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Manual para activistas

ISBN: 92-1-131401-1 – UN: HS/543/98

Por Phil Bartle, PhD
Traducción de Mª Lourdes Sada

¡Cómo ama la naturaleza lo incompleto!

Sabe que si llegara a una conclusión, acabaría con ella.

Christopher Fry

Prefacio:

Este manual es el resultado de seis años de movilización y adiestramiento para la gestión comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda, ejecutado por CNUAH (Hábitat) e implementado por la Dirección de Desarrollo Comunitario del Gobierno de Uganda.

Durante esos años se aprendieron muchas lecciones, algunas del éxito y otras del fracaso. Con él hemos podido ver la fuerza potencial y la sorprendente resistencia de las comunidades.

Lo que hemos constatado es que todas las comunidades, no importa lo pobres que sean, tienen recursos (muchos de ellos sin identificar) que pueden salir a la luz, para que ellos, y todo el país, pueda desarrollarse. Para que estos enormes recursos nacionales puedan manifestarse, hace falta movilización y adiestramiento para la gestión.

Este manual (uno de tres manuales complementarios) pretende enseñar cómo pueden descubrirse estos recursos potenciales para el desarrollo sostenido.

Se dirige a gobiernos, ONG, activistas profesionales y voluntarios en cualquier parte. Esperamos que le sea útil.

Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe

Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional

Programa de Gestión Comunitaria de Uganda

1992-1998

Introducción:

La participación comunitaria no se da por si sola. Debe estimularse y animarse. Este libro se dirige a todos los que quieren iniciar este estímulo.

Es un libro de tipo «cómo hacer» , dirigido a activistas comunitarios que quieran estimular el cambio social en una comunidad dirigiéndola hacia un mayor desarrollo, la erradicación de la pobreza, un mejor gobierno, un incremento de la integridad y la transparencia en la gestión de los asuntos comunitarios. En resumen: a la potenciación de esa comunidad.

No obstante, aquí encontrará un mínimo de historia y descripción, y un énfasis en las aptitudes necesarias y en la comprensión de los conceptos útiles a los trabajadores comunitarios.

¿Quién debe usar este libro? Aunque este libro se dirige en principio a los nuevos activistas sobre el terreno, animamos a los planificadores, administradores y gerentes a leerlo, si sus responsabilidades incluyen las mismas metas de fortalecimiento comunitario.

Este es el primer y principal libro de una serie de tres manuales complementarios. Los otros que le acompañan son: «Manual de supervisión y evaluación» y «Manual de generación de riqueza».

1. Preparativos:

Antes de que pueda estimular con éxito la autoayuda para el desarrollo en una comunidad, debe prepararse. Debe conocer sus metas con claridad y exactitud. Debe conocer su comunidad de destino. Debe tener las aptitudes necesarias. Debe comprender los conceptos fundamentales de la movilización.

Lo primero que tiene que hacer es comenzar un diario. Un cuaderno barato puede servir. O mejor, cuatro, con estos títulos: (1) Metas y conceptos, (2) La comunidad de destino, (3) Conocimientos de movilización, y (5) Registro diario.

Sea la que sea la forma que elija de organizarse, es importante comenzar a tomar notas y registros ahora. Escríbalos teniendo en cuenta que su sucesor tendrá que leerlos.

Este capítulo le informa de lo que necesita para estar preparado. No obstante, no suponga que su preparación se limita al principio. Los activistas estamos continuamente aprendiendo más y más sobre todas las cosas que se mencionan en este capítulo. Es un proceso sin fin, y estaremos abocados al fracaso si alguna vez pensamos que lo sabemos todo.

1.1. Conozca sus metas:

Uno de los dichos que usamos en adiestramiento para la gestión es «si no sabes a dónde vas, cualquier camino te sirve» (ver «Eslóganes»). Esto se aplica a usted, también, cuando se prepare para la movilización.

Es fácil moverse por ahí, con aspecto ocupado, organizando reuniones, poniendo en marcha la construcción de alcantarillas, hablando con los líderes comunitarios, activando grupos de reivindicación, sin avanzar en la consecución de un auténtico fortalecimiento comunitario. Necesita poner en claro sus metas, primero para usted, luego sobre el papel, después para los que le rodean.

Tiene que empezar a escribirlo en su diario, o en la sección que haya preparado para metas y conceptos. Tiene que establecerlas como sus propias metas, no pensar en ellas solamente como una lista de los ideales de algún otro.

Las metas de la movilización para desarrollar una comunidad pueden variar de una persona a otra, de una comunidad a otra. En cualquier caso, hay elementos comunes: erradicación de la pobreza, buen gobierno, cambio en la organización social, desarrollo de la capacidad comunitaria, potenciación de la gente de bajos ingresos y marginados, e igualdad de sexos entre otros.

Según vaya avanzando, leyendo este libro, adentrándose en la movilización, verá que cada una de estas metas se hace más interesante y desafiante, cuanto más sepa. Vuelva a su diario con frecuencia para actualizar, refinar y añadir detalles a estas metas.

Por ejemplo, la reducción de la pobreza es más compleja y enrevesada cuando trabaja en ella, en lugar de sólo listarla. Aprendemos a evitar el «alivio de la pobreza» , porque eso sólo mitiga temporalmente el dolor y las dificultades, pero no lleva a una solución durable.

La pobreza no es solamente la falta de dinero (como verá más adelante en estos manuales) y atacar las causas de la pobreza significa luchar contra la apatía, ignorancia, enfermedad y falta de honradez. Esto es sólo un ejemplo para que comprenda cómo se amplía una meta con la experiencia.

De forma similar, el buen gobierno no sólo significa liderazgo sólido y administración eficiente. También significa transparencia, implicación de la gente, confianza, honradez, y visión de futuro.

También aprenderá que no puede esperar que los líderes comunitarios sean (o se vuelvan) transparentes en su utilización de los recursos comunitarios si usted mismo no es transparente en sus actividades comunitarias.

Consulte el Glosario de términos clave, para una introducción de estas metas (reducción de la pobreza, desarrollo comunitario). Compárelas con las notas de su diario.

1.2. Conozca su comunidad de destino:

Otro proverbio que usamos en desarrollo comunitario es «el alfarero debe conocer su arcilla». Su arcilla es la comunidad. Usted quiere moldearla, convertirla en algo fuerte.

Para hacerlo, debe saber mucho sobre su comunidad (y sobre la naturaleza de las comunidades en general). Debe saber tanto como pueda sobre su organización social, economía, lenguas, trazado (mapa), problemas, política y ecología.

Su estudio no debe ser para recabar una lista de hechos sin relación. Tiene que analizarlos para entender la naturaleza de la comunidad como sistema social (ver ¿Qué es comunidad?). Reflexione sobre cómo se relacionan los diferentes elementos.

Un buen comienzo es hacer un mapa. ¿Dónde vive la gente? ¿Con qué prestaciones cuenta la comunidad? (como carreteras, caminos, suministro de agua, hospital, escuela, alcantarillado, mercados y otras prestaciones y servicios comunitarios).

Más tarde, cuando oriente a los miembros de la comunidad en la valoración de la situación comunitaria (recursos, necesidades, oportunidades, problemas) les guiará en la confección de un mapa comunitario. Hacer uno ahora por su cuenta le ayudará a prepararse para esta posterior actividad participativa.

Refleje sus notas en su diario. Haga observaciones sobre la organización social de la comunidad: economía, lengua(s), política, valores compartidos, tradiciones, y su relación con el entorno físico (ecología). Continúe analizando cómo se relacionan los distintos elementos entre sí.

Aprenderá que una comunidad no es sólo un conjunto de individuos, sino un sistema que trasciende a esos individuos. Como un sistema tiene varias dimensiones, tecnológica, económica, política, institucional, ideológica y perceptiva. La gente viene y va de la comunidad por nacimiento, muerte y migración, pero el sistema permanece. Y siempre está cambiando.

Su tarea consiste en comprender ese sistema para poder inclinar este cambio en ciertas direcciones (como ya se ha indicado en las metas que se han mencionado). Tiene mucho que aprender sobre su comunidad de destino, y nunca debe acabar de hacerlo.

1.3. Sepa qué conocimientos necesita:

Los conocimientos que necesita no son excepcionalmente difíciles de aprender, y pueden convertirse en herramientas muy poderosas. Pueden utilizarse mal. Como analogía, piense en los conocimientos de un cerrajero. Un cerrajero presta servicios muy útiles, pero puede emplearlos de forma perjudicial para invadir, allanar y robar.

Cuando vaya adquiriendo conocimientos de movilización, úselos en beneficio de la comunidad, no para beneficiarse usted a expensas de la comunidad.

Puesto que su grupo de destino es el conjunto de la comunidad, buena parte de los conocimientos necesarios están relacionados con la comunicación. Tiene que aprender a hablar en público, pero no de cualquier forma. El discurso público que precisa conocer es el necesario para el liderazgo y la mediación.

Debe aprender cómo obtener información y decisiones de un grupo, lo que requiere una total comprensión de sus metas y una relajada confianza frente a la gente. Debe ser capaz de reconocer los sermones, lecciones y discursos, y evitar estos estilos.

Los conocimientos técnicos que necesita como activista incluyen: exposición pública, planificación, observación, análisis y redacción. La mejor manera de aprenderlas es ser autodidacta. También necesita desarrollar un carácter personal honrado, entusiasta, positivo, tolerante, paciente y motivado.

Tiene que aprender a escuchar y comprender cuando habla la gente. Tiene que saber cómo asegurarse de que esta información es exacta. Tiene que saber cómo ilustrar un punto y hacerlo interesante al que escucha. No sermonee como un clérigo, no dé mítines como un político, no dé lecciones como un profesor.

Tiene que aprender a mantenerse confiado a la vez que abierto a los demás cuando se ponga frente a mucha gente. Tiene que saber cómo conocer y apreciar a la gente. Tiene que saber cómo evitar ser egocéntrico, soberbio o arrogante. Tiene que saber cómo dirigir una discusión sin resultar mandón, dictatorial o sarcástico. Enséñese todo esto a usted mismo.

Aprenderá todo esto haciéndolo (no sólo leyendo un libro de texto). Si fuera a clases de desarrollo comunitario, y sólo se sentara a tomar apuntes, no obtendría el mejor adiestramiento. Debe practicar, primero frente a sus compañeros de clase, luego frente a un grupo comunitario.

Puesto que debe organizar grupos comunitarios y formar comités ejecutivos, le harán falta aptitudes organizativas. Como también fortalecerá proporcionando conocimientos de gestión, necesitará tener conocimientos de gestión. Ya que va a guiar grupos comunitarios a hacer sus propias planificaciones, necesitará tener conocimientos de planificación.

Puesto que aconseja y guía a los grupos a mantener su contabilidad y registros financieros honrados y exactos, necesitará conocimientos de contabilidad. Ya que orienta a los grupos para escribir informes y también usted tiene que escribir los suyos, necesitará conocimientos de redacción. Aprenda haciéndolo.

Tiene que saber cómo aprender un idioma rápidamente, (ver Método auditivo para aprender un lenguaje oral) y familiarizarse con varias lenguas en una comunidad.

Más que simples conocimientos técnicos, necesita tener ciertas características personales que son precisas para tener éxito como activista (lea el folleto de adiestramiento Ser activista).

Su reputación es su mayor ventaja. Si se le considera honrado, diplomático, justo, trabajador, ético, de vida recta, tolerante, entusiasta, humilde y sincero, su reputación le ayudará en sus esfuerzos de movilización. Si no lo es, busque otra profesión o vocación.

1.4. Conozca los conceptos básicos:

¿Qué es desarrollo? ¿Desarrollo comunitario? ¿Participación comunitaria? ¿Pobreza? ¿Comunidad?

¿Potenciación? ¿Transparencia? ¿Sostenibilidad? (Estos términos se estudian en el documento «Palabras clave».)

Para ser un activista de éxito, necesita algo más que algunos conocimientos técnicos en diálogo público y organización de grupos para la acción. Necesita saber por qué usar estos conocimientos. Tiene que conocer los principios.

Si su destino es una comunidad, tiene que conocer algunos conceptos sociológicos sobre la naturaleza de las comunidades y del cambio social (incluyendo el desarrollo) de las comunidades. Esto significa que necesita cierta comprensión sobre la organización social, el tema de la sociología, antropología, economía, política y las fuerzas y procesos que corresponden a estas disciplinas. (Ver «Cultura»).

En este punto no es necesario tener una carrera universitaria, pero puede enseñarse a usted mismo los principios y generalidades de estos temas.

Si quiere fortalecer (potenciar) una comunidad de bajos ingresos, debe entender al enemigo, que es el síndrome de dependencia. (Ver «dependencia»).

Si su intención es la eliminación o reducción de la pobreza, tiene que conocer algo más que los síntomas y resultados de la pobreza. También tiene que comprender las causas de la pobreza, para apoyar y promover cambios que contrarresten estas causas.

Tiene que ver que el alivio de la pobreza sólo reduce el dolor temporalmente, pero de ninguna manera contribuye a su erradicación. La pobreza no es una simple cuestión de dinero, y el dinero por sí mismo no erradica la pobreza. (Ver el manual complementario: «Manual de generación de riqueza»).

Si consulta las «palabras clave», encontrará una lista bastante completa y comprensible de los conceptos básicos para el trabajador comunitario (abajo se listan los hipervínculos a todos los apéndices).

En este documento no encontrará definiciones de diccionario, sino algunas notas en relación con los propósitos de este manual: cómo ser activista.

No memorice estas notas. Reflexione sobre los conceptos. Escriba sobre ellos en su diario. Discútalos con colegas en reuniones, conferencias y talleres. Cuando esté con amigos en su tiempo libre, después del trabajo, róbele algo de tiempo a las discusiones sobre fútbol para hablar de uno o dos de estos conceptos.

Intentar aprender «de una vez y para siempre» es como intentar comer «de una vez y para siempre». El aprendizaje, como el desarrollo comunitario, nunca debe terminar. Cuando acabe de aprender, estará muerto.

1.5. Recursos externos:

Como activista, descubrirá que es difícil encontrar el equilibrio entre los recursos que se originan fuera de la comunidad y los que hay en ella. Usted y la ejecutiva comunitaria estarán sometidos a una presión considerable para hacerles traer recursos externos a la comunidad.

Las instituciones donantes quieren ayudar, a la vez que los miembros de la comunidad quieren recibir. No obstante, usted sabe que traer recursos externos contribuye al síndrome de dependencia y reduce las posibilidades de sostenibilidad y autosuficiencia.

Aún así hay formas de intensificar la potencia fortalecedora de la utilización de recursos externos como se ilustra en el cuento de Mohamed y la cuerda (ver Contar cuentos). Si puede convencer a un donante externo de que proporcione los costes del adiestramiento técnico, de gestión y de movilización, y de que ayude a la comunidad a obtener el máximo de sus recursos de progreso, puede contribuir a la autosuficiencia y la sostenibilidad.

Si el profeta se hubiera limitado a dar comida al mendigo, le habría adiestrado para seguir pidiendo. En su lugar, al darle consejo y capital, ayudó al mendigo a hacerse autosuficiente.

Este manual le ayudará en la obtención de recursos externos, por ejemplo en Diseño de proyectos, que puede usarse para preparar propuestas efectivas. Como cualquier herramienta poderosa (por ejemplo, el fuego), estos conocimientos pueden usarse mal, y pueden contribuir a la pobreza a largo plazo. Úselos bien, y para los fines adecuados.

2. Preliminares:

En el capítulo anterior, leyó sobre algunas cosas que necesita (como activista) hacer y aprender para prepararse. En este capítulo aprenderá cómo empezar a trabajar.

No ponga a la comunidad en acción hasta que inicie su preparación para ponerse en acción. Su fase preliminar es la fase de preparación de la comunidad.

No ponga a la comunidad en acción hasta que inicie su preparación para ponerse en acción. Su fase preliminar es la fase de preparación de la comunidad.

La concienciación de las autoridades significa (1) explicar sus metas y (2) métodos, y (3) convencerles de que pueden beneficiarse de su éxito. Recuerde que encontrará resistencia al cambio social, y con frecuencia los que tienen más intereses creados están dentro del grupo de destino.

La sensibilización de las comunidades de destino significa explicarles sus metas y métodos, y también dar los pasos positivos necesarios para prevenir que se originen expectativas poco realistas. En este punto, su mayor preocupación debe ser asegurar una información e interpretación exactas

Este capítulo le enseña cómo comenzar.

2.1. El ciclo de movilización:

Hay un proceso social lógico y funcional para fortalecer una comunidad. Varía en duración y en algunos detalles, pero el patrón es básico. Su papel consiste en iniciar el proceso y seguirlo hasta el final.

El Ciclo de movilización que aquí presentamos es sólo un ejemplo de este proceso, tomado del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda. El suyo cambiará de una comunidad a otra, y según los recursos que tenga disponibles, la política de su patrón, u otras circunstancias.

El proceso esencial es algo así: primero, consiga permiso y autorización para su trabajo. Después comience a concienciar a la comunidad de que hay problemas. Tiene que ser cauto y evitar que la gente suponga que usted va a solucionar los problemas, y en su lugar dejar claro que la comunidad tiene los recursos potenciales para resolverlos. Todo lo que necesita es el deseo de hacerlo, y quizá ciertos conocimientos de gestión con los que usted puede ayudarles. Usted facilitará la unificación comunal, la valoración y el acuerdo sobre la meta prioritaria. Les ayudará a organizar un comité ejecutivo, o a revitalizar uno existente. Les ayudará a preparar un plan de acción y un diseño de proyecto. Les elogiará cuando ellos, no usted, lo implementen, asegurándose de que hay transparencia, supervisión e información. Les ayudará a celebrar su conclusión, y después evaluará los resultados.

Esta segunda evaluación dará comienzo de nuevo al proceso, que es por lo que lo llamamos ciclo. La segunda vez son más fuertes y más autosuficientes, y quizá usted haya identificado activistas locales que ayudarán a mantener el ciclo mientas usted se retira poco a poco.

Repita el ciclo tantas veces como sea necesario.

2.2. Despejar el camino:

Antes de empezar a trabajar en su comunidad (o comunidades) de destino, tiene que haber conseguido los permisos necesarios, y también la cooperación activa, de las autoridades y líderes responsables del área.

Recuerde que en realidad tiene dos destinatarios (beneficiarios), no sólo (1) la comunidad, sino también (2) las autoridades responsables de la zona donde se encuentra la comunidad. Su meta con cada comunidad es fortalecerla promoviendo acciones de autoayuda. Su meta con las autoridades es trabajar para la sostenibilidad, moviéndose en un contexto o entorno favorecedor (político y administrativo) alrededor y sobre la comunidad.

Su meta con los líderes (oficiales y oficiosos), administradores («burócratas»), y expertos técnicos («tecnócratas») es persuadirles de que pasen de «suministrar» a «favorecer la autoayuda en las comunidades». No es tarea fácil. Cuando los políticos pueden argumentar que «suministran» (por ejemplo, prestaciones comunales), consiguen popularidad y votos. Por lo tanto, es probable que tengan intereses creados en el sistema de «suministro».

De forma similar, cuando los administradores y tecnócratas pueden alegar que «suministran», creen (a menudo con razón) que encumbrarán sus carreras y obtendrán promociones. Pueden tener interés en no cambiar a «favorecer». Su estrategia es demostrarles y convencerles de que se beneficiarán abandonando el sistema de «suministrar» cambiándolo a un enfoque de «favorecer» .

La verdad es que si pasan de «suministrar» a «favorecer» a tiempo, se beneficiarán. Esto sucede porque todas las comunidades tienen recursos ocultos que no se encontrarán ni utilizarán mientras se espera que las autoridades externas suministren los recursos.

Si la comunidad asume la responsabilidad de proporcionarse sus propias prestaciones y servicios, y de dar adiestramiento en gestión para hacerlo, aparecen y se utilizan muchos recursos ocultos. Si los líderes y autoridades responsables pasan a facilitar, el fortalecimiento resultante de las comunidades puede convertirse en la base de la que obtengan popularidad, votos, avances en sus carreras y promociones.

Es su deber demostrar que «suministrando» , los líderes y autoridades se benefician a corto plazo, pero no resulta sostenible, mientras que al «facilitar» se contribuye a un desarrollo y a un crecimiento auténticos que benefician a largo plazo.

Cuanto antes pueda convencer a las autoridades de los beneficios que obtendrán del fortalecimiento de las comunidades, más fácilmente conseguirá permiso para trabajar, obtendrá su cooperación activa, y contrarrestará los intereses creados que pueden obstaculizar el fortalecimiento y la autosuficiencia de las comunidades.

Para obtener autorización o permiso de las autoridades, es útil proporcionarles la documentación, referente a la política oficial, acuerdos y memorándum de entendimiento (ME) que pueda tener (eso depende de sus circunstancias). Cuando lo haga, explíqueles cómo se beneficiarán de tener comunidades más fuertes y autosuficientes en sus zonas de responsabilidad.

Si su presupuesto y su plan de trabajo lo permiten, es el momento de organizar un taller para sensibilizar a las autoridades.

2.3. Concienciación:

Después de prepararse y obtener los permisos de las autoridades, llega el momento de animar a la comunidad a emprender la acción. Comience por convocar una reunión pública con todos los miembros de la comunidad. Esto inicia la fase de «concienciación» del ciclo.

Puede encontrarse con una tendencia a que sólo algunas personas muestren interés por acudir a la reunión. Quizá los hombres asistan y supongan que las mujeres no lo harán. Su tarea consiste en asegurarse de que las mujeres asisten. Lo mismo se aplica a otra gente que hay que animar: los jóvenes, los discapacitados, las minorías étnicas o religiosas, los tímidos, los analfabetos, los muy pobres y los marginados.

Cuando empiece a hablar sobre los problemas de la comunidad, y a preguntar cuáles son los prioritarios, habrá una tendencia a suponer que usted está ahí para resolverlos. Debe contrarrestar esta suposición y explicar que son ellos los que deben resolver sus propios problemas, usted sólo les ayuda y les guía, no lo hace en su lugar.

Igualmente, pueden suponer que les va a proporcionar recursos. Elimine rápida y firmemente esta suposición, explicando que tienen que encontrar y suministrar sus propios recursos, usted sólo puede guiarles y ayudarles a hacerlo.

Aprenderá a utilizar cuentos, proverbios y analogías para ilustrar sus afirmaciones. Uno de ellos es: «no pidas peras al olmo». Usted está ahí para proporcionar estímulo y adiestramiento en gestión, no para suministrar dinero, cañerías o tejas.

No espere que la gente no se haga suposiciones. Las harán. Lo que tiene que hacer es contrarrestar activa y públicamente estas suposiciones que aumentan sus expectativas de forma ilusoria (que les suministrará recursos). Si no lo hace, más tarde se encontrará con una decepción destructiva que destruirá todo el trabajo que haya hecho. La gente le reprochará que les prometió recursos pero ha fracasado en mantener su promesa.

Así que si quiere concienciar, ¿de qué quiere concienciar exactamente?

Recuerde que sus metas difieren de las de la comunidad. Ellos pueden querer un suministro de agua, hospital, escuela o carretera. Usted quiere que la comunidad se haga fuerte, se reduzca la pobreza, se incremente la igualdad entre sexos o se mejore el gobierno.

La concienciación que tiene que hacer es que, sea lo pobre que sea la comunidad, tiene el potencial para solucionar sus problemas, para hacerse más fuerte. Todo lo que necesita es el deseo de hacerlo, y el adiestramiento en gestión que usted puede proporcionarles.

Es importante proporcionar información exacta (evitar falsas expectativas).

2.4. Organización de la unidad:

Ya se ha mencionado que debe asegurarse de que las mujeres acuden a las reuniones comunitarios que convoque (excepción: comunidades islámicas conservadoras). También los discapacitados, los jóvenes, los muy pobres, los privados del derecho de voto, los marginados, los tímidos y retraídos. Es parte de su estrategia que organización de la unidad de la comunidad.

Ver Organización de la unidad. Cualquier comunidad sufre fuerzas que inducen a la desunión en su seno.

Pueden estar originadas por diferencias de clan, grupo étnico, religión, clase, sexo, edad, educación, condiciones físicas y mentales, ocupación, ingresos, riqueza, acceso a las tierras (propietarios, arrendatarios, okupas, etc.) y otras características que dividen a la gente.

Es importante que, como activista, se le considere neutral (como un árbitro), no aliado o favorecedor de ninguna facción. Esto significa que debe conocer muy bien a la comunidad. Si pasa mucho tiempo con cierta gente, otros pueden pensar que es parcial.

No tema mencionar en público las diferencias y facciones de la comunidad, pero puntualice rápidamente que usted no está alineado con ninguna de ellas.

Recuerde también que su intención no es la de conseguir una comunidad homogénea (todos iguales), sino la unidad de la comunidad, es decir, que todas las facciones sean leales al conjunto de la comunidad, y en un ambiente de tolerancia, todo el mundo comprenda y respete a los demás, sin distinción de religión, clase, clan, sexo, aptitud, etnia, lengua o edad.

Una comunidad unificada es un prerrequisito para identificar la prioridad de un sólo problema y objetivo en la comunidad.

2.5. Diálogo público:

Tanto para la concienciación como para la organización de la comunidad, su herramienta principal es una reunión pública en la que la característica central es la discusión.

Aquí es muy importante que esté minuciosamente informado, y a la inversa, con sus metas como activista, como se ha indicado en el capítulo 1, y con los conceptos clave, en el apéndice, Palabras clave. Y aún más. No memorice las definiciones: reinterprete todos estos conceptos según los entienda, y reflexione sobre ellos en su diario y con sus colegas.

No haga sermones como un clérigo, no haga mítines como un político, no dé clases como un profesor, evite pontificar, arengar o dictar. Facilite. Pregunte. Guíe. Su modelo ideal debe ser el del famoso educador de la antigua Grecia, Sócrates, que enseñaba siempre haciendo preguntas, nunca dando respuestas. Era un gran moderador, que sabía guiar a la gente para que pensara (analizara, observara) por sí misma.

Manténgase relajado, confiado e informado. Obtenga las preguntas de sus participantes. Pida sobre todo las opiniones de los callados y tímidos. No deje que los más seguros y dominantes asuman el control de la discusión.

En las reuniones públicas, introduzca también la sesión de «tormenta de ideas», que utilizará de nuevo en las sesiones de planificación del comité ejecutivo. Explique que los distintos tipos de sesiones tienen diferentes reglas básicas. El diálogo abierto, que usted guía moderando y preguntando, permite el debate y el intercambio de opiniones, la «tormenta de ideas» no.

En una tormenta de ideas, tiene que enfatizar que no hay debate, ni crítica, ni intercambio de opiniones. Usted pedirá sugerencias y las escribirá en la pizarra, todas, incluso las más tontas, y después las pondrá por orden de prioridad. La «tormenta de ideas» está muy estructurada y centrada, y los participantes tienen que aprender y respetar sus reglas básicas.

Nunca le diga a un grupo comunitario lo que debe pensar o hacer. Puede sentirse tentado, pues usted tiene las metas de potenciarlo, luchar contra la pobreza, dependencia, enfermedad y falta de honradez (las causas de la pobreza). Pero tiene que facilitarles que lleguen a su propia realización, a su propia decisión. Tiene que ayudarles facilitando todo esto si quiere potenciarles y fortalecerles (evite dar clases o sermones).

2.6. Estimular a la comunidad:

Aunque usted quiere que la comunidad desarrolle su fuerza, no va a aceptar pasiva y automáticamente a la primera lo que parece ser su meta prioritaria.

La resistencia produce fuerza: los músculos de sus brazos se vuelven más fuertes cuando hace flexiones. Si sus músculos no encuentran nunca resistencia, crecerán débiles. Si hace demasiado por una comunidad, ésta no se hará más fuerte.

Es posible que la primera sugerencia de prioridad que haga la comunidad puede no ser producto de la reflexión, y si les desafía, puede que piensen más cuidadosamente sobre qué acción emprender.

Consideremos un ejemplo hipotético. Imaginemos que los miembros de la comunidad dicen que su prioridad es construir un hospital. «Muy bien», responde usted, «¿Pero cuál es el razonamiento tras esa elección de objetivo?» «¿Tiene la comunidad capacidad para construir y mantener un hospital?» «¿Que problemas resolverá el hospital? ¿Y qué problemas causará?» Fortalézcales obligándoles a defender su elección.

Si resulta que los miembros de la comunidad quieren un hospital porque una comunidad rival cercana tiene uno, y su motivación principal es el orgullo, que quede claro. «Recuerden que son sus propios recursos los que van a ir a parar a la construcción, ¿es realmente así como quieren gastar su dinero?» dirá usted. Quizá entonces comenten que los bebés se mueren, y que eso es lo que más les preocupa.

Ésta es su oportunidad para señalar un importante principio de SP (sanidad primaria): prevenir es mucho mejor que curar. Los niños mueren sobre todo por diarrea causada por enfermedades que se originan en el agua.

Un hospital puede ayudar a curar la enfermedad, pero es más humano, más barato, y menos arriesgado reducir las enfermedades causadas por el agua por medio de la combinación de tres cosas: (1) educación en higiene que produzca cambios en el comportamiento, (2) suministro de agua potable y (3) un alcantarillado efectivo que mantenga los desechos humanos apartados del agua para el consumo.

Al exigirles que analicen sus problemas y busquen soluciones prácticas y factibles, es posible que la comunidad responda revisando sus problemas prioritarios y volviendo a concretar sus metas prioritarias. No acepte pasivamente su primera elección de metas.

2.7. La comunidad elige su acción:

El núcleo de su diálogo público y sus acciones de concienciación debe estar en la elección por parte de la comunidad de la acción a emprender. Para tener éxito, es muy importante que la decisión final la tome toda la comunidad, y no sea sólo el deseo de una o dos facciones dentro de ella.

Habrá un gran entusiasmo y presión para completar la acción, sea la construcción de alcantarillado, hospital o suministro de agua, nueva legislación que proteja los derechos de los arrendatarios, o algún trabajo de servicio social. No deje que el entusiasmo y la presión le desvíen del camino.

La comunidad tiene su meta (por ejemplo, el alcantarillado), mientras que usted tiene la suya (la potenciación comunitaria). No son iguales. Usted ayuda y guía a la comunidad a obtener sus objetivos, de la forma correcta, sin importar el tiempo que lleve.

Políticos, periodistas y administradores intentarán juzgarle por las metas comunitarias (por ejemplo, la construcción de alcantarillado). No se deje engañar por esto. La construcción del alcantarillado es su «medio», no su objetivo. Si se construye sin potenciar la comunidad, sin incrementar el equilibrio entre sexos, sin aumentar la transparencia, sin desarrollar la autosuficiencia, habrá fracasado en la consecución de su objetivo.

Es relativamente fácil inyectar recursos en una comunidad (dinero, cañerías, tejas...) para construir la estructura física, pero no es probable que sea sostenible. Los miembros de la comunidad no se sentirán propietarios, y por ende, no se harán responsables de su mantenimiento. Puede lograr el objetivo a corto plazo del político o periodista de suministrar un alcantarillado a la comunidad, pero fracasará en conseguir su propio objetivo a largo plazo, el fortalecimiento de la comunidad.

Si no se hace correctamente, no merece la pena hacerlo. El sistema de «suministro» debilita la comunidad y contribuye al «síndrome de dependencia», socialmente debilitante.

Una vez preparada la comunidad (concienciación, incremento de la unidad, buena información, elección de la acción prioritaria), está lista para emprender la acción. El siguiente capítulo le explica su papel en todo esto.

2.8. Organizar para fortalecer:

Aunque hay muchos factores que contribuyen a la fuerza, capacidad, o potenciación, el que más interesa a un activista es el de la «organización». Aunque hay otros factores equivalentes, el nivel y efectividad de la organización determina la fuerza de un grupo, institución o comunidad.

Pongamos por ejemplo un equipo de fútbol. Si tiene dos equipos, con el mismo número de jugadores, la misma preparación, condiciones físicas y tecnología (por ejemplo, las mismas botas), deberían ser iguales. Imaginemos que uno de los equipos no está organizado, no hay división de tareas, ni coordinación, ni estructura social reconocible. El otro equipo está organizado, tiene un entrenador con autoridad, diferentes papeles para el portero, defensas, delanteros, centros y cualquier otra división de tareas.

Los distintos miembros del equipo tienen diferentes papeles y practican el juego de forma integrada (por ejemplo, los pases). En este caso es fácil ver que el segundo equipo es más poderoso, tiene más fuerza y capacidad que el primero, incluso aunque sus otras características sean iguales. Una mejor organización suscita una mayor capacidad.

Esto pasa también con sociedades completas. Considere este ejemplo (no por la historia que contiene, sino por el principio sociológico). Los Akan del oeste de África se expandieron rápidamente durante los siglos XVI y XVII, y conquistaron a los Guans, que les precedían.

El nivel de tecnología (incluyendo las armas) era más o menos el mismo, al igual que muchas otras características. Pero los Guan eran patriarcales, y sus linajes estaban dispersos, mientras que los Akan eran matriarcales de forma que organizaban los diferentes clanes en alianzas funcionales, vivían en asentamientos nucleares, y cada clan tenía un papel diferente en la guerra (avanzada, alas derecha e izquierda, retaguardia, avituallamiento, mando) y una organización de estado. Como en la organización de un equipo de fútbol, a igualdad de otros factores (tecnología, aptitudes), el sistema más organizado (los Akan, cuyo paradigma fueron los Ashanti) conquista al menos organizado.

Lo más importante para el activista, para su meta de fortalecimiento de una comunidad de bajos ingresos, es ayudar a su grupo de destino a organizarse a conciencia para aumentar la efectividad. No forma la ejecutiva de la OBC por el gusto de hacerlo, ni les ayuda a elegir presidente, vicepresidente, secretario y tesorera para repartir títulos bonitos.

Les ayuda a organizarse, o a organizarse mejor, o a reorganizarse para la acción efectiva, para potenciarles. Una mejor organización da como resultado un aumento del poder.

El siguiente capítulo le orientará en la organización. Sea consciente de porqué organiza (¿con qué fin?) y deje a su grupo destinatario participar como socios en esta noble empresa (la potenciación de comunidades de bajos ingresos).

3. Organizar la comunidad:

Muchos educadores e instructores saben que aprender en clase, escuchando charlas y exposiciones y leyendo libros de texto, es menos efectivo que dejar a los alumnos aprender haciendo. Usted quiere que la organización de la ejecutiva comunitaria se haga más fuerte siendo efectivamente organizados y adiestrados en los conocimientos necesarios. Este capítulo le enseña cómo combinar acción y adiestramiento.

Con toda la comunidad, organiza una ejecutiva (ver Organizar por medio del adiestramiento). Puede tener diferentes nombres, como ejecutiva de la OBC, CIC (Comité de Implementación Comunitario), comité de proyecto o comité de desarrollo. Luego, con esa ejecutiva, hará una valoración participativa detallada de las condiciones de la comunidad, incluyendo problemas y recursos.

Usando técnicas de tormenta de ideas, enseñará al comité cómo preparar un plan de acción. Después guiará a la ejecutiva en la presentación de sus descubrimientos al conjunto de la comunidad. Después, utilizando de nuevo técnicas de tormenta de ideas, la comunidad modificará (si es necesario) y aprobará el plan de acción.

También tiene que enseñarles a solicitar recursos externos (conocimientos de redacción de propuestas), avisándoles del peligro del síndrome de dependencia. También les debe enseñar la importancia de la supervisión, y dejarles decidir cómo debe hacerse. Finalmente, ayúdeles a organizarse para la acción: su acción.

3.1. Adiestramiento para la acción:

La acción por sí misma no tiene por qué fortalecer una comunidad, ni el adiestramiento. Su tarea consiste en integrar la acción comunitaria por medio del adiestramiento y orientación de los miembros de la comunidad.

Siempre que esté guiando a la comunidad, enséñeles que ésta es una oportunidad para aprender. La preparación de un plan de acción puede parecer en principio una molestia innecesaria: debe ser entusiasta al explicarles su importancia y utilidad.

La comunidad se hace más fuerte cuando sus miembros aprenden haciendo y cuando usted facilita su autoaprendizaje.

3.2. Formación de la ejecutiva (CIC):

El comité ejecutivo debe ser elegido por toda la comunidad, no sólo por una o varias facciones (por esto es por lo que la organización de la unidad sigue siendo importante, ver Organización de la unidad). La ejecutiva debe ser parte de la comunidad, y responsable ante la comunidad.

Usted, como activista, debe dejar esto claro a los miembros de la comunidad, utilizando cualquier conocimiento de comunicación que tenga. Es aconsejable que se lo repita a sí mismo de formas diferentes, y a diferentes grupos en distintas circunstancias.

En esta fase, también será preciso eliminar ciertas suposiciones. La elección de tesorero, por ejemplo, puede basarse en suposiciones. Mucha gente, sobre todo en comunidades rurales de alto analfabetismo, puede suponer que deben elegir como tesorero al miembro más culto de la comunidad. Puede ser el maestro de la escuela. A menudo hemos tenido la experiencia de que el maestro es natural de otro distrito, tiene un salario ínfimo, no tiene raíces ni lealtad hacia la comunidad, y se fuga con los recursos comunitarios que le han sido confiados.

¿Por qué tiene que ser culto el tesorero? Eso es una suposición. Uno no necesita leer ni escribir para ser capaz de contar. Si se elige a una mujer mayor, una anciana, con firmes raíces en la comunidad y bien considerada, ella puede ser la tesorera, incluso aunque sea analfabeta.

Si sus familiares y vecinos alfabetizados le ayudan a llevar los libros, es más probable que las cuentas sean transparentes, ya que se discutirá y explicará cada gasto. Ser tesorero significa ser responsable del dinero, no tiene por qué ser también escribir físicamente los libros.

Su trabajo es el de ayudar a que toda la comunidad forme la ejecutiva (ver «Organizar por medio del adiestramiento»). La formación de la ejecutiva debe ser un proceso transparente y democrático (ver las dos en las palabras clave).

El proceso debe ser culturalmente adecuado y aceptable para los miembros de la comunidad (que es por lo que, como se explica en el capítulo 1, debe aprender tanto como sea posible de las características de la comunidad).

3.3. Evaluar las condiciones:

Una comunidad debe emprender su actividad a partir de una base de buena información. El comité ejecutivo debe hacer una valoración sobre el terreno, analizarla, y luego presentar sus descubrimientos al conjunto de la comunidad. Esto es un «análisis de situación».

Aunque ya habrá hecho su propia valoración, incluyendo un mapa, como parte de su fase de preparación, es importante que el comité ejecutivo haga su propia evaluación. No lo haga por ellos. No deben delegar esta tarea en nadie.

Marque una fecha conveniente para que usted y el comité ejecutivo den un paseo por la comunidad. Dedique tanto tiempo como pueda. Paseen por toda la zona que ocupa la comunidad, o tanto como puedan, mirando, hablando con la gente, tomando notas, dibujando esquemas. Reúnanse después para cotejar las observaciones y componer un informe de evaluación combinado. Pida a un miembro de la ejecutiva (usted, el activista, no) que escriba los hallazgos combinados de la evaluación para presentarlos al conjunto de la comunidad. Este escrito, o informe, se llama «análisis de la situación».

Si puede hacer copias de este informe (al menos de los mapas) para repartirlas, tanto mejor.

En su recorrido de evaluación, busque problemas y soluciones, recursos e impedimentos. Señale las cañerías de agua y otras prestaciones comunales que estén estropeadas. Marque las carreteras que necesitan reparación. Si encuentran un carpintero retirado, averigüen si estaría dispuesto a adiestrar a algunos jóvenes. Si le mantiene su familia, ¿querría donar su energía y consejos, o necesita un pequeño salario? Busquen otros recursos potenciales, humanos y físicos. Anótenlos en la valoración.

Después de que la ejecutiva llegue a un acuerdo sobre la evaluación combinada y tras la redacción del informe (con copias, si es posible) deben presentar sus averiguaciones al conjunto de la comunidad. Esto requiere la convocatoria de otra reunión general de la comunidad en una fecha conveniente.

Si usted cuenta con una pizarra o papel continuo para la presentación, o puede alquilarlo o pedirlo prestado, mejor aún. Usted no debe hacer la presentación. Usted modera la reunión y les deja a ellos presentar sus descubrimientos a la comunidad.

La evaluación es un requisito previo para el plan de acción comunitaria (PAC, ver Acrónimos). Asegúrese de que los miembros de la comunidad comprenden perfectamente las observaciones de la ejecutiva, y hay consenso sobre la naturaleza y medida de los problemas y potenciales.

3.4. Preparar un Plan de Acción Comunitaria (PAC):

Al adiestrar y estimular a la comunidad y su ejecutiva para que se hagan más fuertes (más autosuficiente), tiene que grabar en sus mentes que la gestión y la planificación son imprescindibles.

Para planificar, lo primero que hace falta es tener una visión, «¿Dónde queremos ir?» Para ilustrarlo, con frecuencia citamos a Lewis Carroll, el autor de «Alicia en el país de las maravillas»: «Si no sabes dónde vas, cualquier camino te sirve». Es importante que la comunidad comparta de forma unida esta visión. Su trabajo como activista es afianzar este hecho.

Para responder a las tercera y cuarta, la comunidad debe preparar un plan de acción comunitaria (PAC). Puede ser un plan anual, quinquenal, o que cubra cualquier otro periodo, coherente en longitud con los planes del distrito.

El borrador del plan de acción debe hacerlo el comité ejecutivo, basándose en las reacciones de la comunidad a la valoración que se ha presentado. Después hay que presentar el borrador del plan de acción a la comunidad para acabar de depurarlo y aprobarlo.

Volvemos a insistir que usted, el activista, no debe presentarlo, sino facilitar que la ejecutiva pueda hacerlo. Toda la comunidad, unificada, debe aceptarlo.

3.5. Diseño de proyectos, propuestas, recursos externos:

Recuerde que su trabajo es luchar contra la dependencia, por la que los miembros de la comunidad llegan a depender de la ayuda externa para las mejoras comunitarias. Debe hacer hincapié en la autosuficiencia de la comunidad(por la que la comunidad depende de sus propios recursos).

Si la comunidad elige un proyecto caro, y no esperan recaudar suficiente dinero, puede aconsejarles ser más realistas (que no dependan de la caridad externa).

Una propuesta es una solicitud de fondos a un donante potencial. La mejor propuesta se diseña como un plan de acción de proyecto, que sirve para explicar al donante por qué debería donar los fondos. El mismo plan de acción del proyecto debe ser la base para solicitar de más altas instancias gubernamentales el acceso a subvenciones.

No haga el trabajo por el comité, por muy tentado que se sienta. La ejecutiva debe aprender haciendo. Los analfabetos del comité deben implicarse totalmente en su preparación, verbalmente, línea a línea.

Un diseño de proyecto puede utilizarse como propuesta para obtener fondos externos. Debe usarse para conseguir la aprobación de toda la comunidad para emprender el proyecto. En este sentido, es una especie de propuesta. Quizás las autoridades de distrito la exijan, desde luego es aconsejable enviarles una copia.

La esencia del diseño del proyecto, como la tormenta de ideas, es responder sistemáticamente a las Cuatro preguntas clave, (qué queremos, qué tenemos, cómo usar lo que tenemos para lograr lo que queremos y qué pasará si lo hacemos). Su deber, como activista, es estudiar en detalle estas cuatro preguntas clave con la ejecutiva, colocándolas en el contexto adecuado, y sistematizar las respuestas en un documento apropiado que redacte la ejecutiva.

Cuando se discutan los recursos, con frecuencia oirá a los miembros de la ejecutiva decir que la comunidad no tiene suficientes fondos. Siempre hay una tendencia a depender de un sólo donante externo. La dependencia de un sólo donante incrementa la vulnerabilidad, pues disminuye la fuerza de la comunidad. Con un poco de esfuerzo, los miembros de la comunidad pueden conseguir recursos de varias fuentes diferentes. Ver Adquisición de recursos.

El activista no puede ordenar a la comunidad el suministro de todo esto por sí misma. En lugar de eso, puede enumerarlos, y pedir a los miembros de la comunidad que identifiquen los que la comunidad puede proporcionar.

La lista no es completa. Busque sugerencias en sesiones de tormenta de ideas con los miembros de la comunidad (no sólo con los líderes). Ver Adquisición de recursos para más detalles sobre cómo obtener recursos para los proyectos comunitarios.

Cuando se discutan los recursos, con frecuencia oirá a los miembros de la ejecutiva decir que la comunidad no tiene suficientes fondos. Siempre hay una tendencia a depender de un sólo donante externo. Este tipo de dependencia incrementa la vulnerabilidad, pues disminuye la fuerza de la comunidad. Con un poco de esfuerzo, los miembros de la comunidad pueden conseguir recursos de varias fuentes diferentes.

3.6. Organizar la supervisión:

La palabra «supervisión» suena un poco a jerga técnica, y algunos de los miembros de su comunidad puede sentirse intimidado cuando hable sobre ella. Fuera el miedo: la idea de la supervisión es muy simple.

También es importante para el fortalecimiento comunitario, y sirve al muchos propósitos siempre que sea un elemento integrado, no algo separado que se recurre como un recurso secundario. (Ver el documento complementario «Manual de supervisión y evaluación»).

Para fijar sus argumentos, utilice de nuevo una metáfora. La analogía de la «bicicleta» puede ser útil. Pregunte al grupo «¿Cuántos de ustedes saben ir en bicicleta?» Esperemos que al menos haya uno (si no, tendrá que hablar en hipótesis, o pensar alguna otra actividad que requiera mirar). «¿Si? ¡Bien!»

«¿Han intentado alguna vez cerrar los ojos mientas montan en bicicleta? ¿No? ¿Pueden imaginar lo que pasaría?» Le darán varias respuesta, que hablarán de un desastre, de chocar contra un árbol, atropellar a alguien, salirse del camino o caerse.

Ahora explique que la comunidad es el ciclista, la bicicleta es el diseño del proyecto, y el recorrido es el proyecto comunitario. El diseño del proyecto (bicicleta) les llevará donde quieren llegar (objetivos), pero hay que mantener los ojos abiertos (supervisar su progreso).

Todos los proyectos, pequeños o grandes, pueden salirse de su camino fácilmente, y con frecuencia lo hacen. Si no se supervisan (vigilan) concienzudamente, se desvían, chocan y caen. Si se supervisa constantemente, las pequeñas desviaciones pueden corregirse rápida y fácilmente, y evitarse el fracaso.

La comunidad debe estar en el sillín.

También otros pueden querer supervisar. Cualquier donante externo tiene derecho a saber si los recursos que ha donado se están utilizando correctamente. Los funcionarios regionales querrán supervisar para sus propios fines. Y usted, para comprobar cuánto está fortaleciendo a la comunidad.

La comunidad tiene muchas razones para supervisar. Su tarea de activista es la de inculcar en los miembros de la comunidad la importancia y la simplicidad de la supervisión (simple no siempre significa fácil).

La forma de supervisar el proyecto comunitario debe acordarse entre la ejecutiva y la comunidad, y ser bien comprendido por todos ellos, además de describirse detalladamente en los documentos de la planificación.

3.7. Organizar para la acción:

Mucha gente no se da cuenta de los diferentes tipos de organización que un activista emprende para distintos fines.

Cuando ayudó a la comunidad a formar el comité ejecutivo, estaba organizando para la toma de decisiones comunitarias. Ahora, cuando trabaja con la comunidad para decidir quién hace qué (en el proyecto), está organizando para la acción.Ver Organizar por medio del adiestramiento.

Aunque pueden coincidir, la organización de la acción debe identificar también a las personas que van a encargarse de tareas específicas. Esto es esencial. Si se determina una tarea (por ejemplo, el transporte de materiales para tejar al lugar del proyecto), no debe dejarse al conjunto del grupo. De esta forma, quizá no se haga nunca, si todo el mundo piensa que es responsabilidad de otro.

No hay que encomendar un gran número de tareas a una sola persona, por ejemplo, el presidente de la ejecutiva. Es importante que se deleguen muchas de las tareas y responsabilidades a tantos miembros de la comunidad como sea posible (sobre todo a los que no están en la ejecutiva) .

Haga hincapié en el valor que tiene la cantidad y repartición de la participación y la contribución. Asegúrese de que cuando se ha encargado una tarea o responsabilidad a una persona, y todo el mundo lo sabe, y esta persona no termina esta tarea a tiempo, se le convoque para dar explicaciones a la comunidad.

La acción comunitaria no debe ser espontánea y caótica. Tiene que estar organizada.

4. En acción:

Usted, como activista, ya ha estado en acción (por ejemplo, preparando a la comunidad). Ahora ha llegado el momento de que la comunidad entre en acción. Toda la comunidad ha participado en la toma de decisiones, ha formado una ejecutiva, creado un plan de acción comunitario, diseñado un proyecto, y se ha organizado para la acción. Ya es hora de empezar a moverse.

Como ejemplo, digamos que la acción es la construcción de un alcantarillado. Se examinan los planes, se consiguen los recursos, se comienza la construcción. Hay varias áreas en las que usted, como activista, tiene trabajo. No organice, supervise o trabaje en la construcción de la obra física.

Su papel consiste en facilitar el adiestramiento técnico necesario (que la comunidad y la ejecutiva establecen durante la construcción), asegurarse de que se supervisa el trabajo, de que hay información absoluta y al alcance de todo el mundo sobre cualquier aspecto (especialmente sobre los desembolsos financieros) y de que los miembros de la comunidad nunca se vuelven confiados o tienden a pensar que el proyecto no es suyo.

Este capítulo le hablará de algunas de sus tareas y funciones mientras la comunidad actúa. No controle su actuación: estimúleles y ayúdeles a hacerlo. Proporcione elogios, consejos positivos, reconocimiento público. Ayúdeles a conseguir el adiestramiento necesario, promueva la difusión pública, el equilibrio entre los sexos, la transparencia y la fama del proyecto.

4.1. Implementar el plan comunitario:

En la fase de preparación de la comunidad, se han debido elaborar (normalmente, por la ejecutiva) y aprobar (por toda la comunidad) al menos dos documentos. Estos son: (1) el PAC (plan de acción comunitario) y (2) el diseño del proyecto (que puede haberse utilizado o no como propuesta).

A menos de que la ejecutiva o el conjunto de la comunidad los cambie, hay que referirse a ellos con frecuencia, sobre todo si surge alguna disputa o duda sobre lo que hay que hacer a continuación. Hay que considerar el diseño del proyecto vinculado y parte del plan de acción comunitario.

Su trabajo no consiste en implementar el plan, sino facilitar que lo haga la comunidad.

Asegúrese que la gente designada para hacer tareas específicas lo haga. Compruebe que se efectúa la supervisión. Verifique que la ejecutiva se reúne a menudo (para discutir los informes de progreso) y también con el conjunto de la comunidad. Asegúrese que se llevan registros exactos, sobre todo de los desembolsos financieros.

Ayude a la ejecutiva a registrar el valor monetario de sus contribuciones a la gestión (cuántas horas emplean en reuniones, planificación, supervisión, implementación, y cuál es el valor monetario de su tiempo y energía donados). Esto significa muchas reuniones entre usted y la ejecutiva, y unas cuantas con toda la comunidad.

4.2. Supervisión:

Ya hemos mencionado (sección 3.6) que la supervisión es importante, y es necesario incluirla en el diseño del proyecto. Ahora que el proyecto está en marcha, tiene que verificar que se efectúa. La supervisión es tan importante como la acción que se supervisa. Ver el manual complementario de éste, «Supervisión».

¿Recuerda la analogía de la bicicleta? Si pedalear es la acción, mirar por dónde va (supervisar) es igual de importante, si no quiere salirse del camino y tener un accidente. La gente que está trabajando en el proyecto en ese momento pueden saber qué se hace, pero no es suficiente.

Todo el ciclista conduce la bicicleta, no sólo los ojos. Los ojos deben enviar información al cerebro, que ordena los ajustes para el resto del cuerpo. Hay diferentes personas trabajando en el proyecto en momentos y tareas distintas, pero toda la comunidad (y los donantes) debe saber lo que sucede de forma general.

Ahora que el proyecto está en marcha, su tarea como activista es la de recordar a la ejecutiva que la supervisión es parte del diseño del proyecto, es importante, y debe llevarse a cabo.

4.3. Necesidades generadas por la comunidad o el CIC:

Mientras el proyecto sigue adelante, la comunidad y su ejecutiva irán tomando conciencia de los conocimientos que se precisan.

Algunos de ellos entrarán en los campos de la artesanía, del trabajo manual o técnico, como carpintería, albañilería, electricidad y otros oficios relacionados con la construcción. Otros pueden ser financieros, de planificación o gestión, como contabilidad, recaudación de fondos, resolución de conflictos, comunicación, y gestión y supervisión de la actividad.

El adiestramiento va de informal a oficial, desde que los más experimentados enseñen a los principiantes en el propio lugar del trabajo, hasta adiestramiento remunerado (aprendices), pasando por talleres organizados por usted, o la inscripción de participantes en instituciones formativas privadas o públicas.

Siempre que pueda, enfatice el adiestramiento informal a base de recursos internos de la comunidad. Los artesanos más mayores y experimentados pueden donar al proyecto comunitario su trabajo de enseñar estas habilidades a los más jóvenes e inexpertos.

Si hay que contratar a artesanos, intente hacerlo dentro de la comunidad si es posible, e incluya el adiestramiento de miembros inexpertos de la comunidad (chicas y chicos jóvenes) entre los deberes reflejados en sus contratos. Asegúrese de que la ejecutiva registra e informa de todo el adiestramiento informal.

Cuando no sea posible el adiestramiento informal, tiene que proponer talleres de adiestramiento. Necesitará un presupuesto, una fuente de fondos que cubra los gastos del taller.

Si la ejecutiva prevé esta necesidad de adiestramiento con tiempo, debe estimularse e incluir una proposición de adiestramiento en el diseño del proyecto comunitario. Ver Preparación de un taller.

Dependiendo de su presupuesto, y de la política de su agencia o programa, tendrá recursos incluso para enviar a algunas personas a adquirir un adiestramiento más formal o institucional.

En este punto tiene que comprobar que toda la comunidad aprueba el adiestramiento, éste se hace sobre los temas adecuados y necesarios para el proyecto comunitario, y no es sólo el medio de dar una bonificación a un amiguete. Asegúrese de que la elección de participantes y temario es sancionada por toda la comunidad, para evitar sospechas de favoritismos por su parte o la de la ejecutiva.

Sea cual sea el adiestramiento, mientras el proyecto está en marcha, verifique que la elección de los participantes y del temario y los conocimientos a impartir son los que la comunidad precisa y aprueba, se supervisan y registran y se incluyen en los informes de progreso.

4.4 Conocimientos necesarios:

Aunque usted no impone los temas necesarios de adiestramiento a la comunidad o a su ejecutiva, debe estar preparado para ayudar si por sí mismos descubren la necesidad de ciertos conocimientos conforme desarrollan su trabajo (ver Preparación de un taller, sobre la importancia de su justificación).

Esta es una corta lista de algunos temas de adiestramiento que pueden aparecer.

Quizá usted no esté lo suficientemente preparado en algunos de estos temas, por lo que necesitará buscar otros expertos y gente de recursos que pueda hacer el adiestramiento con usted. También puede ser necesario enseñar a estos expertos cómo impartir el adiestramiento de forma participativa y sencilla.

4.5. Comunicación entre la ejecutiva y el público:

Al igual que en su propio trabajo de movilización usted necesita ser transparente, conciliador y no dictatorial, además de implicar a la comunidad en la toma de decisiones, también tiene que animar a la ejecutiva a comportarse así con la comunidad. Hay tres métodos útiles para mantener una buena comunicación entre la comunidad y su ejecutiva, siempre que se utilicen con frecuencia: reuniones, informes e inspecciones.

Las reuniones públicas con la comunidad son el medio más importante de asegurar un buen flujo de información entre la ejecutiva y el conjunto de la comunidad (las reuniones más elaboradas pueden incluir celebraciones, como se indica en la sección siguiente). En las reuniones, tiene que incitar y adiestrar a la ejecutiva a asumir un papel «mediador» , al igual que usted ha hecho como activista.

Necesitan desarrollar nociones sólidas de cómo hablar en público, evitar los discursos, las lecciones, los sermones o las sentencias, y aprender a obtener respuestas de los participantes. Este flujo de información de ida y vuelta («diálogo» significa «ida y vuelta»), ayuda a incrementar la transparencia y promueve el buen gobierno, la gestión participativa y la democracia.

Los informes también son importantes. Deben estar bien redactados, en lenguaje sencillo, y deben anunciarse verbalmente en las reuniones comunitarias. Busque respuestas de la comunidad.

Las inspecciones, en las que los miembros de la comunidad visitan el lugar del proyecto con la ejecutiva, también ayudan a la buena comunicación y la transparencia.

Los carteles y anuncios pueden ayudar a un buen flujo de comunicación, pero no deben usarse solos. Pueden complementar las reuniones públicas, pero no sustituirlas. Tienen que centrarse en la toma de conciencia, o en la información sobre los resultados de las actividades del proyecto.

Una declaración de las cuentas, incluyendo ingresos y gastos, colocada a la vista de todo el mundo en el hospital o la escuela en construcción, mejora la transparencia.

Lo que usted, como activista, debe estimular con más energía, es el buen gobierno, la gestión participativa, la integridad y la transparencia por medio de una buena comunicación entre la ejecutiva y el conjunto de la comunidad. El nivel de sus conocimientos sobre mediación y liderazgo es un factor determinante de su capacidad para animar y adiestrar a la ejecutiva y a los líderes comunitarios para que los aprendan y usen también.

4.6. Celebraciones:

Organizar y llevar a cabo celebraciones comunitarias es un trabajo duro, pero es una parte importante de la movilización.

Quizá no se haya dado cuenta de ello: para los alumnos y la mayoría de los trabajadores, una celebración es una pausa excitante de la monotonía del trabajo o estudio. Para usted, el activista, es parte de su descripción de funciones.

Además de los momentos evidentes de celebración (como la conclusión de un proyecto comunitario), debe animar a hacer otras celebraciones a lo largo del proceso: actos de recaudación de fondos, colocación de la primera piedra, entrega de cheques, conclusión de fases importantes (paredes, tejado, pintura) y otros momentos trascendentales.

En las celebraciones se pueden incluir conciertos, bailes, teatro, desfiles, concursos de talentos y otros espectáculos o entretenimientos. Invite a actuar a grupos culturales de aficionados y escolares. Asegúrese la asistencia de algunos "pesos pesados" , para hacer discursos de elogio público (pero nada de politizar la celebración), e invite a los medios de comunicación.

¿Por qué?

La celebración añade reconocimiento público, autenticidad y legitimidad a todo el proceso de desarrollo, no sólo al proyecto.

Es una buena oportunidad para tomar conciencia, mejorar la transparencia y hacer del proyecto una actividad muy reputada.

Organice todo en detalle con la ejecutiva. No haga el trabajo por ellos.

Anime, elogie y aconseje.... que ellos se encarguen.

Diviértase.

5. Sostenimiento de la intervención:

Si repasa las palabras clave y los conceptos básicos que se consideran en el apéndice A y en el capítulo 1 importantes de conocer por su parte, encontrará la palabra «sostenibilidad» (que no está en los diccionarios). ¿Cómo podemos hacer que algo que hemos implantado sea sostenible para que se quede donde está?

Para la comunidad, cuya meta era mejorar la salud, y cuyo objetivo era construir un alcantarillado, su preocupación con el sostenimiento se refleja en preguntas como «¿cómo asegurarnos de que las alcantarillas se limpiarán, repararán, mantendrán y usarán?»

La respuesta reside en asegurar la responsabilidad comunitaria (por la participación de la comunidad en la toma de decisiones y control) desde el principio del proyecto.

Para usted, que ha implantado un proceso de cambio social, fortaleciendo la comunidad, su interés en el sostenimiento radica más en cuestiones como «¿cómo va la comunidad a continuar emprendiendo estas mejoras, haciendo sus valoraciones, eligiendo nuevas prioridades, buscando nuevos recursos, comenzando nuevas acciones, incrementando su autosuficiencia?»

Sus metas y las de la comunidad son diferentes pero complementarias. Usted quiere que su intervención se sostenga. La cuestión de la sostenibilidad se responde por su forma de movilizar.

Su meta no es un alcantarillado, escuela, hospital o suministro de agua aquí y ahora. Es el desarrollo sostenible.

Este capítulo estudia las formas de hacer que su trabajo sea sostenible. Parte de la respuesta reside en repetir el ciclo de movilización, parte en identificar y adiestrar activistas pertenecientes a la comunidad destinataria.

5.1. El ciclo de movilización para el desarrollo:

Más atrás, su trabajo –su intervención– se describió como la estimulación de un proceso social. La serie de actividades (valoración, concienciación, organización de la unidad, planificación e implementación y de nuevo valoración) estimula el fortalecimiento comunitario e incrementa la autosuficiencia.

La palabra «ciclo» puede ser algo equívoca en este caso. Desde luego, al final vuelve a comenzar de nuevo, pero usted ha cambiado y la comunidad también. Un antiguo proverbio budista dice que «el mismo hombre no puede cruzar dos veces el mismo río» (tanto el hombre como el río son diferentes, siempre están cambiando).

En cualquier caso, usted quiere repetir las intervenciones esenciales y estimular los procesos sociales fundamentales. Como en una rueda de bicicleta que gira y gira, cada parte toca el suelo una vez en cada vuelta.

Mientras tanto, debe tener presente su inevitable partida, desde el principio de su trabajo. Si la comunidad no puede desarrollarse sin usted, es porque se ha vuelto dependiente de usted. Su enemigo es la dependencia.

No obstante, mientras repita el ciclo, debe retirarse poco a poco, para que el ciclo pueda continuar sin usted. Si se le sustituye, las notas de sus diarios, recuerde el capítulo 1, serán la base del informe que entregará a su sustituto. Si su agencia no lo reemplaza, debe encontrar y desarrollar recursos potenciales de movilización dentro de la comunidad.

5.2. Liderazgo comunitario y movilización interna:

La clave para sostener la intervención para estimular a la comunidad hacia un incremento de la autosuficiencia reside en la propia comunidad. Quizás su agencia pueda y quiera sustituirle, pero su meta final es hacer que la comunidad continúe la movilización por sí misma.

La forma de hacerlo es identificar a personas que vivan en la comunidad, que tengan potencial para convertirse en activistas, los conocimientos y valores necesarios, y adiestrarlos en los temas adecuados para que continúen con su trabajo.

Lo que usted quiere es quedarse sin trabajo.

El desarrollo comunitario es un proceso de cambio social. Usted no desarrolla una comunidad, es la comunidad la que se desarrolla a sí misma.

A lo máximo que puede usted aspirar es a ser catalizador y estímulo de este proceso. Como dijo Mwalimu Julius Nyerere, «no se puede desarrollar a la gente: sólo la gente puede desarrollarse a sí misma».

Recuerde también que las herramientas y conocimientos que usted tiene pueden actuar como un potente catalizador del cambio social. No obstante, como cualquier herramienta, se pueden utilizar mal. Cuando encuentre miembros de la comunidad para sustituirle, es vital que examine su carácter para asegurarse de que van a utilizar las herramientas para beneficiar a la comunidad, no para beneficiarse ellos a expensas de la comunidad.

Tenga presente que algunas personas tienen objetivos políticos y profesionales. Con unos buenos conocimientos de participación y mediación, cualquiera puede aprovecharse de la movilización para su beneficio personal. Consulte de nuevo el capítulo 1 (sección 1.3) y la analogía del cerrajero. Cuando busque potenciales activistas en la comunidad, obsérveles con cuidado durante un tiempo. No tenga prisa en encontrar un sustituto, tómese su tiempo para hacerlo bien.

Cuando le diga a un grupo que se tomen tiempo para hacer las cosas bien, puede contarles este cuento africano sobre dos toros:

Dos toros ven, desde lo alto de una colina, más de cien vacas en el valle a sus pies. «Oye tío, –dice el más joven– bajemos corriendo y nos hacemos unas cuantas». «No, –dice el más viejo– bajemos andando y nos las hacemos todas».

Tómese el tiempo suficiente para encontrar y adiestrar a su sustituto.

Cuando encuentre una o varias personas que parecen tener el potencial de convertirse en activista, que poseen cualidades de honradez, liderazgo, auténtico interés por el desarrollo de la gente, necesita adiestrarles. Si están interesados, puede organizarlos como «aprendices», tomándose el tiempo para explicarles por qué hace lo que hace.

Examine todos los temas de los primeros capítulos de este manual. Ayudarles a aprender los principios es tan importante como que adquieran los conocimientos. Déjeles intentar moderar una sesión de mediación de vez en cuando. Con más frecuencia según aumentan sus conocimientos. Después de que hayan pasado por dos o más ciclos de movilización, estarán listos para seguir en su ausencia.

Está en el buen camino para hacer que su movilización sea sostenible.

5.3. Aprender las lecciones y ser consciente de las posibilidades:

Los humanos aprendemos tanto del éxito como del fracaso, de los logros y de las equivocaciones. Recuerde que errores, fracasos y desastres no son lo mismo.

Un error no es un fracaso: errar es humano. Un fracaso no es un desastre: fracasar en la consecución de algo no significa que usted es un fracasado. Un desastre no implica que la vida o el tiempo se acaben. Cuando caemos, debemos levantarnos y seguir adelante. Día a día.

Si ha tenido éxito al guiar a la comunidad en la construcción de su alcantarillado, o en completar cualquier otro objetivo, ya ha dado un paso para hacerla más autosuficiente. No habrá sido fácil ni perfecto. Si cree que lo ha sido, es que no está siendo sincero consigo mismo.

Analice el proceso y su papel en él. Sea valiente y sincero al admitir sus errores. Escriba su análisis del ciclo de movilización. Sea objetivo y neutral en cuanto a los errores y fracasos, no los utilice como excusa para que la depresión le detenga.

Aprovéchelos para aprender la lección: son mucho más útiles y realistas que lo que puede aprender de un libro de texto o un manual como éste. Use su diario, use su análisis, use las lecciones aprendidas para fortalecerse y capacitarse como activista.

Haga lo mismo con y por la comunidad.

6. Apéndices:

Los apéndices de este manual se han convertido en módulos de adiestramiento. Notas para el instructor: Preparar al activista, Formación del activista, Formación de organizadores, Métodos de adiestramiento.

Tres manuales para cooperantes:
Manual para activistas
Manual de generación de riqueza
Manual de supervisión

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Última actualización: 28.02.2012