MANUAL PARA MOBILIZADORES
traducido por Aloisio Leoni Schmid
Como a natureza ama o incompleto.
Ela sabe que chegar a uma conclusão seria, para ela, o fim.
Christopher Fry
Prefácio
Este manual é o resultado de seis anos de mobilização e treinamento na gestão de comunidades no Community Management Progamme, executado pelo UN-Habitat e implementado pelo Directorate of Community Development of the Government. (Enquanto originalmente projetado para Uganda, é agora utilizado em dezenas de países em cinco continentes).
Muitas lições foram aprendidas nestes anos, algumas pelo sucesso, algumas pelo fracasso. Através delas, vimos a força potencial e a surpreendente resiliência das comunidades. O que nós constatamos é que todas as comunidades, não importa quão pobres, têm recursos (muitos ainda por identificar) que podem ser explorados, de modo que eles, e toda a sociedade, possam se desenvolver. Para liberar e fazer o melhor uso deste imenso recurso nacional, é necessário o treinamento para mobilização e gestão.
Este manual (parte de um conjunto de três manuais) tem a intenção de mostrar como estes rescursos potenciais podem ser liberados para o desenvolvimento sustentável. É dirigido ao governo, a ONGs, a mobilizadores profissionais e a voluntários em qualquer lugar. Esperamos que seja útil para você.
Phil Bartle, Principal consultor técnico
Laban Mbulamuko, Coordenador nacional
Programa de gestão de comunidades
1992-1998
Introdução
A participação comunitária não acontece por si. Deve ser estimulada e encorajada. Este livro é dedicado a aqueles que querem iniciar este processo.
Este livro é do tipo "como fazer" dedicado a mobilizadores da comunidade que querem estimular a mudança social numa comunidade, no sentido de mais desenvolvimento, erradicação da pobreza, melhor governança, aumento da integridade e transparência na gestão das questões da comunidade; em suma, empoderamento daquela comunidade. Há aqui, portanto, um mínimo de história, teoria, ideologia e descrição, e uma ênfase nas habilidades necessárias e na compreensão de conceitos úteis para quem for trabalhar na comunidade.
Quem deveria usar este livro? Enquanto este livro, primariamente, destina-se aos novos mobilizadores no campo, nós convidamos planejadores, administradores e gestores à sua leitura, se sua responsabilidade inclui os mesmos objetivos de fortalecimento da comunidade.
Este é o primeiro livro, e o livro central central de uma série de três manuais. Os
outros, que complementam este, são: "Manual de
monitoramento e avaliação" e "Manual
de geração de renda."
Ao final do documento está uma série de links para guias e notas para treinadores no uso deste manual.
1. Preparando-se:
Para que você possa estimular, com êxito, o desenvolvimento por auto-ajuda de uma comunidade, você deve antes preparar-se. Você deve ter clareza e muito conhecimento de seus objetivos; você deve conhecer sobre sua comunidade alvo; você deve ter as habilidades necessárias; você deve compreender os conceitos fundamentais da mobilização.
A primeira coisa a fazer, agora, é iniciar um diário. Pode ser um caderno escolar barato Você poderia usar quatro cadernos e nomeá-los: (1) Objetivos e conceitos; (2) A comunidade alvo; (3) Habilidades de mobilização, e (4) Um diário. Organize a si mesmo, não importa como. O importante é começar a fazer notas e observações. Escreva pensando no seu leitor.
Este capítulo informa você das coisas que você necessita para estar preparado. Não suponha, entretanto, que você possa, em algum ponto, estar preparado “de uma vez por todas”. Nós, mobilizadores, estamos aprendendo continuamente, mais e mais sobre todas as coisas mencionadas neste capítulo. É um processo que nunca termina. Estaremos fadados ao fracasso se em algum momento pensarmos que já sabemos tudo.
1.1. Conheça seus objetivos:
Um dos lemas que usamos no treinamento gerencial é “se você não sabe aonde está indo, nenhuma estrada saberá” (veja "lemas.") Isto vale para você, também, ao preparar-se para sua mobilização. É fácil andar com ar de ocupado, arranjando reuniões, providenciando a consrução de latrinas, conversando com líderes comunitários, movendo grupos de reivindicação, estimulando ação, sem avançar na realização de um genuíno fortalecimento da comunidade. Você tem de esclarecer seus objetivos, primeiro para você mesmo, depois no papel, então para aqueles ao seu redor.
Aqui, você deveria começar a escrever em seu diário, ou a seção dele que você reservou para objetivos e conceitos. Você deve estabelecê-los como seus próprios objetivos, não pensando neles meramente como uma lista dos ideais para alguma outra pessoa.
Os objetivos de mobilização para desenvolver uma comunidade podem variar de pessoa para pessoa, comunidade para comunidade. Entretanto, há elementos comuns. Estes incluem: erradicação da pobreza , boa governança, mudança na organização social, desenvolvimento da comunidade,capacidades na comunidade, desenvolvimento de capacidades, empoderamento de pessoas de baixa renda e marginalizadas, e igualdade entre os sexos .
À medida que você avança na leitura deste manual, engajando-se na mobilização, você verá que cada um destes objetivos se torna mais interessante e desafiador, quanto mais você conheça. Retorne para seu diário frequentemente para atualizar, refinar e adicionar detalhes para todos estes objetivos.
La redução de pobreza, por exemplo, é uma tarefa mais complexa e desafiadora quando você trabalha com ela do que quando se envolve somente com seus dados. Aprendemos a evitar "alívio de pobreza" porque isto meramente fornece alívio temporário à dor e ao desconforto, e não leva a uma solução durável. Pobreza não é meramente a ausência de dinheiro(como você verá mais adiante nestes manuais) e atacar as causas da pobreza significa lutar contra apatia, ignorância, doença e desonestidade. Isto é somente um exemplo de onde sua compreensão do objetivo se expande através da experiência.
De
modo similar, a boa governança não significa simplesmente liderança forte e administração eficiente. Também significa transparência, envolvimento das pessoas, confiança, honestidadee uma visão de futuro. Você irá aprender, também, que dificilmente pode esperar dos líderes comunitários serem (ou tornarem-se) ) transparentes no seu uso dos recursos comunitários se você mesmo não é transparente nas suas atividades comunitárias.
Olhe em: Glossário de palavras-chave, para discussão introdutória sobre estes objetivos (redução da pobreza, desenvolvimento comunitário). Compare-os com as anotações em seu diário.
1.2. Conheça sua comunidade alvo:
Um outro provérbio que nós dizemos no desenvolvimento de comunidades é: “o poteiro deve conhecer seu barro”. “O poteiro deve conhecer seu barro”. Você quer moldá-la, desenvolvê-la em algo forte. Para fazer isto, você deve conhecer muito sobre a comunidade (e sobre a natureza de comunidades em geral). Você deve conhecer tanto quanto possível sobre sua organização social, economia, linguagens, layout (mapa), problemas, política e ecologia.
Sua pesquisa não deve meramente no intuito de obter uma lista de fatos não relacionados entre si; você deve analisá-los para entender a natureza da comunidade como um sistema social. (veja O que é comunidade?). Pense: como os diferentes elementos estariam relacionados?
Um bom princípio é fazer um mapa. Onde moram as pessoas? Que facilidades existem na comunidade? (por exemplo, estradas, caminhos, abastecimento de água, clínicas, escolas, esgoto, mercados e outros organismos e serviços comunitários). Mais tarde, quando você liderar membros da comunidade por um levantamento da situação da comunidade (recursos, necessidades, oportunidades, problemas), mapa da comunidade. Fazer um agora para você mesmo irá ajudar você a preparar-se para a atividade participativa mais tarde.
Coloque suas anotações em seu diário. Faça observações sobre a comunidade e sua organização social, economia, linguagens, políticas, valores partilhados, tradições e sua relação com o ambiente físico (ecologia). Continue a analisar como os diferentes elementos se relacionam uns com os outros.
Você irá aprender que uma comunidade não é uma mera coleção de indivíduos, mas um sistema que transcende estes indivíduos. Como um sistema, ela tem várias dimensões, tecnológica, econômica, política, institucional, ideológica e perceptiva. As pessoas vêm e vão, por nascimento, morte e migração, e mesmo assim o sistema persiste. E está sempre mudando. Seu trabalho é entender tal sistema, de modo que você possa conduzir a mudança em curso para certas direções (como indicado nos seus objetivos que discutimos acima).
Há uma porção de coisas que você pode aprender sobre sua comunidade alvo, e você nunca deve parar.
1.3. Saiba as habilidades de que você necessita:
As habilidades que você necessita como um mobilizador não são excepcionalmente difíceis de aprender, mas podem ser muito poderosas. Podem ser mal usadas. Como uma analogia, pense nas habilidades de um chaveiro. Ele desempenha muitos serviços úteis e valiosos, mas eles podem ser mal usados em arrombamento, invasão e roubo. À medida que você aprende habilidades de mobilização, use-as para benefício da comunidade, não para benefício próprio às custas da comunidade.
Como seu grupo alvo é a comunidade como um todo, a maior parte das suas habilidades necessárias inclui-se entre as habilidades de comunicação. Você precisa aprender a falar em público, mas não como um orador qualquer. O tipo de fala pública que você necessita saber é o tipo necessário para a liderança e a facilitação. Você deve aprender como tirar informações e decisão de um grupo, o que requer um pleno entendimento de seus objetivos e uma confiança descontraída em frente às pessoas. Você deve ser capaz de reconhecer sermões, lições e discursos, e evitar tais estilos.
As habilidades técnicas de que você necessita como um mobilizador incluem: falar em público, planejar, gerenciar, observar, analisar e escrever. A melhor maneira de aprender estes é através do autodidatismo. Você também necessita desenvolver um caráter pessoal que é honesto, entusiástico, positivo, tolerante, paciente e motivado.
Você tem de saber como ouvir e entender quando as pessoas falam. Você tem de saber como certificar-se de que a informação é precisa Você tem de saber como ilustrar um aspecto e fazê-lo interessante para um ouvinte. Você não tem de pregar como um pregador; não tem de fazer discursos como um político; não tem de dar lições como um professor. Você tem de aprender como permanecer confiante mas sensível a outros quando estiver no meio ou à frente de muitas pessoas. Você tem de saber como conhecer e gostar de pessoas. Você tem de saber como evitar sendo auto-centrado, convencido ou arrogante. Você tem de saber como conduzir uma discussão sem ser mandão, ditatorial ou sarcástico. Ensine isto a você mesmo.
Você adquire estas habilidades fazendo (não somente lendo um livro-texto). Se você freqüentasse aulas de desenvolvimento comunitário, e sempre sentado e tomando notas, não teria o melhor treinamento. Você deveria praticar, inicialmente à frente de seus colegas, depois à frente de um grupo comunitário.
Como você deve organizar executivos, você necessita algumas habilidades organizacionais. Como você conferir habilidades gerenciais também faz parte de sua tarefa de fortalecer, você mesmo necessita habilidades gerenciais. Como você orienta grupos da comunidade em seu próprio planejamento, você mesmo necessita habilidades de planejamento. Como você orienta e guia grupos para manter registros financeiros honestos e acurados, você também precisa de habilidades contábeis. E como você guia os grupos na redação de relatórios e tem de escrever os seus próprios relatórios, você também necessita da habilidade de escrever. Aprender fazendo.
Você tem de saber como aprender rapidamente uma linguagem, (veja Um método auditivo para aprender uma linguagem oral) e tornar-se familiar com diversas linguagens em uma comunidade.
Mais que somente habilidades técnicas, você precisa ter algumas características de personalidade necessárias para o sucesso como um mobilizador (Veja o material de treinamento: Ser um mobilizador). Sua reputação é o seu ativo mais forte. Se você é conhecido como alguém honesto, diplomático, fiel, trabalhador, ético, de vida reta, tolerante, entusiasta, humilde e sincero, sua reputação ajudará você a mobilizar. Mas se você não é, procure uma outra aptidão.
1.4. Conheça os conceitos básicos
O que é desenvolvimento? Desenvolvimento da comunidade? Participação da comunidade? Pobreza? Comunidade?
Empoderamento? Transparência? Sustentabilidade? (Estas palavras são discutidas nas "palavras-chave."
Para ser um mobilizador bem-sucedido, você necessita mais que algumas habilidades técnicas no diálogo com o público e na organização de grupos para a ação. Você tem de saber por que usar estas habilidades. Você precisa conhecer princípios.
Se o seu alvo é uma comunidade, então você deveria conhecer alguns conceitos sociológicos sobre a natureza de comunidades e a natureza da mudança social (inclusive o desenvolvimento) de comunidades. Isto é, você precisa compreender alguma coisa da organização social, da matéria da sociologia, da antropologia, da economia, da política, e as forças e processos que pertencem a estas disciplinasVeja "Cultura"). De imediato, não lhe fará falta ter um grau universitário, mas você deveria ensinar-se os princípios e cultivar o conhecimento destes assuntos.
Se você quer fortalecer (empoderar) uma comunidade de baixa renda, você deve compreender o inimigo, que é a síndrome da dependência. (Veja: "Dependência").
Se seu objetivo é a remoção ou erradicação da pobreza, você necessita saber mais que os sintomas e resultados da pobreza. Você também tem de compreender as causas da pobreza para poder apoiar e promover mudanças que irão contrabalançar estas causas. Veja que o alívio da pobreza apenas reduz temporariamente a dor, mas não contribui para a erradicação da pobreza. A pobreza não é meramente uma questão de dinheiro, e dinheiro não erradica pobreza. (Veja o manual associado: "Manual de geração de renda").
Se você olhar em "palavras-chave”, irá encontrar uma lista bastante abrangente de conceitos básicos para o trabalhador na comunidade. (Hyperlinks para todos os apêndices estão relacionados abaixo). Em cada conceito, você irá encontrar não uma definição de dicionário, mas alguns apontamentos que atendem os propósitos deste manual: como ser um mobilizador.
Não memorize tais notas. Pense sobre cada conceito. Escreva sobre eles no seu diário. Discuta-os com colegas em encontros, conferências, workshops. Durante seu tempo livre, depois do trabalho com amigos, tome algum tempo da discussão sobre resultados do futebol para conversar sobre um ou dois destes conceitos.
Tentar aprender "de uma vez por todas" é como tentar comer "de uma vez por todas". O aprendizado, assim como o desenvolvimento da comunidade, nunca deveria terminar. Se você terminar de aprender, estará morto.
1.5. Recursos externos:
Você e a comissão executiva da comunidade estarão sob considerável pressão para trazer recursos de fora para dentro da comunidade. Você e a comissão executiva da comunidade estarão sob considerável pressão para trazer recursos de fora para dentro da comunidade. Agências doadoras querem ajudar, enquanto os membros da comunidade querem receber. Você sabe, todavia, que trazer recursos de fora contribui para a síndrome de dependência e reduz as chances de sustentabilidade e auto-suficiência.
Ainda, há maneiras de maximizar a habilidade reforçadora de usar recursos externos como ilustrado na história de Maomé e a corda (veja Contos). Se você pode convencer um doador externo a prover alguns custos para treinamento em habilidades, treinamento em gestão e mobilização, e assistir a comunidade na obtenção da maior parte de seus próprios recursos de construção, você pode contribuir para a auto-suficiência e sustentabilidade. Se o profeta tivesse apenas dado comida ao mendigo, ele teria treinado o mendigo a mendigar; dando a ele alguma orientação e capital, ao invés disto, ele ajudou o mendigo a tornar-se autônomo.
Este manual não ajuda você a obter recursos externos, como em Elaboração de projeto, que pode ser usado para preparar propostas efetivas. Como qualquer ferramenta poderosa (por exemplo, o fogo), pode ser feito mau uso destas habilidades, e isto pode contribuir para a pobreza a longo prazo. Use-as bem, e para as finalidades corretas.
2. Principiando:
No capítulo anterior, você leu sobre algumas das coisas que precisa (como um mobilizador) Você não consegue colocar a comunidade em ação sem que você mesmo aja, preparando-a para a ação. Sua fase de iniciação é a fase de preparação da comunidade. Você não consegue colocar a comunidade em ação sem que você mesmo aja, preparando-a para a ação. Sua fase de iniciação é a fase de preparação da comunidade.
Depois de despertar consciência entre as autoridades, e obter permissões necessárias para trabalhar, sua tarefa seguinte é despertar consciência dentro da comunidade-alvo ou de comunidades que você quer mobilizar e fortalecer. Despertar consciência entre autoridades significa principalmente (1) explicar seus objetivos e (2) métodos, e (3) convencê-los de que eles podem se beneficiar do seu sucesso. Lembre-se de que encontrará resistência à mudança social, e isto freqüentemente dirá respeito àqueles mais cheios de segundas intenções.
Despertar consciência dentro das comunidades-alvo significa explicar seus objetivos e métodos, e também significa dar passos positivos para prevenir o levantamento de expectativas não realistas. Sua maior preocupação aqui será assegurar informação precisa e sua interpretação.
Este capítulo mostra a você como começar.
2.1. O ciclo de mobilização:
Ele varia em comprimento e em alguns detalhes, mas permanece um padrão básico. O papel que lhe cabe é iniciar o processo e segui-lo inteiramente. Ele varia em comprimento e em alguns detalhes, mas permanece um padrão básico. O papel que lhe cabe é iniciar o processo e segui-lo inteiramente.
O Ciclo de mobilização aqui é somente um exemplo do processo, emprestado do Community Management Programme de Uganda., do processo. O seu irá variar de comunidade para comunidade, de tempo em tempo, e de acordo com os recursos disponíveis, a política do seu empregador, ou outras circunstâncias.
O processo essencial é algo assim: inicialmente você obtém permissão e autorização para fazer o seu trabalho. Então você começa a despertar a consciência na comunidade de que ali existem problemas. . Você previne as pessoas de suporem que você irá resolver os problemas deles, mas aponta que a comunidade tem recursos potenciais para resolver os próprios problemas. Tudo o que ela necessita é a vontade, e provavelmente algumas habilidades gerenciais que você ajudará a conseguir. Você facilita sua unificação comunitária, levantamento e concordância num objetivo prioritário. Você os ajuda a organizar um comitê executivo ou revitalizar algum existente. Você os ajuda a preparar um plano de ação e elaboração de projeto. Você os anima de modo que eles, não você, o implementem, assegurando que há transparência, monitoramento e relatório. Você os ajuda a celebrar a finalização e então avaliar os resultados.
O segundo levantamento inicia novamente todo o processo – por isto mesmo chamado de ciclo. Na segunda vez eles estão mais fortes e mais autônomos,e provavelmente você terá identificado mobilizadores locais que irão ajudar a manter o ciclo quando você, lentamente, retirar-se. Você repete o ciclo quando for adequado.
2.2. Abrindo o caminho:
Antes que você inicie o trabalho em sua comunidade alvo (ou comunidades), você deve ter obtido ambas as permissões necessárias, e também a cooperação ativa das autoridades e líderes responsáveis pela área.
Lembre que você realmente tem dois alvos (beneficiários), não somente (1) a comunidade mas também (2) as autoridades que são responsáveis pela área em que se encontra a comunidade. Seu objetivo para cada comunidade é fortalecê-la promovendo ações de auto-ajuda. Seu objetivo para as autoridades é trabalhar em direção à sustentabilidade através de mudanças para um contexto ou ambiente favorável (política e administrativamente) ao redor e acima da comunidade.
Seu objetivo para líderes (políticos e informais), administradores ("burocratas") e especialistas técnicos ("tecnocratas") é o de dissuadi-los de serem "provedores" para se tornarem “facilitadores de auto-ajuda pelas comunidades.” Não é um trabalho simples. Quando os políticos reclamam que “provêm” (isto é, provêm qualquer instalação comunitária), eles obtêm popularidade e votos. É provável, portanto, que tenham segundas intenções na “abordagem provedora”. De forma semelhante, quando administradores e tecnocratas reclamam que “provêm”, então eles acreditam (muitas vezes com razão) ) que irão aprimorar suas carreiras e obter promoções. Eles podem ter segundas intenções em não mudar para "facilitadores". Sua estratégia é demonstrar e convencê-los de que irão se beneficiar de abandonarem a abordagem de "provisão" e passando para uma abordagem de "facilitação" .
A verade é que, se eles mudarem logo de uma abordagem de "provisão" para uma de "facilitação" , eles mesmos serão beneficiados. Isto é porque toda comunidade tem recursos escondidos que não serão identificados enquanto se esperar das autoridades externas o provimento de todos os recursos. Se a comunidade toma a responsabilidade de prover suas próprias instalações e serviços e recebe treinamento gerencial para fazê-lo, muitos recursos ocultos são revelados e utilizados. Se líderes e autoridades responsáveis mudam para uma abordagem viabilizadora, o fortalecimento resultante das comunidades pode se tornar a base a partir da qual eles conquistam popularidade, votos, avanços na carreira e promoções.
É sua tarefa demonstrar que a abordagem da "provisão" pode beneficiar líderes e autoridades a curto prazo, mas não é sustentável, enquanto a abordagem "facilitadora" contribui para o genuíno desenvolvimento e crescimento que os beneficia a longo prazo. À medida que você puder convencer as autoridades dos benefícios de fortalecer comunidades, você irá mais facilmente obter permissão para trabalhar, obter sua co-operação ativa, e combater segundas intenções que iriam procurar impedir o fortalecimento e a auto-suficiência das comunidades.
Para obter autorização ou permissão das autoridades, é útil provê-los com documentação, referindo à política oficial, acertos e memorandos de entendimento, MDE), que você possa ter. (isto depende de suas circunstâncias). Quando fizer isto, explique-lhes como eles irão se beneficiar de ter comunidades mais fortes, auto-suficientes, em suas áreas de responsabilidade.
Se seu orçamento e plano de trabalho permitirem, este é o momento de organizar um workshop para sensibilizar autoridades.
2.3. Conscientização:
Depois que você preparou-se e obteve autorização das autoridades, é hora de encorajar a comunidade para a ação. Você inicia isto convocando uma reunião pública com todos os membros da comunidade. Isto principia a fase de "conscientização" do ciclo.
Pode haver uma tendência de somente algumas pessoas mostrarem interesse em comparecer a uma reunião. Seu trabalho é assegurar que as mulheres participem. Seu trabalho é assegurar que as mulheres participem. O mesmo com outras pessoas que têm de ser encorajadas: os jovens, os portadores de necessidades especiais, as minorias étnicas, os tímidos, as minorias religiosas, os analfabetos, os muito pobres e os marginalizados.
Quando você começa a falar sobre problemas da comunidade, e perguntar quais são seus problemas prioritários, haverá a suposição de que você está ali para resolver os problemas deles, para eles. Você tem de contra-atacar esta suposição e explicar que eles têm de resolver seus próprios problemas; você somente pode assisti-los e guiá-los, mas não pode fazer para eles. De modo similar, eles podem assumir que você irá prover recursos. Rapidamente e com firmeza, destrua esta suposição, explicando que eles devem identificar e prover seus próprios recursos; você somente pode assisti-los e guiá-los nesta atividade.
Você irá aprender a ilustrar seus pontos de vista com histórias, analogias e provérbios. Um deles é: “Não peça ovos a uma vaca; não peça leite a uma galinha”. Sua função é dar treinamento gerencial e motivação; não é dar dinheiro, tubos ou telhas.
Você não pode esperar que as pessoas deixem de fazer suposições. Eles farão. Você deve contradizer de maneira explícita e pública estas suposições que irão despertar falsas expectativas Eles farão. Você deve contradizer de maneira explícita e pública estas suposições que irão despertar falsas expectativas. Se você não fizer isto, encontrará mais tarde um desapontamento destrutivo, que irá desfazer todo o trabalho realizado. As pessoas vão reclamar que você lhes prometeu recursos, mas não manteve sua palavra.
Você quer despertar consciência, mas consciência de quê?
Lembre que seus objetivos diferem daqueles da comunidade Eles podem querer um abastecimento de água, uma clínica, escola ou estrada. Você quer que a comunidade se torne forte e auto-suficientes, reduzindo pobreza, aumentando o equilíbrio de gênero, melhorando a governança. A consciência que você quer despertar é que, não importa quão pobre seja a comunidade, ela tem o potencial de resolver seus problemas, de tornar-se forte. Tudo o que ela necessita é o desejo de fazer isto, e o treinamento gerencial que você pode prover.
É importante passar informações precisas (evitar o levantamento de falsas expectativas).
2.4. Organizando unidade:
Mencionei acima que você deve assegurar a presença das mulheres às reuniões da comunidade convocadas por você (exceção: comunidades islâmicas conservadoras). Ainda: os deficientes, a juventude, os idosos, os muito pobres, os privados do direito de voto, os marginalizados, os tímidos e os reservados. Isto é parte de sua estratégia de unidade na organização da comunidade.
Veja Organizando a unidade. Toda comunidade tem forças tentando dividi-la. Estas podem ser baseadas em diferenças em clã, grupo étnico, religião, classe, gênero, idade, educação, habilidades físicas e mentais, ocupação, renda, riqueza, acesso à terra (proprietário, arrendatário, posseiro, outro) e outras características que dividem pessoas.
É importante que você, como um mobilizador, seja visto como alguém neutro (como um árbitro), não aliado a, nem favorecendo facção alguma. Isto significa que você deve conhecer a comunidade muito bem. Se você gasta muito tempo com algumas pessoas, outros podem sentir que você está enviesado.
Não tema, em público, mencionar diferenças e facções na comunidade, mas rapidamente aponte que você não está alinhado com qualquer facção ou quaisquer facções. Lembre, ainda, que você não objetiva tornar a comunidade homogênea (todos o mesmo), mas a unidade da comunidade significa que todas as facções reconhecem a comunidade como um todo e, numa atmosfera de tolerância, todas as pessoas entendem e respeitam todos os outros, independendo de religião, classe, clã, gênero, habilidade, riqueza, etnia, linguagem ou idade.
Uma comunidade unificada é um pré-requisito para identificar um problema prioritário da comunidade, e um objetivo.
2.5. Diálogo público:
Tanto para despertar consciência com para a organização da comunidade, sua principal ferramenta é um encontro público em que a discussão é o principal recurso.
Aqui é muito importante que você seja bem informado e à vontade com seus objetivos mobilizadores, como indicado acima no capítulo um, e os conceitos chave, como nas Palavras chave. E mais. Não memorize definições; reinterprete todos aqueles conceitos como você os entende, e debata seu significado em seu diário, e com seus colegas.
Não pregue sermões como um pastor; não faça discursos como um político; não dê lições como um professor, evite pontificar, florear ou ditar. Seja facilitador. Faça perguntas. Guie. O modelo do seu melhor papel deveria ser aquele renomado educador da Grécia antiga, Sócrates, quem ensinou sempre fazendo perguntas, nunca dando respostas. Ele era um grande facilitador, guiando as pessoas a pensar (analisar, observar) por conta própria.
Pareça despreocupado, confiante e informado. Obtenha perguntas dos participantes. Especialmente, pergunte aos quietos e tímidos suas opiniões. Não permita que os hiperconfiantes e dominantes tomem o controle da discussão.
Nas reuniões públicas, você também introduz a sessão de "brainstorm", que você irá usar novamente nas sessões de planejamento do comitê executivo. Explique que diferentes tipos de sessões têm diferentes regras básicas. O diálogo aberto, onde você guia facilitando e questionando, permite debate e conversas cruzadas; o "brainstorm", não. Num brainstorm você enfatiza que não há debate, críticas, conversas cruzadas. Você pedirá sugestões e as escreverá no quadro, todas, mesmo aquelas aparentemente tolas, e mais tarde irá colocar prioridades na lista de sugestões. O "brainstorm" é muito estruturado e enfocado, e os participantes devem aprender e praticar as regras básicas.
Nunca diga a um grupo da comunidade o que pensar ou o que fazer. Você pode querer isto, pois você tem seus objetivos de empoderá-los, combatendo apatia, ignorância, dependência, doença e desonestidade (as causas da pobreza). Mas você tem de facilitá-los na chegada a sua própria realização, e sua própria decisão. Você deve tomar esta abordagem de facilitação se você quer empoderá-los, ou fortalecê-los. (Evite dar aulas ou pregar).
2.6. Desafiando a comunidade:
A resistência produz força; seus músculos do braço se tornam fortes quando você levanta pesos.
A resistência produz força; seus músculos do braço se tornam fortes quando você levanta pesos. Se seus músculos nunca encontrassem resistência, iriam tornar-se fracos. Se você faz muito por uma comunidade, ela não irá tornar-se forte. Não considere tanto a primeira sugestão de prioridade que aparecer da comunidade. Ela não deve ter sido bem pensada. Se você os desafiar, eles poderão pensar com mais cuidadeo sobre que ação tomar.
Vejamos um exemplo hipotético Imagine que os membros da comunidade digam que seu objetivo primeiro é construir uma clínica. "Muito bem", você responde, “mas qual é sua razão atrás da escolha do objetivo?” ”A comunidade tem a capacidade de construir e manter uma clínica?” “Que problemas a clínica irá resolver? Fortaleça-os, deixando que defendam sua escolha. Fortaleça-os, deixando que defendam sua escolha.
“Lembrem que são seus próprios recursos que irão construir; é realmente a maneira como vocês querem gastar seu dinheiro?” “Lembrem que são seus próprios recursos que irão construir; é realmente a maneira como vocês querem gastar seu dinheiro?” você diz. Pode ser que se constate que bebês estejam morrendo, e esta seja sua preocupação primária.
Aqui está sua oportunidade de apontar um importante princípio de saúde básica; que a prevenção é muito melhor que a cura. As crianças estão morrendo principalmente de diarréia causada por doenças de origem na água. Sendo desafiada a analisar seus problemas e procurar soluções práticas e viáveis, a comunidade pode responder reexaminando seus problemas prioritários e redefinindo seus objetivos prioritários.
Sendo desafiada a analisar seus problemas e procurar soluções práticas e viáveis, a comunidade pode responder reexaminando seus problemas prioritários e redefinindo seus objetivos prioritários. Não aceite passivamente sua primeira escolha de objetivo.
2.7. A comunidade escolhe sua ação:
O foco de seu diálogo público e da conscientização será a escolha, pela comunidade, da ação a tomar. É muito importante para seu sucesso que a decisão final seja aquela de toda a comunidade, não meramente o desejo de uma ou duas facções dentro dela.
Haverá grande ansiedade e pressão para concluir a ação, seja construir uma latrina, clínica ou um abastecimento de água, escrever uma nova legislação protegendo direitos de inquilinos, ou algum serviço de obra social. Não se deixe distrair pela exasperação e pressão. A comunidade tem seu objetivo (por exemplo, uma latrina) enquanto você tem seu objetivo (empoderamento da comunidade). Não são o mesmo. Você assiste e guia a comunidade na consecução destes objetivos, a maneira certa, mesmo com a demora que houver.
Políticos, jornalistas e administradores irão tentar julgar você pelos objetivos da comunidade ((por exemplo, construção da latrina). Não se iluda com isto. Para você, a construção da latrina é "meio", não seu objetivo. Se ela for construída sem empoderamento da comunidade, sem aumento do equilíbrio de gênero, sem aumento da transparência, sem aumento da auto-suficiência, então você terá fracassado na consecução do seu objetivo.
É relativamente mais fácil canalizar recursos para uma comunidade (por exemplo, dinheiro, tubos, telhas) para construir uma estrutura física que provavelmente não é sustentável; os menbros da comunidade não irão sentir que ela lhes pertence, e não irão sentir-se responsáveis por mantê-la. Você pode atingir o objetivo de curto prazo do político ou jornalista de fornecer uma latrina para a comunidade, mas você fracassará na consecução do seu objetivo de longo prazo de mobilizador, que é o objetivo de fortalecer a comunidade.
Se não for feito da maneira correta, não terá valido a pena. A abordagem de "provisão" enfraquece a comunidade e contribui para a socialmente debilitadora "síndrome da dependência".
Uma vez que a comunidade se preparou (consciência desperta, unidade melhorada, informação precisa, ação prioritária escolhida), ela estará agora pronta para entrar em ação. O próximo capítulo mostra seu papel no processo.
2.8. Organização para a força:
Se há muitos fatores que contribuem para a força, capacidade ou empoderamento, aquele que mais preocupa um mobilizador é a "organização". Outros fatores sendo iguais, o nível e efetividade de organização determinam a força de um grupo, agência ou comunidade.
Vamos usar um time de futebol como exemplo. . Se você tem dois times, com o mesmo número de indivíduos, a mesma faixa de habilidades, condição física e tecnologia (por exemplo, qualidade das chuteiras), eles seriam iguais. . Digamos que um time não é organizado; não há divisão de trabalho, não há coordenação, não há estrutura social reconhecível. O outro time é organizado, tem um treinador com autoridade, tem diferentes papéis para defesa, meio de campo e ataque, e outra divisão de trabalho. Diferentes membros do time têm diferentes papéis e praticam o jogo numa maneira integrada (por exemplo, passando a bola) Neste caso, é fácil ver que o segundo time é mais forte, tem mais força e capacidade que o primeiro, mesmo que suas outras características sejam iguais. Melhor organização faz melhor capacidade.
Isto vale para sociedades inteiras (não pelo teor histórico, mas pelo princípio sociológico). Os Akan da África Ocidental se expandiram rapidamente durante os séculos dezesseis e dezessete, e rapidamente conquistaram os Guans que os precederam. O nível de tecnologia (inclusive armas) era aproximadamente o mesmo, como quase todas as outras características. Mas os Gual eram patrilineares (isto é, consideravam-se herdeiros da linhagem paterna) e viviam em linhagens dispersas, enquanto os Akan eram matrilineares num modo que organizava diferentes clãs em alianças funcionais, vivendo em assentamentos nucleados, cada clã com um papel diferente em matéria de guerra (avançada, ala direita e esquerda, retaguarda, intendência e comando) e uma organização de Estado. Como na organização de um time de futebol, outros fatores sendo iguais (tecnologia, habilidades) o sistema mais organizado (Akan, a epítome do qual foram os Ashanti) venceu o menos organizado.
O ponto importante, para você como mobilizador, é que seu objetivo no fortalecimento de uma comunidade de baixa renda é ajudar seu grupo-alvo a se organizar conscientemente para mais efetividade. Você não forma um executivo de OBC para seu próprio fim, ou os ajuda a escolher presidente, vice, secretário e tesoureiro somente para que tenham belos títulos. Você os ajuda a se organizar, melhorar sua organização, ou reorganizar a ação efetiva, para empoderá-los. Melhor organização resulta em melhor poder.
O capítulo seguinte guia você na organização. Seja consciente do motivo pelo qual você organiza (com que finalidade?) e deixa seu grupo-alvo participar como parceiro neste nobre esforço (o empoderamento de comunidades de baixa renda).
3. Organizando a comunidade:
A maioria dos educadores e treinadores sabem que aprender na sala de aula, ouvir aulas ou apresentações, ler livros-texto são maneiras menos efetivas do que deixar os treinandos aprender fazendo. Você quer que a executiva da organização da comunidade se torne mais forte por ser organizada de modo efetivo e treinada nas habilidades necessárias. Este capítulo mostra a você como combinar ação e treinamento.
Com toda a comunidade, você organiza uma executiva. (Veja Organizar treinando). Pode ter diferentes nomes, por exemplo Comissão executiva, CIC (Comitê de implementação da comunidade) Comitê de projeto, ou Comitê de desenvolvimento. Então, com esta executiva, você faz um levantamento participatório detalhado das condições (incluindo problemas e recursos) na comunidade. Usando técnicas de brainstorming, você mostra ao comitê como preparar um plano de ação. Você, então, guia a executiva na apresentação de seus achados à comunidade como um todo. Finalmente, usando mais uma vez técnicas de brainstorming, a comunidade modifica (se necessário) e aprova o plano de ação.
Você também explica sobre a requisição de recursos externos (as habilidades de escrever propostas), advertindo-os do perigo da síndrome da dependência. Você também os treina na importância de monitorar deixa que decidam como fazer isto. Finalmente, você os ajuda a organizar para a ação; a ação deles.
3.1. Treinamento em ação:
As ações que a comunidade irá, agora, tomar, são para:
- formar uma comissõo executiva
- levantar as condições da comunidade
- preparar um plano de ação
- obter recursos necessários
- assegurar que todas as atividades da comunidade serão monitoradas
- organizar-se da forma mais efetiva para a ação.
A ação em si não irá fortalecer a comunidade; tampouco o mero treinamento. Sua tarefa é integrar a ação da comunidade com treinamento e orientação de seus membros.
Em todos os momentos em que você estiver guiando a comunidade, mostre-lhe que isto é uma oportunidade para aprender. Preparar um plano de ação pode, inicialmente, parecer um incômodo desnecessário; você deve mostrar a eles, com entusiasmo, sua importância e utilidade.
A comunidade se fortalece quando seus membros aprendem fazendo e quando você facilita seu auto-aprendizado.
3.2. Formando a executiva (CIC):
A comissão executiva deve ser escolhida por toda a comunidade não somente como uma facção ou umas poucas facções. (Daí ser a organização da unidade importante, veja Organização da unidade). A executiva deve ser parte da comunidade, e responsável pela comunidade. (CIC). Você, como mobilizador, deve deixar isto claro para os membros da comunidade, usando todas as habilidades de comunicação que você tem. É recomendável repetir este recado de diferentes formas, e para diferentes grupos, em diferentes circunstâncias. Você, como mobilizador, deve deixar isto claro para os membros da comunidade, usando todas as habilidades de comunicação que você tem. É recomendável repetir este recado de diferentes formas, e para diferentes grupos, em diferentes circunstâncias.
Você também necessita desfazer suposições nesta fase. A escolha de um tesoureiro, por exemplo, pode ser baseada em suposições. Especialmente em comunidades rurais, com muitos analfabetos, muitas pessoas podem assumir que devem escolher por tesoureiro o membro mais instruído da comunidade. Poderia ser um professor de escola. Tem sido nossa experiência, muitas vezes, que o professor da escola mora longe do distrito, tem um baixo salário, não tem raízes na comunidade, não lhe tem lealdade. Um dia, ele foge com os recursos da comunidade, que a ele fora confiado administrar.
Por que o tesoureiro tem de ser instruído? Isto é uma suposição. Alguém não necessita saber ler e escrever para contar. Se uma senhora mais velha, uma avó, profundamente enraizada na comunidade e que goze de confiança for eleita, ela pode ser tesoureira, mesmo que analfabeta. Quando ela consegue apoio de vizinhos e parentes que freqüentam a escola para organizar os livros, a contabilidade deve se tornar mais transparente, pois cada gasto é explicado e discutido. Ser tesoureiro significa ser responsável pelo dinheiro; não significa necessariamente guardar fisicamente os livros.
Sua
tarefa é ajudar a executiva a ser formada por toda a comunidade. (veja
"Treinamento como organização").
A formação da executiva deveria ser um processo transparente
e democrático e (veja ambos
os termos nas palavras-chave). O processo deve ser culturalmente apropriado e aceitável aos membros da comunidade (este é o motivo, explicado no capítulo um, de você ter de aprender sobre as características da comunidade tanto quanto possível).
3.3. Levantando as condições:
Uma comunidade deveria empreender sua atividade a partir de uma base de informações. Veja: PAR. A comissão executiva poderia fazer um levantamento no local, analizá-lo, e então apresentar seus achados para a comunidade como um todo. Isto seria uma "análise da situação".
Embora você tenha feito seu levantamento, incluindo um mapa, como parte de sua fase de preparação, é importante que a comissão executiva faça seu próprio levantamento. Não faça isto por eles. Eles não deveriam delegar isto para mais ninguém.
Estabeleça uma data conveniente a você e à comissão executiva para caminhar pela comunidade. Reserve tanto tempo quanto possível. Caminhe por toda a área da comunidade, ou por a maior porção que você conseguir, olhando, falando às pessoas, fazendo apontamentos, desenhando esboços. Reúna a equipe depois para comparar observações e preparar um relatório combinado de levantamento. Peça a um membro da executiva (não você, mobilizador) para escrever os achados combinados do levantamento, para serem apresentados à comunidade como um todo. Este trabalho em que eles escrevem ou relatam é chamado "análise da situação".
Seria bom você fazer algumas cópias do relatório (ao menos dos mapas) para deixar circular.
Em sua caminhada de levantamento, procure problemas e soluções, recursos e limitações. Indique tubulações de água quebradas que necessitam reparação. Se você (inclusive a executiva) identificar um velho carpinteiro aposentado, verifique se ele pode dar algum treinamento para jovens; se ele é mantido pela família, ele iria doar sua energia e orientação, ou necessitaria um pequeno honorário? Procure outros recursos potenciais, humanos e físicos. Aponte-os no relatório.
Depois que a executiva se reúne entrar em acordo sobre um levantamento combinado e depois o relatório é redigido (copiado se possível) eles deveriam apresentar seus achados à comunidade como um todo. Isto implica em convocar outra reunião de toda a comunidade num horário conveniente. Se você, como mobilizador, tem um flip chart ou papel contínuo para a presentação, para lhes emprestar, ou se pode conseguir um emprestado, tanto melhor. Você não deveria apresentar seus achados. Você facilita a reunião e deixa eles apresentarem seus achados para toda a comunidade. /p>
O levantamento é um pré-requisito para o plano de ação da comunidade. Certifique-se de que há completo entendimento entre os membros da comunidade daquilo que a executiva observou, e que há consenso sobre a natureza e escopo dos problemas e potenciais.
3.4. Preparando um Plano de Ação da Comunidade (PAC):
No treinamento e encorajamento da comunidade e de sua executiva para tornarem-se mais fortes (mais autônomos) deve mostrar-lhes a necessidade de gestão e planejamento.
No planejamento, é antes necessário ter uma visão de “aonde vocês querem chegar?”. Para ilustrar isto, nós freqüentemente citamos Lewis Carroll, o autor de Alice no País das Maravilhas: “Se você não sabe aonde está indo, nenhuma estrada saberá”. É importante que a comunidade esteja unificada compartilhando esta visão. Sua tarefa como mobilizador é assegurar isto.
A essência do planejamento gerencial (detalhada em Treinamento gerencial). é condensada em quatro questões:
- “O que nós queremos?”
- “O que nós temos?”
- “Como nós usamos o que nós temos para conseguir o que nós queremos?”
- “O que irá acontecer quando nós fazemos?”
O levantamento da comunidade deveria responder a questão dois.
Para responder as questões três e quatro, a comunidade deveria preparar um Plano de Ação da Comunidade (PAC). Pode ser um plano de um ano, de cinco anos, ou outro período de tempo, consistente na extensão com outros planos municipais.
O plano de ação deveria indicar:
- Como a comunidade é agora
- Como ela quer ser no final do período
- Como ela tenciona passar de 1 para 2.
Ele pode fazer menção a qualquer dos projetos da comunidade que estão planejados; eles são descritos abaixo.
O plano de ação deveria ser esboçado pela comissão executiva, baseado numa retro-alimentação positiva do levantamento apresentado. O esboço de plano de ação deveria então ser apresentado à comunidade como um todo para refinamento e aprovação.
Novamente, você, como mobilizador, não deveria apresentá-lo, mas facilitar, de modo que a executiva o possa apresentar. Sua aceitação deve se dar por toda a comunidade unificada.
3.5. Elaboração do projeto, propostas e recursos externos:
Lembre que sua tarefa é combater a dependência, enquanto os membros da comunidade acabam por apoiar-se em assistência externa para melhorar a comunidade. Sua ênfase deveria ser na auto-suficiência da comunidade (onde a comunidade se apóia principalmente nos recursos próprios). Se a comunidade escolhe um projeto caro, e não pode esperar obter dinheiro suficiente, você pode adverti-los para serem mais realistas (para não depender de caridade externa).
Uma proposta é uma requisição de fundos a um doador potencial. A melhor proposta é desenhada como um plano de ação de projeto, que serve para justificar ao doador por que ele deveria doar fundos. O mesmo plano de ação de projeto deveria ser a base para submeter a níveis mais altos do governo para acesso a subvenções.
Não faça o trabalho da comissão, tentado que você possa estar. A executiva deve aprender fazendo. Analfabetos da comissão devem estar plenamente envolvidos nesta preparação, verbalmente, linha a linha.
Uma elaboração de projeto pode ser usada como proposta para obter fundos externos. Deve ser usada para conseguir a aprovação de toda a comunidade ao empreendimento do projeto. Em tal sentido, é ainda um tipo de proposta. Pode ser exigido por autoridades distritais; é certamente recomendável dar-lhes uma cópia.
A essência da elaboração de projeto, como do brainstorm, é responder sistematicamente As quatro perguntas chave, (o que nós queremos, o que nós temos, como nós podemos usar o que nós temos para conseguir o que nós queremos, e o que irá acontecer se nós fizermos). É sua tarefa, como mobilizador, perpassar com a executiva estas quatro questões chave em detalhe, colocando-as no contexto relavante, e sistematizando as respostas num documento apropriado para ser escrito pela executiva.
Quando discutir recursos, você freqüentemente irá ouvir membros da executiva dizendo que a comunidade não tem fundos suficientes. Há uma tendência em apoiar-se num doador externo, somente. Apoiar-se num único doador aumenta a vulnerabilidade, com isto decresce a força da comunidade. Com algum esforço, os membros da comunidade podem obter recursos de muitas e variadas fontes. Veja aquisição de recursos.
O mobilizador não ordena à comunidade que providencie isto tudo. Ao invés disto, você pode mencionar todos estes itens, e pedir aos membros da comunidade para identificar aquilo que a comunidade pode fornecer.
Fontes de apoio podem incluir:
- doações: dinheiro, terreno, edificações, material de consumo e equipamentos, doados por indivíduos que querem apoiar sua comunidade. (Com agradecimento em reuniões públicas)
- comercial: presentes de empresas e negócios que querem propaganda mostrando sua boa vontade e apoio àcomunidade. (Com agradecimento em reuniões públicas)
- trabalho comunitário: tempo e mão de obra doado por membros da comunidade, alguns sem qualificação (cortar grama, colocar tijolos), outros com (carpintaria, alvenaria), reuniões, planejamento, supervisão
- agrícola: fazendeiros podem doar alimentos para o projeto: para trabalhadores da comunidade, que estão trabalhando no projeto, ou para o comitê executivo, para vender para levantar dinheiro para o projeto
- comida: pessoas que doam o preparo da comida e bebida para os membros da comunidade nos dias de trabalho em grupo
- contribuições e taxas: para clubes de crédito e programas financeiros similares, contribuições de todos os membros; taxas de serviço, como para obter água
- governamental: financiamento parcial de fontes centrais, distritais ou locais. Fontes podem advir de fundos de desenvolvimento de municípios
- organizações não governamentais (ONGs): organizações baseadas na comunidade local, igrejas, ONGs externas trabalhando no local
- doadores anônimos; benfeitores que permanecem desconhecidos.
Blablabla
Esta lista não é completa. Procure sugestões em sessões de brainstorming com membros da comunidade (não somente líderes). Veja Aquisição de recursos para mais detalhes sobre a obtenção de recursos para projetos da comunidade.
Quando da discussão de recursos, você irá frequentemente ouvir membros da executiva dizendo que a comunidade não tem o suficiente. Há uma tendência ao suporte sobre um doador externo, somente. Apoiar-se em uma fonte somente aumenta a vulnerabilidade, portanto decresce a força da comunidade Com algum esforço, os membros da comunidade podem atrair recursos de muitas e diversificadas fontes.
3.6. Monitorando arranjos:
A palavra "monitoramento" soa um pouco como jargão técnico, e alguns dos membros de sua comunidade podem sentir-se um pouco ameaçados quando você falar disto. Não tema; a idéia de monitoramento é muito simples. Ela também é importante para o fortalecimento da comunidade, e serve a vários propósitos, enquanto um elemento integrado essencial, não algo separado a que se recorre como a um recurso secundário (veja o manual conjunto "Manual de monitoramento e avaliação").
Novamente, para enfatizar seus argumentos, use uma metáfora. A analogia da "bicicleta" pode ser útil aqui. Pergunte ao grupo "quantos de vocês aqui sabem andar de bicicleta?" Esperamos que ao menos um responda que sim (caso contrário, você terá de ser hipotético, ou perguntar sobre alguma outra atividade que requer visão). "Sim?" Bom. “Você já tentou fechar os olhos andando de bicicleta?” “Se não tentou, pode imaginar o que acontece?” Você pode pedir uma série de respostas, que deveriam apontar desastre, como entrar contra uma árvore ou pessoa, sair da pista, cair. Risos.
Agora, diga que a comunidade é o ciclista; a bicicleta é a elaboração de projeto; a jornada é o projeto da comunidade. A elaboração de projeto (bicicleta) irá levar você onde você quer chegar (objetivos), mas você tem de manter os olhos abertos (monitorar seu progresso).
Todo projeto, grande ou pequeno, pode facilmente sair um pouco da estrada, e isto ocorre comumente, Se ele não é monitorado (observado) de perto e continuamente, irá logo sair da estrada, bater em algo e cair. Se ele é constantemente monitorado, então pequenos desvios podem ser rápida e facilmente corrigidos, e o fracasso evitado.
A comunidade deve estar no selim do ciclista.
Outros irão também querer monitorar. Qualquer doador externo irá querer saber se seus recursos doados estão sendo bem usados. Autoridades municipais irão querer monitorar para suas próprias finalidades. Você irá querer monitorar para ver quão bem você está fortalecendo a comunidade.
A comunidade tem as maiores razões para monitorar. A comunidade tem as maiores razões para monitorar. Sua tarefa como mobilizador é mostrar aos membros da comunidade a importância e a simplicidade do monitoramento (simples nem sempre significa fácil).
Sua tarefa é também guiar a executiva assegurando:
- que a maneira de monitorar está incluída na elaboração de projeto
- que o monitoramento é visto como uma ação, em si, importante
- que a executiva assume o compromisso de monitorar
- que a executiva faz o monitoramento
- que a executiva relata suas observações à comunidade toda, e pede o mesmo de todo e qualquer membro da comunidade.
O modo como o projeto da comunidade deve ser monitorado deveria ser objeto de acordo e compreendido pela executiva e pela comunidade, e cuidadosamente detalhado nestes documentos de planejamento.
3.7. Organização para a ação:
Muitas pessoas não se dão conta dos diferentes tipos de organização feitos por um mobilizador, para diferentes propósitos.
Os dois tipos mais importantes neste manual são:
- organização para a tomada de decisões
- organização para a ação
Certamente estes dois são intimamente relacionados.
Se você assistiu a comunidade para formar o comitê executivo, você esteve organizando para a tomada de decisões na comunidade. Agora, quando você trabalha com a comunidade para decidir quem faz o quê (por exemplo, no projeto) você está organizando para a ação. Veja Organização por treinamento.
Embora deva haver superposição, a organização para a ação deveria também identificar certos indivíduos para realizar tarefas específicas. Isto é essencial. Se uma tarefa foi identificada (por exemplo, transporte de telhas para o local do projeto), Desta maneira, a tarefa pode nunca ser feita como cada um pensa que é a responsabilidade de algum outro. Desta maneira, a tarefa pode nunca ser feita como cada um pensa que é a responsabilidade de algum outro.
Um grande número de tarefas não deveria recair sobre uma pessoa, como o presidente da executiva. É importante que tantas tarefas e responsabilidades quanto possível sejam delegadas para outros membros da comunidade (especialmente aqueles fora da executiva), tantos quanto for possível. Enfatize o valor de tanta participação e contribuição, e tão variada quanto possível. Certifique-se de que quando uma tarefa ou responsabilidade é delegada para um indivíduo, isto seja bem conhecido de todos, e se o prazo não for cumprido, que aquele indivíduo possa ser cobrado pela comunidade.
A ação da comunidade não deveria ser espontânea e levada caso a caso ( ad hoc ). Deveria ser organizada.
4. Para a ação:
Você, como mobilizador, já esteve em ação (preparando a comunidade). Agora é hora da comunidade entrar em ação. Toda a comunidade tem participado na tomada de decisões, formou uma executiva, criou um plano de ação da comunidade, desenhou um projeto e organizou-se para a ação. Agora é hora de começar a se mexer.
Tomemos por exemplo a ação de construir uma latrina. Plantas são examinadas; recursos reunidos; a construção principia. Há diversas áreas onde você,como o mobilizador, tem trabalho pela frente. Do not organize, supervise or work in constructing the Não organize, supervisione ou trabalhe na construção da latrina. latrine. Seu papel é facilitar o treinamento técnico necessário (identificado pela comunidade e por sua executiva durante a construção), assegurar que o trabalho é monitorado, que há informação plena e livre sobre todos aspectos (especialmente desembolsos financeiros) e que os membros da comunidade nunca se tornam complacentes ou cedem à tentação de pensar que não é deles o projeto.
Este capítulo diz a você algumas de suas tarefas e papéis enquanto a comunidade está em ação. Você não controla sua ação; você a motiva e assiste para agir Você dá assistência na obtenção do treinamento necessário, você promove o conhecimento público, o equilíbrio de gênero, a transparência, e o destaque ocupado pelo projeto nos meios de comunicação. Você dá assistência na obtenção do treinamento necessário, você promove o conhecimento público, o equilíbrio de gênero, a transparência, e o destaque ocupado pelo projeto nos meios de comunicação.
4.1. Implementando o plano da comunidade:
Na fase de preparação da comunidade, ao menos dois documentos deveriam ter sido preparados (isto é, pela executiva) e aprovados (isto é, por toda a comunidade). Eles são: (1) o PAC (Plano de ação da comunidade ou Plano de ação), e (2) a elaboração de projeto (isto é, pela executiva). Sem que isto tenha sido mudado pela executiva e pela comunidade como um todo, deveriam ser referidos freqüentemente, especialmente se surgir uma disputa, ou uma questão sobre o que fazer agora. Sua tarefa não é implementar o plano, mas facilitar a comunidade nesta etapa.
Sua tarefa não é implementar o plano, mas facilitar a comunidade nesta etapa.
Assegure-se de que as pessoas designadas para tarefas específicas as façam. Assegure que o monitoramento é levado a efeito. Assegure que há reuniões freqüentes da executiva (onde os relatos de progresso são discutidos) e encontros de toda a comunidade. Assegure que registros acurados são mantidos, especialmente de todos os gastos financeiros. Assista a executiva nos registros do valor monetário de suas contribuições gerenciais (quantas horas eles gastaram nas reuniões, planejamento, supervisão, implementação, e qual é o valor monetário de seu tempo e energia doados?). Isto significa muitas reuniões entre você e a executiva, e algumas reuniões públicas com toda a comunidade.
4.2. Monitoramento:
Acima (Seção 3.6) foi apontado que o monitoramento é importante, e necessita ser incluído na elaboração de projeto. Agora que o projeto está encaminhado, você tem de garantir que ele será feito. O monitoramento é tão importante quanto a ação que está sendo monitorada. Veja a publicação em conjunto com este manual, "Monitoramento".
Lembra da analogia de andar de bicicleta? Se pressionar pedais é a ação, então olhar aonde você está indo (monitoramentoé tão importante quanto, você não quer sair da estrada ou cair. Você diz que as pessoas trabalhando no projeto no tempo podem ver o que está ocorrendo, mas que isto não é suficiente. Todo o ciclista está andando de bicicleta, não somente os olhos. Os olhos devem enviar relatos ao cérebro que manda mensagens de ajuste ao resto do corpo; pessoas diferentes trabalham no projeto em diferentes maneiras e em tempos diferentes, mas toda a comunidade (e doadores) devem saber o que está acontecendo em toda parte.
Agora que o projeto está encaminhado, é sua tarefa como mobilizador lembrar a executiva que o monitoramento é parte da elaboração de projeto, é importante, e deve ser levado a efeito.
4.3. Necessidades geradas pela comunidade ou pela executiva
Enquanto o projeto for sendo executado, a comunidade e sua executiva irão se tornar mais conscientes das habilidades necessárias.
Algumas destas habilidades podem ser de artesanato, trabalho manual ou técnico, como carpintaria, alvenaria, instalação elétrica e outras necessárias para a construção Outras podem ser habilidades financeiras, de planejamento ou gerenciamento, como contabilidade, captação de recursos, redação de relatórios, solução de conflitos, comunicação e supervisão e gerenciamento da atividade. O treinamento pode variar desde o informal até o formal; pode ocorrer no local de trabalho, quando os mais experientes mostram as habilidades para os inexperientes; pode ser um treinamento pago (estágio), pode variar do treinamento feito mediante workshops que você organiza até o envio de participantes para um instituto de treinamento comercial ou governamental.
Tanto quanto possível, enfatize a qualificação informal a partir de recursos dentro da comunidade. Artesãos mais velhos e experientes que doam seu trabalho para o projeto comunitário podem mostrar aos mais jovens, sem qualificação, como fazer o trabalho. Onde os artesãos têm de ser contratados, tente contratá-los dentro da comunidade se for viável, e incluir treinamento de membros da comunidade sem qualificação (jovens de ambos os sexos) como parte dos contratos de entendimento. como parte dos contratos de entendimento.
Onde o treinamento informal não for possível, você poderia propor workshops. Você deve ter um orçamento, uma fonte de recursos, para cobrir os custos de treinamento. Se uma tal necessidade de treinamento é prevista com antecedência pela executiva, pode ser sugerido a ela incluir uma proposta de treinamento em sua elaboração de projeto para a comunidade. Veja: Preparando um workshop.
Dependendo de seu orçamento e (se for o caso) da política da agência ou programa para que você trabalha, você pode ter recursos para mandar algumas pessoas para um treinamento mais formal ou institucional. Sua tarefa é assegurar que o treinamento é aprovado por toda a comunidade, tem um tema apropriado e necessário para o projeto da comunidade, e não é somente um meio de obsequiar um amigo. Assegure-se de que a escolha do tema e dos participantes seja aprovada por toda a comunidade. Isto irá ajudar a evitar suspeitas de favoritismo da sua parte você ou da executiva.
Seja qual for o treinamento, enquanto o projeto avança, certifique-se de que a escolha de participantes e tópicos, ou competências a transferir é necessária para a comunidade, aprovada por ela com um todo, monitorada e registrada, e incluída nos relatórios de progresso.
4.4. Habilidades necessárias:
Embora você não dite os tópicos de treinamento para a comunidade ou sua executiva, você deveria estar preparado para assisti-los se eles sozinhos identificam necessidades de treinamento à medida que avançam (Veja Preparando um workshop sobre a importância da justificativa). Aqui está uma breve lista de alguns tópicos de treinamento que podem surgir.
- Contabilidade
- Ofício de pedreiro
- Carpintaria
- Clínica CCR
- Comunicação
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- Arrecadação de fundos
- Dinâmica de grupo
- Administração
- Mobilização
- Monitoramento
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- Planejamento
- Atenção primária à saúde
- Planejamento de projetos modelo
- Composição de relatórios
- Assistência Social
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Você pode não ser qualificado o suficiente para treinar em alguns destes itens, de modo que terá de identificar outros especialistas que possam fazer o treinamento com você. Você pode achar necessário mostrar aos especialistas como se engajar no treinamento participativo e facilitatório.
4.5. Comunicação entre executiva e público:
Em seu próprio trabalho de mobilização, você tem de ser transparente, facilitador, não ditatorial, e envolver a comunidade na tomada de decisões. Da mesma forma, você deveria enconrajar também a executiva a ser assim perante sua comunidade. Para manter boa comunicação entre a comunidade e sua executiva, se aplicados frequentemente, três métodos úteis são: reuniões, relatórios e inspecções.
Reuniões públicas da comunidade são o meio mais importante de assegurar um bom fluxo de informações entre a executiva e a comunidade como um todo. (Reuniões elaboradas podem incluir celebrações apontadas na sessão seguinte). Em reuniões, você quer encorajar e treinar a executiva para assumir um papel "facilitador" como você tem feito como um mobilizador. Eles precisam desenvolver boas competências públicas de falar, evitar discursos, aulas, sermões ou pronunciamentos, aprendendo a obter respostas dos participantes. Este fluxo de informação de mão dupla ("diálogo" significa "de mão dupla") ajuda no aumento de transparência e promove boa governança, gestão participativa e democracia.
Relatórios também são importantes. Eles deveriam ser bem escritos em linguagem muito simples, e ser anunciados verbalmente em reuniões da comunidade. Procure respostas da comunidade. Inspecções, em que os membros da comunidade andam pelo local do projeto com a executiva, também ajudam a obter boa comunicação e transparência.
Pôsters e notícias pelo correio podem ajudar num bom fluxo de comunicação, mas isto não basta. Podem complementar reuniões públicas, mas não as substituem. Podem ser voltados para aumentar consciência pública, ou relatar resultados de atividades de projeto. Enviar um extrato da contabilidade, incluindo renda e despesas, da clínica ou escola sob construção, aumenta a transparência.
A coisa importante para você enfatizar, como mobilizador, é encorajar a boa governança, gestão participativa, integridade, transparência, através de uma boa comunicação entre a executiva e a comunidade como um todo. O grau até o qual você aprendeu métodos de facilitação de liderança contribui para o grau com que você pode encorajar e treinar a executiva e os líderes da comunidade a aprendê-los e usá-los.
4.6. Celebrações:
Organizar e implementar celebrações da comunidade é trabalho duro, e é parte importante e vital da mobilização. Uma vez que você pode não ter entendido isto; para alunos e a maior parte dos trabalhadores, uma celebração é uma pausa excitante da monotonia do trabalho ou estudo. Para você, o mobilizador, é tarefa natural.
Tanto quanto os momentos óbvios de celebração, (isto é, a finalização de um projeto comunitário) você deveria estimular outras celebrações durante o processo: Levantamento de fundos, lançamento de pedra fundamental, entrega de cheques, conclusão de uma fase-chave (paredes, telhado, pintura) e outros pontos de mudança.
Percussão, dança, teatro, paradas, shows de talentos e outras formas de entretenimento deveriam ser incluídas em toda celebração. Convide grupos culturais amadores do local e grupos escolares para participar. Certifique-se de que alguns "big-shots" participem, para fazer discursos de elogio público (mas não para seqüestrarem politicamente a celebração), e convide a imprensa e os meios de comunicação.
Por que?
A celebração dá reconhecimento público, validação e legitimidade ao processo de desenvolvimento como um todo, não somente ao projeto. É um bom meio de despertar a consciência, melhorar a transparência, e fazer o projeto comunitário uma atividade de maior notoriedade.
Com a executiva, planeje e organize bem. Não faça tudo para a executiva. Motive, elogie e oriente ─ de modo que eles se encarreguem de fazer.
Divirta-se.
5. Mantendo a intervenção:
Se você procurar, novamente, as palavras chave e conceitos básicos mencionados no capítulo um como importante para você conhecer, você encontrará a palavra "sustentabilidade" (Não é encontrada na maioria dos dicionários). De que maneira alguma coisa que colocamos no lugar pode ser sustentável, permanecendo no lugar?
Para a comunidade, cujo objetivo era melhorar a saúde, e meta era construir uma latrina, a preocupação com sustentabilidade ocorre em questões do tipo “como assegurar que a latrina será mantida limpa, com manutenção, funcionando e em uso?” A resposta está em assegurar a responsabilidade da comunidade desde o início do projeto. desde o início do projeto.
Para você, que lançou um processo de mudança social, fortalecendo a comunidade, a preocupação com sustentabilidade será mais em questões do tipo “como a comunidade irá continuar a cuidar de melhorias, fazendo seus levantamentos, escolhendo novas prioridades, buscando novos recursos, empreendendo novas ações, aumentando sua auto-suficiência?” Seu objetivo não é construir, de uma vez por todas, uma latrina, escola, clínica ou rede de água.
Seu objetivo não é construir, de uma vez por todas, uma latrina, escola, clínica ou rede de água. Estamos falando do desenvolvimento sustentável.
Este capítulo se destina a mostrar como você pode tornar seu trabalho sustentável. Parte da resposta consiste em repetir o ciclo de mobilização; parte dela está em identificar e treinar mobilizadores dentro da comunidade alvo.
5.1. O ciclo de mobilização do desenvolvimento
Acima, seu trabalho ─sua intervenção─ se descrevia como estimular um processo social. A série de atividades, estimula o fortalecimento da comunidade e aumento da auto-suficiência. estimula o fortalecimento da comunidade e aumento da auto-suficiência.
Aqui, a palavra "ciclo" pode ser um pouco enganosa. Certamente, no fim, você volta e inicia o começo novamente, mas você mudou, e a comunidade mudou. Certamente, no fim, você volta e inicia o começo novamente, mas você mudou, e a comunidade mudou. Entretanto, você quer repetir as intervenções essenciais e estimular o processo social essencial.
Entretanto, você quer repetir as intervenções essenciais e estimular o processo social essencial. Como uma roda de bicicleta que avança volta por volta, cada parte encontra o caminho mais à frente em cada ciclo.
Enquanto isto, você deve manter sua partida inevitável em mente, já desde o início do seu trabalho. Se a comunidade não pode se desenvolver sem você, então ela se tornou dependente de você. Você tem um inimigo: a dependência.
Enquanto você repete o ciclo, portanto, você objetiva sua própria retirada, de modo que o ciclo possa continuar sem você. Se você for substituído, suas notas em seus diários, remontando àquelas do capítulo 1, devem servir de base para as suas instruções durante a transição para a sua substituição. Se você não for substituído por sua agência, deverá encontrar e desenvolver potenciais recursos de mobilização dentro da comunidade.
5.2. Liderança na comunidade e mobilização interna:
A chave para manter o estímulo da comunidade destinado a incrementar a auto-suficiência, está nela mesma. Seu empregador pode querer e poder substituir você, mas seu objetivo último é conseguir que a comunidade continue se mobilizando por conta própria.
A maneira como você faz isto é identificando pessoas da comunidade que têm potencial para se tornar mobilizadores. Eles devem ter as atitudes e valores apropriados. Você os treina nas suas habilidades. Treine-os para serem seus sucessores. Você quer poder sair de um emprego.
O desenvolvimento comunitário é um processo de mudança social. Você não desenvolve uma comunidade; é a comunidade que se desenvolve. Aqui é apropriada uma famosa citação de Mwalimu Julius Nyerere: Aqui é apropriada uma famosa citação de Mwalimu Julius Nyerere: “As pessoas não podem ser desenvolvidas; elas somente podem se desenvolver”.
Lembre também que as ferramentas e habilidades que você tem podem agir como um catalisador muito poderoso da mudança social. Como qualquer ferramenta, portanto, podem ser objeto de mau uso. Quando você identificar membros da comunidade para treinar para substituir você, é vital examinar seu caráter para certificar-se de que irão usar as ferramentas de mobilização para beneficiar a comunidade, não para se beneficiar às custas da comunidade. Saiba que algumas pessoas têm objetivos políticos e de carreira. Com boas qualificações participatórias e facilitadoras, uma pessoa pode fazer mau uso da mobilização para benefício pessoal. Veja novamente o capítulo um (seção 1.3) e a analogia dochaveiro. Quando você identificar mobilizadores potenciais de dentro da comunidade, observe-os com cuidado no tempo. Não se apresse para encontrar seu substituto; tome tempo suficiente para fazê-lo de maneira correta.
Quando você conta a um grupo que ele deveria tomar tempo e fazer alguma coisa correta, você pode contar a pequena história de dois touros de uma sociedade de gado no Oeste da África. Dois touros estavam subindo um morro e viram mais de cem vacas abaixo, no vale à sua frente "Ó, tio" dise o touro jovem, “Vamos correr lá pra baixo e conquistar algumas delas”. “Não”, disse o touro mais velho, “Vamos caminhar até lá e conquistar todas”.
Tome tempo suficiente para encontrar e treinar seu substituto.
Quando você identificar uma ou mais pessoas com aparente potencial para mobilizar, com qualidades de honestidade, liderança, preocupação genuína com o desenvolvimento da comunidade, você pode treiná-las. Se elas estiverem interessadas, você pode promovê-las à condição de "aprendizes," tomando tempo para explicar a elas por que você faz o que você faz. Cubra todos os tópicos dos primeiros capítulos deste manual. Ajudá-las a aprender os princípios é tão importante quanto seu aprendizado das habilidades. Deixe-as tentar presidir uma sessão de facilitação de tempos em tempos. Cada vez com mais freqüência, à medida que suas habilidades aumentam. Depois de ter passado por dois ou mais ciclos de mobilização, elas deveriam estar prontas para continuar, quando da sua ausência.
Você está bem no caminho de tornar sua mobilização sustentável.
5.3. Lições aprendidas e consciência de possibilidades:
Nós, humanos, podemos aprender tanto do sucesso como do fracasso, de realizações como de erros. Um erro não é um fracasso; errar é humano. Um erro não é um fracasso; errar é humano. Um fracasso não é um desastre; deixar de realizar alguma coisa não significa que você seja um fracassado. Um desastre não significa o fim da vida ou o fim dos tempos. Um dia após o outro. Um dia após o outro.
Se você teve sucesso ao orientar uma comunidade na construção de sua própria latrina, ou na consecução de algum outro objetivo, então você avançou um passo na direção de torná-la mais auto-suficiente. Isto não terá acontecido de maneira serena ou perfeita. Se você pensar que foi, então você não estará sendo honesto consigo mesmo.
Analise o processo e seu papel nele. Seja corajosamente honesto em admitir seus erros. Seja objetivo e neutro a respeito de seus erros e fracassos; não os use como uma desculpa para paralisar-se com depressão. Seja objetivo e neutro a respeito de seus erros e fracassos; não os use como uma desculpa para paralisar-se com depressão. Use-os como lições a serem aprendidas; é muito mais útil e realista que aquilo que você pode aprender de um livro-texto ou um manual como este. Use seu diário, use sua análise, use suas lições aprendidas para ganhar mais força e mais qualificação como um mobilizador.
Faça o mesmo com a comunidade, e para ela.
6. Apêndices:
Os
apêndices deste manual foram convertidos em módulos de treinamento. Notas do treinador: Preparando o mobilizador, Formação do mobilizador, Formação dos organizadores, Métodos de Treinamento.
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