اللغات المترجم اليها:

صفحات أخرى:

وحدات التّدريب

خريطة الموقع

الكلمات الرّئيسية

إتّصل بنا

ملفات الاستخدام

روابط مفيدة

الإدارة التشاركية للموارد البشرية

تتجاوز قيمة البشر مجرد كونهم مصدراً للموارد الإقتصادية

تأليف فيل بارتلأ.د

ترجمة إيمان عبد الحليم هاشم

Dedicated to Gert Lüdeking

كتيب تدريبى

تسليط الضوء على المديح الموضوعى وتثبيط النقد السلبى المعيق للإنتاجية في صميم القيادة الجيدة والإدارة المشتركة

تتضمن إدارة الأفراد المتطوعين بوقتهم وطاقاتهم فى المشروعات المجتمعية للخدمات الذاتية العديد من عناصر الخبرة التى يمكن تطبيقها بفاعلية فى إدارة فريق العمل المدفوع الأجر فى أى مؤسسة. فمن غير المتوقع أن يكون الراتب المدفوع هو الدافع الوحيد لتحقيق فريق العمل النتائج المثلى.

لنا أن نضع فى الاعتبار أنه رغم إدراك الجهد البشرى والأفكار والطاقة المبذولة كمصادر أو مدخلات لأى نشاط إنتاجى، فإن البشرية كذلك هى الباعث والمقصد الذى نرغب لأجله فى المقام الأول فى تعزيز المرافق والخدمات، وتمكين المجتمعات منخفضة الدخل حتى يتمكنوا من تحديد الأهداف التنموية الخاصة بهم.

عند حشد الأفراد للانضمام والانخراط فى الأنشطة المجتمعية، فإنهم سيبذلون المزيد من طاقتهم إن لم يُثقلوا بما لاضرورة له من تدنى احترام الذات. إن الأفراد الذين يتملكهم إنطباعاً جيداً تجاه أنفسهم يحرزون نتائج جيدة. وعند حشد وتنظيم الأفراد، فإن المدرب أو القائد الجيد سوف يحقق نتائج أفضل ببذل بعض الجهد فى إيجاد طرق لتشجيع الأفراد بهدف تحسين صورتهم الذاتية تجاه أنفسهم.

حينما تحذونا الرغبة لإنجاز عمل جيد بطريقة جيدة، قد نندفع بالنقد فى رد فعل فورى و لا إرادى عند أداء بعض الأفراد مهمتهم بطريقة خاطئة، بينما، وبالرغم من ذلك، فإن أولئك الأفراد سوف يعقدون النية على التحسن عندما يتم مكافئتهم والإعتراف بكفائتهم بدلاً من تسليط الضوء على أخطائهم. حيث يشعرون بالإيذاء جراء تأنيبهم على تلك الأخطاء. من أجل تعزيز قدرة الأفراد على تحقيق إمكاناتهم القصوى؛ التفت إليهم عند أدائهم مهمة ما بطريقة صائبة. بطريقة أخرى، انتبه إلى ما قاموا بأدائه بطريقة جيدة وسلط الضوء عليه. وسوف يبذلون جهداً أكبر وسيواصلون ذلك، ويحسنون انفسهم باستمرار. سوف يعمدون إلى تحسين أدائهم ، عندما لايتم الالتفات إلى عثراتهم.

إن طبيعة البشر تجعل القدرة على التنبؤ بأفعالهم واحتمالية معالجتها محدودة مقارنة بالآلات و المعدات الأخرى. والعمل مع الأشخاص أو الموارد البشرية يلزمه الكثير من الحكمة، والطاقة، والخبرة مقارنة بالعمل مع المعدات.

على الرغم من ذلك، فإنه من حيث تحسين الأوضاع والنتائج المستدامة طويلة المدى، يُعتبر استثمار وقتك، وانتباهك، و اهتماماتك فى العامل البشرى، ذو قيمة أعلى كثيراً من القيمة المناظرة من الإستثمار فى المعدات. وإن أفضل لحظة من الوقت ننفقها تلك التى نستثمرها فى البشر. ولاحظ لفظة " يستثمر". إنها تعنى أننا لانمنح أو نعطى أو نقضى وقتاً وطاقة؛ بل نستثمر، وهذا يعنى أنه يمكننا توقع بعض القيمة الربحية العائدة من استثمارنا ذلك.

يمكننا بسهولة أن نفقد حماستنا عند الإنتباه إلى ما لايمكن للأشخاص إنجازه. مما جعلنا نعتاد تقسيمهم إلى فئتين؛ الفائزين والخاسرين. وعند تصنيفهم كذلك، فإننا نفقد إمكانات أولئك الذين أسأنا تصنيفهم كفاشلين. كل شخص هو إمكانية لشخص ناجح؛ ربما يرتدى بعض الأشخاص قناع الفاشلين، لاتدع مظهرهم يخدعك، إذا قمت بإنفاق بعض الوقت والطاقة فى تعزيز أولئك الذين نراهم للوهلة الأولى فقط كفاشلين، حتى يحققوا إنجاز ما، فسوف نحرز نتائج إيجابية فيما نرنو إلى تحقيقه.

من الجدير بالاعتبار أن نتريث فى اتخاذ موقفاً تجاه أنفسنا، و أن نراقب أنفسنا وسلوكنا بحيادية. وسوف ندرك أننا بشر أنفسنا، لسنا فقط السلوك الذى نسلكه، نحن الشخص الذى يتحكم بسلوكنا هذا. فإن أردنا أن نقود الآخرين، فمن الضرورى أن ندرك أنه علينا أن نقود أقرب الأشخاص لنا؛ ذواتنا. . إن قيادة الذات تسبق قيادة الآخرين.

لدى كل الأشخاص رغبات و احتياجات ومتطلبات. وعندما يقومون باتخاذ مبادرة فعلية من أجل الوصول إليها، يمكن اعتبارها أهداف. الأهداف تبدأ كسلوك؛ نتائج السلوك المستدام. ربما تكفى الرغبة لأخذ المبادرة الأولى نحو إحرازالهدف.إلا أن نتائج تلك المبادرات الفعلية تصبح جديرة بالاعتبار من إستدامة الفعل من أجل الوصول إلى الهدف. ويلزم أن يبدأ التخطيط و الإدارة بتعيين ووضع الأهداف (العامة) أو الموجهه (الخاصة والمتغيرة). ولا يجب أن لا نغفل بالرغم من ذلك أن بلوغ تلك الأهداف لا يتحقق بمجرد تحديد ماهيتها. فمن الضرورى اتخاذ المبادرات التى من شأنها أن تعزز إحراز تلك الأهداف.

إن الأشخاص يميلون عادةً إلى تقليل طاقتهم عندما يتم تثبيطهم. إنهم يرغبون فى مزيد من الثناء والحث على الاستمرار. . انهم بحاجة الى ان يلمسوا بعض ردود الفعل التي تبين لهم أنهم على طريق الامتياز. تعزز النتائج الإيجابية وحدها الأداء الجيد في المستقبل. بينما تؤدى العواقب السلبية إلى تردى مستوى الأداء.

يتحسن أداء معظم الأشخاص بصورة فعالة عندما يعملون تحت إشراف، فيقدرون ما يتم إظهاره من انتباه لأدائهم، ويرغبون في إثبات إمكانية أدائهم الجيد. لذلك، يعملون بصورة أفضل تحت إشراف منسق أو مدير. ولكن هل يؤدون عملهم بنفس المستوى عند غياب مدير العمل؟ إن الأكثر أهمية حال كونك مدير عمل هو مايحدث فى غيابك ، وليس مايحدث عند وجودك. يكفل المدير الجيد أن يجيد الموظفون أداء عملهم، وكذلك المتطوعون أو الموظفون بأجر (حيث ينطبق ذات المبدأ على كل منهم)، حتى عند غياب الإشراف عليهم، تماماً كما يجيدونه تحت الإشراف.

لا يرغب أحد أن يكون موضعاً للنقد، والتقليل من شأنه عند اقترافه خطاْ ما. يعى المدير الجيد كيفية تعزيز نهج التعلم من الأخطاء حال وقوعها، وتحسين العمل تجنباً لوقوع نفس الخطأ مرة أخرى. عندما يتجاوز المدير حافة التوبيخ إلى الثناء، سينتبه الموظفون إلى سلوكهم هم، لا سلوك مدير العمل حيالهم.

يرنو الجميع إلى أن يتم الالتفات إلى كيفية و مدى إجادتهم لأداء عملهم. إن تقييم الأداء يعتبر فعالية ذات قيمة عالية يجدر بأى مديرجيد انتهاجها. فمن خلال تقييم الأداء ، يتم تحفيز الموظفين للمحاولة بجهد أكبر ، ولمواصلة جهودهم.

إن إحراز نتائج فعالة ليس حالة ثابتة، إنما هو عملية مستمرة. وتحقيق الأداء الجيد هو مسيرة وليس مقصد. وتكريس جهد الإدارة في مشروع مجتمعى "مرة واحدة وإلى الأبد،" هو مثل محاولة لتناول وجبتك "مرة واحدة وإلى الأبد."

تطلع بشغف نحو الإمتياز، لا الكمال. . فأيما عمل يستحق العناء ليس من الضرورى أن يتم أداءه بصورة مثالية - - في البداية. فسوف يتسنى تحسينه لاحقاً.

مشاركة الموظفين /أو المتطوعين فى اتخاذ القرار

© حقوق الطبع محفوظة 1967, 1987, 2007 د. فيل بارتل.
تصميم الموقع الالكتروني: لورديس ساده

––»«––

تاريخ آخر تحديث: 25.06.2012