Tweet
Traduceri:
'العربية / al-ʿarabīyah
বাংলা / Baṅla
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Alte pagini:
Module
Harta site-ului
Cuvinte cheie
Contact
Documente utile
Link-uri folositoare
Sumar:
Sumar:
Sumar:
Sumar:
ŞEDINŢELE ÎN MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
Creşterea eficienţei lor prin participarea personalului
de către Phil Bartle, PhD
traducere de Oana Bajka
traducere revizuitã de Elena Gabriela Hosu
Dedicat lui Gert Lüdeking
Material de pregătire
O metodă radicală pentru eliminarea încruntărilor / vaietelor
Încruntări / vaiete:
Dacă în timpul unei discuţii relaxate aduceţi vorba despre "şedinţe", în cele mai multe cazuri veţi primi răspunsuri încruntate. Oamenii cred "Prea multe şedinţe," - "Şedinţe plictisitoare," - "Şedinţe în care se pierde vremea," - "Şedinţe inutile". În multe cazuri, ei au dreptate. Pierdem prea mult timp neproductiv în şedinţe şi totuşi suntem reticenţi în a face ceva pentru a rezolva problema.
Ca parte a programului dumneavoastră de creştere a participării personalului la luarea de decizii organizaţionale, vă aflaţi într-o poziţie excelentă pentru a face nişte schimbări radicale privind modul în care sunt organizate şedinţele, şi prin aceasta puteţi creşte managementul participativ şi puteţi să vă ajutaţi organizaţia să devină mai eficientă şi mai puternică. Documentul de faţă urmăreşte să vă îndrume în acest demers.
Puteţi face schimbările dacă petreceţi ceva timp: (1) evaluând cu grijă ceea ce şedinţele produc în ziua de astăzi, şi (2) pregătindu-vă să renunţaţi la multe premise privind modul de organizare a şedinţelor.
Sugestiile din acest document ar putea părea prea neortodoxe la prima vedere, dar dacă începeţi cu mintea deschisă şi nu cu mintea goală, atunci veţi putea să vă desprindeţi propriile concluzii şi să faceţi schimbările necesare.
Scop:
Nu ar trebui organizată nici o şedinţă fără un scop. Dacă analizaţi cu atenţie şedinţele la care participaţi acum, întrebaţi-vă care este scopul fiecăreia.
- să se audă şeful vorbind,
- să se audă altcineva vorbind,
- să fie exprimate o serie de ritualuri goale,
- să fie ţinuţi angajaţii departe de munca lor obişnuită,
- să auzim noutăţi pe care le-am auzit deja,
- să ascultăm rapoarte verbale ale unor oameni care ar fi trebuit să le scrie, sau
- să pară că se iau unele decizii.
Esenţa managementului este luarea deciziilor. Dacă luaţi managementul participativ în serios, atunci vreţi să canalizaţi observaţiile şi analizele diferiţilor angajaţi spre procesul de luare a deciziilor de management. Şedinţele pot fi un mecanism foarte eficient pentru aceasta. În acest sens, trebuie să hotărâţi ca scopul şedinţelor de management să fie acela de a lua decizii. Ele nu ar trebui să aibă alte scopuri.
Dacă scopul unei şedinţe de management este de a lua decizii, atunci trebuie să o structuraţi pentru luarea deciziilor. Dacă aveţi alte scopuri justificate, precum conştientizarea sau asigurarea că anumite informaţii sunt distribuite personalului, urmăriţi-le într-un alt tip de adunare, nu într-o şedinţă de management.
Pentru a avea un management eficient şi o organizaţie puternică, trebuie să vă asiguraţi că toatele celelalte scopuri sunt puse deoparte şi că şedinţele dumneavoastră de management sunt stabilite numai pentru a se lua decizii, pentru a se asigura că managerii şi personalul au o contribuţie la aceste decizii şi pentru a se asigura că deciziile se iau într-un mod eficace şi cu acurateţe.
Trebuie să comunicaţi acest mesaj tuturor angajaţilor şi să le faceţi cunoscut scopul şedinţelor de management.
Timp:
O şedinţă de management ar trebui să dureze doar atâta timp cât este necesar pentru a se lua decizii. Orice timp în plus faţă de aceasta este un timp pierdut.
Când participaţi la şedinţe, faceţi o mică evaluare de unul singur. Înregistraţi cu ajutorul unui cronometru toate segmentele neproductive ale şedinţei. Dacă cineva întârzie, el/ea risipeşte timpul tuturor celor care au venit când trebuia. Dacă şase persoane aşteaptă timp de zece minute să ajungă a şaptea persoană, nu s-au irosit zece minute ci de şase ori câte zece minute; o oră. Dacă toleraţi ca oamenii să întârzie, înseamnă că toleraţi să se piardă timpul tuturor celor care au venit când trebuia.
- repetând ceea ce s-a spus deja,
- adăugând informaţii care nu sunt relevante pentru decizia apropiată,
- folosind înflorituri inutile şi un stil de exprimare supraabundent,
- corectând erori lipsite de importanţă care nu afectează decizia apropiată,
- ţinând discursuri (dându-şi importanţă) şi/sau
- folosind un protocol care constituie o risipă de timp.
Deci cât de lungă ar trebui să fie o şedinţă de management? Păi nu ar trebui să dureze mai mult de cinci minute pentru a se lua o decizie şi nu ar trebui să fie mai mult de trei decizii de luat (plus/minus două). Ceea ce înseamnă că o şedinţă ar trebui să aibă o durată de aproximativ cincisprezece minute. Puteţi să faceţi ca o şedinţă să se limiteze la această durată?
Formalităţi:
Şedinţele organizate în alte scopuri, de obicei, urmează o procedură strictă. Ordinea de zi începe cu citirea şi acceptarea proceselor verbale anterioare şi continuă cu chestiuni legate de acele procese verbale. Apoi este discutată în detaliu ordinea de zi, iar deciziile se fac astfel: cineva înaintează o propunere, aceasta este secondată (susţinută) şi apoi toată lumea votează.
Astfel de şedinţe sunt utile acolo unde dezbaterile sunt foarte politice sau competiţionale şi unde participanţii reprezintă organizaţii diferite şi concurente.
Pentru o şedinţă de management, această formalitate este disfuncţională şi ar trebui eliminată. Pentru ca o şedinţă să dureze doar cincisprezece minute, vor fi de luat trei decizii, pe care coordonatorul şedinţei le poate enumera pe tablă şi vor fi alocate doar cinci minute pentru luarea fiecărei decizii.
Eliminaţi complet formalităţile tradiţionale.
Vorbire:
Unii oameni pur şi simplu iubesc să se audă vorbind la şedinţe. Nu-i interesează că toată lumea le cunoaşte deja convingerile şi că toţi au mai auzit argumentele respective. Coordonatorul şedinţei ar trebui să facă foarte clar faptul că astfel de discursuri sunt anti-productive şi nu sunt binevenite într-o şedinţă de management.
Ce este binevenit şi încurajat este să se afirme clar şi succint decizia şi alternativa ei, să fie prezentate motivele pentru care ar trebui să fie luată o decizie sau alta, să se ia decizia şi să fie consemnată.
Timpul total alocat pentru fiecare decizie trebuie să fie cinci minute, iar cine vorbeşte trebuie să îşi limiteze timpul de exprimare pentru a permite ca declaraţiile tuturor să dureze doar cinci minute.
Prezidare:
Cuvântul "chairman" (engl. pentru "preşedinte de şedinţă", în traducere directă "bărbatul de pe scaun") îşi are originile în evul mediu (în jurul anului 1200 e.n.), când regele feudal şi consiliul lui aveau şedinţă. Numai regele avea un scaun, iar "chairman" ("bărbatul de pe scaun") era un eufemism pentru a denumi regele care avea control complet asupra şedinţei. Ceilalţi, care şedeau pe pământ, pe scăunele sau pe covor, erau întotdeauna de acord cu ceea ce spunea regele, dacă doreau să-şi păstreze capetele.
În zilele noastre, unii vor să păstreze cuvântul, dar vor să dea impresia că sunt şi atenţi la forma corectă din perspectiva sexului, aşa că folosesc termenii de "chair" ("scaun") sau "chairperson" ("persoana de pe scaun") pentru această poziţie, mai ales când ea este deţinută de o femeie (şi adesea se întorc la folosirea lui "chairman" atunci când poziţia este deţinută de un bărbat). În şedinţele de management trebuie să eliminăm cu totul acest cuvânt şi derivatele sale (preşedinte de şedinţă, preşedintă de şedinţă).
Şedinţa are nevoie de un "coordonator de şedinţă". Coordonatorul şedinţei menţine şedinţa co-ordonată, se asigură că nu se pierde timpul şi că şedinţa este folosită doar pentru luarea deciziilor executive (de management).
Dacă şedinţa durează doar cincisprezece minute, nu ar trebui să fie deloc scaune pentru nici unul dintre participanţi, nici pentru coordonator. Singura persoană care poate primi un scaun este secretara sau angajatul care face parte din personalul auxiliar, a cărei sarcină este de a lua notiţe privind deciziile, nimeni altcineva. Dacă li se dau scaune participanţilor, şedinţa le devine prea confortabilă şi găsesc automat modalităţi de a-şi extinde confortul, cum ar fi vorbitul prea mult sau adoptarea unei atitudini prea formale. Eliminaţi toate scaunele pentru participanţi de la şedinţele de management.
Acelaşi lucru se poate spune şi despre oferirea de răcoritoare în timpul şedinţei. Nu oferiţi răcoritoare. Acest lucru încurajează şedinţele să devină mai lungi. În loc de asta, invitaţi-i pe toţi la bufet, la restaurant sau la bar după ce se termină şedinţa. Dacă a fost organizată cum trebuie, şedinţa va dura doar cincisprezece sau douăzeci de minute, deci ar trebui să rămână destul timp pentru răcoritoare.
Consemnări:
La şedinţele tradiţionale sunt ţinute procese verbale. Acestea sunt descrieri detaliate ale discuţiilor din timpul şedinţei. Ele ar putea avea o funcţie în şedinţele politice şi publice unde există diferite facţiuni, iar participanţii reprezintă diferite organizaţii. Acolo ar putea fi necesar să se păstreze în scris consemnarea exprimărilor fiecărui participant.
Nu avem nevoie de asta pentru şedinţele de management. Avem nevoie de un raport de şedinţă, simplu ca un raport al unei excursii pe teren, cu data şi ora şedinţei, care enumeră doar deciziile care au fost luate. Nu este nevoie să se consemneze cine ce a spus. Nu e nevoie de detalii. O şedinţă cu patru decizii ar trebui să aibă un raport pe o singură pagină, care enumeră cele patru decizii luate de participanţi. Acest raport al şedinţei ar trebui redactat în forma lui finală în cel mult o oră de la încheierea şedinţei şi distribuit participanţilor în aceeaşi zi.
Simplu.
Luarea deciziilor:
Esenţa managementului este luarea de decizii pentru organizaţie. Esenţa managementului participativ o reprezintă contribuţiile personalului la luarea acestor decizii.
O şedinţă este un mecanism de încurajare a acestor contribuţii. Şedinţele ar trebui să fie simple, fără formalităţi, să se concentreze numai asupra deciziilor şi să fie scurte. Unele decizii, precum selectarea unui nou membru al personalului sau finalizarea unui buget şi a unor acţiuni confidenţiale şi sensibile ar putea să nu fie deschise pentru participarea tuturor angajaţilor. Şedinţele ar trebui să fie coordonate, nu prezidate, şi nu ar trebui să se ofere scaune participanţilor.
Dacă sunteţi sincer şi atent şi evaluaţi cât timp se pierde acum cu şedinţele, veţi vedea valoarea efortului de a face şedinţele simple şi concentrate asupra luării de decizii. Dificultatea rezidă în ruperea de tradiţie şi mersul înainte.
Dacă sunt chestiuni care trebuie digerate şi informaţii care trebuie prezentate participanţilor detaliat, nu folosiţi greşit o şedinţă pentru asta. În loc de o şedinţă, organizaţi un scurt curs, pentru atâta timp cât este nevoie - de exemplu o oră sau trei - pentru a realiza transferul de informaţii sau a stimula conştientizarea. Poate fi făcut în aceeaşi zi sau în altă zi. Faceţi-l profesionist. Lăsaţi şedinţele de management să se concentreze doar asupra luării deciziilor de management.
De vreme ce angajaţii nu vor înţelege aceste chestiuni automat şi pentru că există nevoia de a simplifica şedinţele de management, folosiţi acest document pentru a realiza un material de distribuit participanţilor şi organizaţi un curs de jumătate de zi pentru a informa despre principiile managementului participativ în şedinţe. Asiguraţi-vă că există multe sesiuni de "învăţare prin fapte" în currsul dumneavoastră despre şedinţe. Este simplu. Simplu nu e acelaşi lucru cu uşor.
Sunt multe ipoteze şi tradiţii nechibzuite puse în exerciţiu în modul de desfăşurare a şedinţelor. Dumneavoastră şi angajaţii dumneavoastră aveţi ocazia de a înlătura tradiţia şi de a adăuga eficienţa.
S-ar putea să nu fie uşor, dar va produce rezultate dorite şi necesare.
––»«––
O şedinţă:
 |