiana powinna być tak płynna jak to możliwe, oraz powinna zminimalizować traumę i szok, jest ona bliższa metaforze o „zmianie biegów” z wstecznego na przedni.
Udzielanie pomocy dobroczynnej jako pomocy kryzysowej bezpośrednio po katastrofie przyczynia się do przetrwania, lecz także osłabia. Pacjenci po wypadku, niezależnie od tego czy ucierpieli czy nie, nie powinni spodziewać się ze resztę życia spędzą w karetce. Udzielanie pomocy dobroczynnej jest łatwe (kiedy dostępne są środki) dla pracowników agencji i łatwe dla korzystających z pomocy (jak noszenie gipsu i zażywanie środków przeciwbólowych). Pomoc beneficjentom w wyborze, planowaniu i uzyskaniu niezbędnych środków jest dla kontrastu nużącą, ciężką i powolną pracą (jak fizjoterapia).
Spodziewaj się oporu do transformacji zarówno pracowników jak i beneficjentów.
Podejście współudziału:
Podstawowym zadaniem jest transformacja programu agencji, oraz utrzymanie i zmiana podejścia pracowników z podejścia „dobroczynnego” na podejście w kierunku „umacniania”. Takiej transformacji nie można dokonać bez aktywnego i zmotywowanego udziału pracowników (krajowych i międzynarodowych) w danym kraju.
Jeśli pracownicy są niezadowoleni lub nastawieni sceptycznie, będą zakładać, że transformacja nie zadziała, zaangażują się w sabotowanie przedsięwzięcia, oraz zatroszczą się o to, że zła przepowiednia się spełni. Z drugiej strony, jeśli zaangażuje się ich w proces podejmowania decyzji i planowania niezbędnych kroków do reorganizacji, istnieje większe prawdopodobieństwo, że będą kierować się poczuciem odpowiedzialności ( czasem zwanym „własności”) za program transformacji, oraz będą ciężej pracować nad sukcesem.
Udzielanie pomocy charytatywnej może dawać niektórym pracownikom nagrody większe niż ich pensje oraz satysfakcje z patrzenia na przetrwanie innych; jest to jedna z możliwości nabywania osobistych uprzedzeń, władzy i prestiżu (korzyść osobista). Należy się z tym pogodzi i przestrzegać, ponieważ metodologia „umacniania”, w porównaniu z podejściem dobroczynnym, nie daje tego samego rodzaju satysfakcji. Stanowi to często, iż interesy osobiste powodują opór w transformacji programu. Będzie trzeba temu zapobiegać stosując szereg środków od pomocy terapeutycznej po, w ekstremalnych przypadkach, rozwiązanie umowy.
Angażowanie całego personelu w identyfikacje potrzeby transformacji, informowanie o konsekwencjach takiej transformacji, podejmowanie decyzji o potrzebnych zmianach, oraz planowanie (włączając tworzenie planów pracy, nowych specyfikacji obowiązków, dokumentów programowych, reorganizacji personelu), dogłębna i pełna zrozumienia dyskusja na temat wszystkich wspomnianych zastrzeżeń do zaproponowanych zmian, oraz zaangażowanie personelu w poszukiwanie rozwiązania założonych problemów, zminimalizuje i będzie przeciwdziałać sprzeciwianiu się interesów osobistych ze zmianami w agencji i transformacją programu.
Wiemy, iż zaangażowanie wszystkich członków społeczności w proces podejmowania decyzji, planowanie oraz wprowadzanie projektu pomoże promować ekorozwój, uczciwość, lepsze rządy, oraz powodzenie projektu. To samo odnosi się do zaangażowania pracowników na poziomie krajowym w transformację.
Kluczowe tematy:
Jakie szkolenie w teorii jest istotne aby pracownicy zrozumieli czym jest program transformacji z dobroczynności w rozwój? Analizowane są tutaj podstawy w zmianie społecznej, rozwoju i stabilności społeczności. Aby uzyskać szerszą listę tematów, różnorodne dokumenty szkoleniowe na niniejszej stronie internetowej zanalizuj pojęcia i zasady niezbędne w rozwojowym programie pomocowym. Mapa strony
. Szkolenie personelu w zakresie zmiany społecznej nie powinno być akademickie (w sensie szerokiego przeglądu literaturowego i zadań klasowych). Szkolenie musi opierać się na zdrowych zasadach socjologicznych oraz być dogłębnie utrwalone w praktyce i specyficznych sytuacjach. Wymaga to zrozumienia socjologicznej perspektywy natury społeczeństwa, stosunków społecznych i jednostkowych oraz procesu zmiany.
Instruktaż o rozwoju powinien skupiać się na zasadach umacniania, redukcji/eliminacji biedy ( a nie zmniejszaniu), rozwoju (a nie dobroczynności i zależności), oraz na zmodyfikowanym szkoleniu z zakresu zarządzania dla rozwoju możliwości społeczności. Musi mniej skupiać się na udzielaniu/zapewnianiu usług społecznych a bardziej na metodach wzmacniania społeczności.
Zasady stabilności oparte są na bezpieczeństwie, w kontekście post-katastrofalnym, gdzie metodologię pomocy kryzysowej należy zamienić lub przetransformować na promowanie samodzielności ( nie zapominając o potrzebie posiadania zapasów pożywienia i innych powojennych problemach). Nie wystarczy zapamiętać definicji kluczowych pojęć, należy również rozpocząć dyskusję związaną z rożnymi problemami obejmującymi: umacnianie, zależność, bezpieczeństwo, ekorozwój, samodzielność, dobroczynność, społeczeństwo, uczestnictwo, zarządzanie, społeczność i inne.
Patrz: Słowa kluczowe
Rozpocznij Transformacje Programu od Oceny Potrzeb:
Zbyt często organizacja pomocy w rozwoju rozpoczyna planowanie z podejściem sektorowym. „Mamy personel medyczny i nauczycieli zapewnimy więc opiekę medyczną i edukację”. Wynikiem takiego podejścia jest zdezorganizowane i nie zbalansowane zaopatrywanie w środki w dotkniętym społeczeństwie. Pomoc ta oparta jest na potrzebach agencji a nie na warunkach beneficjentów.
Planowanie pomocy rozwojowej musi być oparte na warunkach panujących w społeczeństwie beneficjentów. Powinno się rozpocząć od oceny potrzeb rozwojowych, wspólnej oceny, podczas której beneficjenci współpracują razem z agencją. Ocena powinna określić jaki rodzaj pomocy przyczyni się do długotrwałej samodzielności, redukcji ubóstwa, zaangażowania obywateli, lepszego zdrowia, równowagi płci, dobrych rządów i innych wzajemnie rozpoznanych celów rozwoju.
Zmiana społeczna:
Zmiana społeczna to proces społeczny, a nie jedynie zbiór pojedynczych zmian. Społeczeństwo i społeczność, mimo, iż składają się z jednostek ludzkich, nie są tym samym co owe jednostki, nie funkcjonują w taki sam sposób jak jednostki i nie rozwijają się i zmieniają jak jednostki.
Pojecie „ponadorganiczny” sugeruję, iż społeczność lub społeczeństwo przewyższa jednostki ludzkie; całość jest potężniejsza niż jej poszczególne części. Patrz: Kultura. Jednostki pojawiają się i znikają poprzez narodziny, śmierć i migracje (jak atomy nieorganiczne przenikają i opuszczają organizm żywy), lecz społeczeństwo lub społeczności trwają.
System społeczny składa się z nabytych zachowań i przekonań, wzorów komunikacji i oczekiwań. Społeczne jednostki przekazu i reprodukcji występują jako symbol a nie gen. Patrz: Społeczność.
W skład sześciu wymiarów społecznych wchodzą: (1) technologiczny/ kapitał, (2) ekonomiczny/ majątek, (3) polityczny/władza, (4) społeczny/ instytucjonalny, (5) ideologiczny/wartości oraz (6) przekonania/światopogląd. Każdy z tych wymiarów ma związek z innymi, a zmiany w jednym wymiarze dotyczą wszystkich pozostałych.
Socjologowie kierowali się różnymi podejściami do zrozumienia zmiany społecznej, już Marx, zasugerował, iż najpierw następują zmiany w wymiarach technologicznym i ekonomicznym (poprzez dialektykę) i powodują zmiany w pozostałych trzech wymiarach. Max Veber, dla kontrastu, sugeruje, iż zmiany w wymiarach wartości i przekonań następują najpierw co powoduje zmiany w czterech pozostałych. Współcześni socjologowie postrzegają zmiany jako proces znacznie bardziej złożony, oraz twierdzą, iż wszystkie sześć wymiarów zaangażowanych jest w zmianę.
Społeczeństwa i społeczności nieustannie podlegają zmianom; żadne nie są stałe. Co wydaje się być „strukturą” w społeczeństwie lub społeczności jest jak „struktura” zmąconej wody w fontannie, jej „stabilność” jest bardziej pozorna niż prawdziwa.
W praktyce, instrumenty władzy społecznej, mobilizatorzy i facylitatorzy, wraz z organizacjami pozarządowymi zorientowanymi na rozwój oraz organizacjami rządowymi, nie zmieniają społeczeństwa lub społeczności; społeczeństwo i społeczność zmieniają się same. Jedyne co może zrobić agent zmiany to działać jako katalizator tej zmiany, i być może posiadać niewielki wpływ na szybkość i kierunek tej zmiany. Aby działać skutecznie, agent musi być świadomy różnic pomiędzy działaniem jednostki w społeczności lub społeczeństwie a zmianami (zazwyczaj w kierunku zwiększonej społecznej złożoności) w całej społeczności lub w samym społeczeństwie.
Kiedy społeczeństwo zmienia się obok jednostki, efekt może być podobny do tego kiedy owa jednostka migruje do innej społeczności; skrępowanie doświadczone przez tą jednostkę (akulturacja) jest podobne do tzw. „szoku kulturowego”. Aby organizacja pracowała efektywnie w szybko zmieniającej się społeczności lub społeczeństwie jednostki pracujące w danej organizacji muszą być w stanie dostrzec i przewidzeć zmiany społeczne, oraz być w stanie stworzyć i zmienić plany.
Rozwój:
„Nikt nie jest w stanie rozwinąć społeczeństwa; społeczeństwo rozwija się samo.” Juliusz Nyerere
Rozwój nie oznacza bogacenia się, lub uzyskiwania wyższych dochodów. Rozwój oznacza zmianę i wzrost. Jest to zmiana społeczna we wszystkich sześciu wymiarach socjologicznych. Rozwój społeczności, w tym cyklu, nie jest świadczeniem usług społecznych lecz metodą, która ma na celu zachęcić, pokierować, i być może wpłynąć na ten rozwój społeczny lub społecznościowy.
Kiedy żołądź rośnie i się rozwija, nie staje się tylko dużym żołędziem, zmienia kształt, wykształca nowe organy i staje się dębem. Tak również dzieje się ze społecznością lub społeczeństwem; rozwój to zmiana społeczna, a nie jedynie zwiększenie rozmiaru.
Najczęstszym kierunkiem zmiany społecznej jest wzmożona złożoność, zwiększona organizacja, czyli rozwój. Kiedy tworzy się nową organizację, lub kiedy istniejącej organizacji powierza się nowe zadania wzmaga się wtedy złożoność społeczną.
Agent zmiany może mieć cele inne niż cele ludzi w społecznościach i społeczeństwach podlegających zmianie lub będących beneficjentami programu pomocowego. Ważne jest aby agent zmiany wyrażał się jasno o swoich celach i wartościach (być człowiekiem oznacza posiadanie wartości; każda osoba lub organizacja posiada wartości). Potrzebne są negocjacje i komunikacja aby agent i grupa docelowa zrozumieli i zaakceptowali swoje własne wartości.
Agencja może posiadać ogólne lub ukryte cele rozwoju i wartości takie jak: zmniejszenie ubóstwa, przejrzystość, równowaga i sprawiedliwość obu płci i grup etnicznych, dobre rządy, demokratyzacja, pokój, umiejętność pisania i czytania, rozwój możliwości, dobre zdrowie, samodzielność, zaangażowanie społeczeństwa, tolerancja społeczna, jedność społecznościowa i narodowa, umacnianie, poszanowanie praw człowieka, rządy prawa, harmonia społeczna, tolerancja religijna, i inne cele włączone do tego programu i założeń projektu. Beneficjenci mogą mieć te same lub podobne wartości, lecz być może będą kładli inny nacisk na każdą z nich. Nie możemy założyć, że są to wartości uniwersalne. Ważne jest aby, jako część zespołu i transformacji agencji (jej pracowników i jej organizacji), elementy docelowej zmiany społecznej (każdy rozumiany jako niezbędna część procesu rozwojowego) zostały zidentyfikowane , wyjaśnione i zarejestrowane. To samo należy zrobić z beneficjentami (grupa docelowa).
Bez wyjaśnienia i wzajemnego zrozumienia beneficjenci i agencja nie będą mogli dojść do porozumienia, zarówno ze sobą jak i wewnątrz każdej z grup.
Patrz: Ukryty.
Stabilność:
Żadna społeczność lub społeczeństwo nie pozostają takie same; zmiana jest nieunikniona, wszechobecna i ciągła. Czasem, kiedy zmiana jest nagła jak podczas zetknięcia się radykalnie odmiennych społeczeństw, wojny, migracji i rozwoju politycznego na dużą skale (np. podbój imperium), zmiana może być gwałtowna i traumatyczna. Nie można zapobiec zmianie, lecz mądrze jest przygotować się na nią i znaleźć sposób ochrony członków społeczeństwa i społeczności przed najbardziej negatywnymi jej skutkami.
Bezpieczeństwo dostępu do zapasów pożywienia to tylko jeden z aspektów; potrzebne jest zabezpieczenie dostępu do wszystkich podstawowych wymogów przetrwania (schronienia, zdrowia, bezpieczeństwa, przewidywalność). To bezpieczeństwo przetrwania (zabezpieczone źródło pożywienia, schronienie, itd.) jest główną przyczyną pokoju i bezpieczeństwa w społeczności lub społeczeństwie.
Podczas każdej katastrofy (ludzkiej lub naturalnej) wymóg natychmiastowości spełniany jest przez pomoc kryzysową i oparty jest na modelu „dobroczynności” (beneficjenci potrzebują pomocy aby przetrwać a dawcy jej dostarczają). Ogromną wadą metodologii dobroczynności jest to , iż nie można jej kontynuować po udzieleniu pomocy przez dawców. Aby kontynuować owe środki bezpieczeństwa potrzebne są dwa czynniki: (1) potrzebny jest określony poziom możliwości wpływający na samodzielność, aby dotknięta społeczność stała się na tyle silna aby się utrzymać, oraz (2) środowisko ekologiczne musi być w stanie wytrzymać przetrwanie społeczności.
Aby agencja przyczyniła się do samopodtrzymujących się środków przetrwania wymagana jest radykalna „zmiana biegów”, z dobroczynności (pomoc kryzysowa) na rozwój (umacnianie). Zmiana jest mylnie nazywana podejściem „kontinuum”, z którym należy zmienić metodologię pomocy kryzysowej na promowanie samodzielności (nie zapominając o potrzebie stałych zapasów żywności i innych powojennych koniecznościach).
Aby utrzymać samodzielność oraz promować i stymulować zmianę społeczną w kierunku zwiększonych środków bezpieczeństwa potrzebne jest „umacnianie”, które zapobiega uzależnieniu od pomocy społecznej, i w którym, zwłaszcza, beneficjenci (grupy docelowe) uczestniczą w procesie podejmowania decyzji i planowania swego własnego rozwoju.
Trwały samodzielny rozwój domaga się podejścia umacniającego. Zwykła dobroczynność (tzn. dostarczanie środków beneficjentom) promuje i pobudza zależność.
Jeśli beneficjenci napotkają trudności i będą musieli zużyć energię zaspokajając swoje potrzeby najprawdopodobniej staną się silniejsi. W celu utrzymania procesu wzmożonego bezpieczeństwa pożywienia (i innych środków niezbędnych do przetrwania), a tym samym stabilności, wymagane jest umacnianie, rozwój możliwości a nie dobroczynność sprzyjająca osłabianiu, ubóstwu i zależności – a co za tym idzie brakowi stabilności.
Cztery kluczowe pytania w zarządzaniu:
Tak jak w wypadku metod umacniania mających na celu pomoc i naprowadzenie społeczności w jej własnym rozwoju, tak modyfikacja szkolenia z zakresu zarządzania jest pożyteczną techniką angażującą pracowników w ich własną transformację programową, oraz sprzyjającą trwałemu sukcesowi w transformacji.
Podstawy planowania i zarządzania, włączając tworzenie dokumentów takich jak plany pracy, plany działania, projekty przedsięwzięć, projekty programów ( również jako szkielet sprawozdań z realizacji projektów i monitoringu) zawarte są w czterech poniższych pytaniach:
- Co chcemy osiągnąć?
- Co mamy?
- Jak wykorzystać to co mamy do osiągnięcia naszych celów?
- Co się stanie jeśli nam się to uda?
Pierwsze pytanie dotyczy naszego zaplecza, definicji problemu, identyfikacji długodystansowych i konkretnych celów. Pytanie drugie to analiza sytuacji, rozpoznanie potencjalnych i dostępnych aktywów i pasywów, wkładów, ograniczeń i przeszkód.
Trzecie pytanie dotyczy ogólnej i szczegółowej strategii, sporządzenia harmonogramu, zmian organizacyjnych (w zakresie podejmowania decyzji i w zakresie działania) i proponowanej struktury. Pytanie czwarte obejmuje nie tylko prognozy zakładanej wydajności i wpływu lecz powinno także wskazać metody i ocenę procesu podczas jego wprowadzania.
Angażując pracowników w transformacje agencji z podejścia dobroczynnego w podejście w kierunku umacniania, oraz angażując społeczność w określanie i planowanie jej własnego rozwoju można zastosować te trzy pytania aby ułatwić zaangażowanie.
Podczas gdy głównym celem agencji jest transformacja programu krajowego z pomocy kryzysowej w pomoc rozwojową, cele poszczególnych pracowników dotyczą najprawdopodobniej ich pewności stałego zatrudnienia i nadziei o karierze. Może to, na pierwszy rzut oka, stanowić konflikt interesów, zwłaszcza jeśli temat ten nie jest poruszany.
Niektórzy pracownicy mogą czuć się zagrożeni zaproponowaną transformacja (być może obawiając się, że ich stanowisko zostanie zlikwidowane). Gdy obawy te zostaną przedstawione na zebraniu pracowników (np.; podczas burzy mózgów) istnieje większe prawdopodobieństwo, iż zostanie znalezione ich rozwiązanie. Rozwiązaniem może być przekwalifikowanie niektórych pracowników, zmiana w podejściu i orientacji oraz restrukturyzacja organizacji, co może odbyć się łagodnie, etapowo, przejrzyście i stopniowo.
Niektórzy pracownicy mogą sami zdecydować, iż nie są przygotowani aby się dostosować i zaczną szukać zatrudnienia gdzie indziej, zamiast pozostać i sabotować proces transformacji.
Patrz: Cztery pytania kluczowe.
Ocena możliwości:
Możliwość (siła, władza) to „zdolność” to zrobienia czegoś. Tutaj owo „cos” to to co członkowie organizacji lub społeczność jako całość zdecydowała się zrobić lub osiągnąć. (W ramach tego ćwiczenia, podczas zmiany z teamu pomocy kryzysowej na team pomocy rozwojowej, „coś” to zdolność dokonania tej transformacji). W rozwoju społeczności, to „coś” to zdolność społeczności do określenia jej własnego przeznaczenia.
Rozwój możliwości (umacnianie, dawanie siły) to proces zwiększania siły organizacji lub społeczności. Pomiar tych zmian najlepiej wykonać przy użyciu metod uczestnictwa.
Możliwość może być postrzegana jako składająca się z szesnastu elementów: altruizmu, usług komunalnych, komunikacji, poufności, kontekstu, informacji, interwencji, przywództwa, nawiązywania kontaktów, organizacji, władzy, wspólnych wartości, umiejętności, zaufania, jedności, dobrobytu.
Kiedy wszyscy pracownicy lub cala społeczność zaangażowani są w oszacowanie mocnych stron każdego z szesnastu punktów oraz zmian w każdym z nich można wtedy stworzyć przydatny spis możliwości (oraz zmian możliwości). Aby osiągnąć zaangażowanie, facylitator musi użyć metod aby wydobyć poszczególne spostrzeżenia każdego z pracowników lub członków społeczności a następnie połączyć je w ocenę całościową.
Aby uzyskać pomiar możliwości i ich wzrostu, facylitator powinien objaśnić każdy z elementów i wyjaśnić jak każdy z członków może sam dokonać oceny obecnego poziomu możliwości i zmian możliwości w minionym czasie. Jako część procesu grupowego, facylitator może połączyć wszystkie oceny tworząc spis możliwości i zmian (zazwyczaj wzrostu). Patrz: ../cmp/cap-mea.htm Pomiar możliwości.
Pomiar możliwości organizacji jest bardzo podobny, z zasady, do pomiaru umacniania społeczności. Zadaniem dla pracowników w tym ćwiczeniu jest pomiar możliwości organizacji krajowej do transformacji siebie samej i swojego programu z dobroczynnej pomocy kryzysowej w pomoc w społecznościach beneficjentów w osiągnięciu trwałego samodzielnego rozwoju.
Czego potrzebuje program i pracownicy aby ulec transformacji? Zastosuj cztery kluczowe pytania. Jakie są jego możliwości i potencjał do dokonania transformacji?
Każdy program jest inny:
Dokument szkoleniowy taki jak ten nie jest w stanie przewidzieć wszystkich szczegółów programu; każda agencja i każdy program krajowy ma swoją unikalną strukturę. Istnieje jednak kilka wzorów, które można przewidzieć, wspomniano tutaj o nich.
Dobry program pomocy kryzysowej można stworzyć stosując częste, powiedzmy półroczne, sprawozdania gdzie przedstawia się obserwacje i oceny pracowników podczas zebrania. Jeśli do tej pory tego nie robiono, nadszedł najwyższy czas aby zacząć.
Podczas zebrania pracowników przeprowadź sesje SWOT. SWOT to jedynie skrót do mocnych stron, słabości, możliwości i zagrożeń. Dla każdej z tych kategorii facylitator prosi pracowników o stworzenie listy cech dotyczących programu. Jeśli „zagrożenia” to zbyt mocne słowo zastąp je „przeszkodami” lub „barierami”.
Następnie facylitator prosi członków aby je odczytali, zapisuje na tablicy (patrz sesja burzy mózgów ), pogrupowuje i przedstawia najważniejsze. Sekretarz zebrania może podsumować i pogrupować te listy, a kompletny dokument można posłać w obieg dla pracowników, powinien być również szczegółowo przestudiowany przez osoby odpowiedzialne za planowanie i zarządzanie.
Kiedy głównym tematem jest transformacja programu z dobroczynności w pomoc rozwojową wtedy pracowników należy poprosić o wyszczególnienie mocnych stron, słabości, możliwości i zagrożeń związanych z transformacją programu z dobroczynności w rozwój.
Prawdopodobnie odkryjesz, że w organizacji przewagę liczebną stanowią pracownicy wykwalifikowani i doświadczeni w dziedzinach takich jak rachunkowość (demografia), kontrola zasobów, logistyka i dystrybucja. Istnieje mniejsze prawdopodobieństwo, że znajda się osoby wykwalifikowane w tworzeniu dochodu, mobilizowaniu samopomocy, zarządzaniu (chyba, że do program dobroczynności włączony był aspekt rozwojowy; co jest pozytywne, lecz mało prawdopodobne).
Większość pracowników mających energię, inteligencję, lojalność i pozytywne podejście do prowadzenia dobrego programu dobroczynności, a przez to również dobry potencjał do zdobywania kwalifikacji podczas pracy, potrzebnych do transformacji programu, to szczęśliwe zrządzenie losu lecz również coś z czego zdają sobie sprawę pracownicy mogący czuć się zagrożeni transformacją. Potrzebują oni elastyczności i chęci do nauki i szkolenia w nowym podejściu. Ci, którzy nie posiadają tych cech (a nie ci, którzy nie posiadają konkretnych umiejętności) mogą równie dobrze zacząć szukać nowego zatrudnienia.
Potrzebne umiejętności i techniki znaleźć można na niniejszych stronach szkoleniowych. Pojęcia opisane powyżej wyjaśniono bardziej szczegółowo w innych dokumentach szkoleniowych niniejszej strony internetowej.
Co jest następnie niezbędne to włączający uczestnictwo zainteresowanych, przejrzysty proces przemiany w program rozwojowy, angażujący wszystkich pracowników. Menadżerowie agencji muszą posługiwać się podejściem uczestnictwa i udogadniania (metod również znajdujących się w dokumentach szkoleniowych na niniejszej stronie internetowej) w tworzeniu nowego programu.
Zwiększanie możliwości:
Istniej kilka rodzajów działania, które mogą przyczynić się do zwiększenia możliwości (umacnianie) organizacji i/lub społeczności.
Na dobry początek należy posłużyć się tymi samymi szesnastoma elementami, które stosowano do oceny możliwości i określić, podczas sesji grupowych, które będą najodpowiedniejsze w obecnej sytuacji, które dadzą najlepsze rezultaty, a które są najbardziej potrzebne. Dla każdego z nich można zorganizować burze mózgów jako procesy włączające uczestnictwo w celu stworzenia i wyboru najlepszych strategii. Patrz: ../cmp/modules/cap-dev.htm Rozwój możliwości.
Najbardziej popularnym z szesnastu elementów jest „umiejętność”. Przydatne może być podejście współuczestnictwa jako sposób na stworzenie programu szkolenia i nabywania umiejętności (program nauczania). Uważaj aby szkolenie nie zakończyło się samo w sobie, gdyż wiele osób poszukuje szkolenia, które zwiększa ich własne kwalifikacje a niekoniecznie przyczynia się do zwiększenia możliwości organizacji. Nieformalne, bezpośrednie, praktyczne, nieortodoksyjne zdobywanie kwalifikacji podczas pracy, gdzie „wykonanie” jest ważniejsze niż czytanie i słuchanie wykładów jest zazwyczaj bardziej przydatnie i efektywne dla rozwoju możliwości.
Przydatna strategia do zidentyfikowania priorytetowych potrzeb (podczas sesji burzy mózgów) i ułatwienia beneficjentom wyboru, planowania, wprowadzenia i monitorowania własnych czynów (np. projekt lub działanie). W tym i powyższym podejściu „nauki poprzez pracę” społeczność lub organizacja zwiększa swoje możliwości. Patrz: Uwagi do burzy mózgów dla facylitatora
. Pamiętaj, że każdy organizm stanie się slaby kiedy wszystko przychodzi mu zbyt łatwo; a staje się silny kiedy stawia czoła trudnościom. Trener sportowy wie, iż każdy potrzebuje długich ćwiczeń aby wzmocnić mięśnie i ich napięcie. Nauczyciel wie, że uczeń potrzebuje ćwiczeń umysłowych aby wyszkolić mózg. Społeczność lub organizacja nie staną się mocniejsze kiedy wszystko jest im dane, lecz wtedy kiedy stawiają czoła trudnościom. Stosując metody uczestnictwa jak można zwiększyć możliwości organizacji aby mogła przekształcić program dobroczynności w pomocy kryzysowej w program pomocy rozwojowej popierający długotrwałe umacnianie społeczności beneficjentów?
Wnioski:
Kiedy nastąpi koniec katastrofy, istnieje tendencja do dostarczania dobroczynności na szeroką skalę, co początkowo usprawiedliwione było jako pomoc kryzysowa. Prawdopodobne, iż wśród tych, którzy nie są w pełni świadomi jakie korzyści może im dać zmiana, pojawi się niechęć do niej.
Nie tylko dobroczynność nie jest już więcej potrzebna, lecz także może przyczynić się do trwałego ubóstwa i utrudnić rozwój. Agencja pomocowa zaangażowana w pomoc kryzysową i decydująca się pozostać w następnych stadiach powrotu do normy, rehabilitacji i rozwoju nie może stosować metod z przeszłości oraz jej program musi ulec transformacji.
Pojęcia potrzebne do zrozumienia nowych zmienionych metod można znaleźć tutaj i w innych dokumentach szkoleniowych na tej stronie internetowej. Pracowników nie trzeba zastępować innymi, większość można wyszkolić w zasadach nowego programu i większość potrzebnych materiałów szkoleniowych dostępna jest na niniejszej stronie.
Zmiany potrzebne w organizacji, jej personelu, strukturze, i wydajności można osiągnąć jeśli przeprowadzi się je przejrzyście oraz angażując wszystkich pracowników; wskazówki do tego znaleźć można wśród materiałów szkoleniowych z zarządzania na niniejszej stronie.
Patrz Mapa Strony.
––»«––
Nastąpienie katastrofy
 |