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REUNIONES PARA LA GESTIÓN PARTICIPATIVA
Incremento de su efectividad gracias a la participación del personal
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Dedicado a Gert Lüdeking
Folleto de adiestramiento
Un método radical para suprimir las quejas
Quejas:
Si durante una discusión relajada saca a colación el tema de las «reuniones», la mayoría de las veces conseguirá una queja general. La gente piensa: «demasiadas reuniones», «son aburridas e inútiles», «qué pérdida de tiempo». Y demasiado a menudo, tienen razón. Desperdiciamos demasiado tiempo en reuniones, y aún así no nos decidimos a hacer algo para evitarlo.
Su programa para aumentar la participación del personal en la toma de decisiones lo coloca en una posición inmejorable para hacer algunos cambios radicales en la forma en la que se desarrollan las reuniones, y de esta manera, mejorar la gestión participativa y ayudar a su organización a hacerse más fuerte y efectiva. Este documento está pensado para ayudarle en esta tarea.
Puede hacer algunos cambios si dedica un tiempo a: (1) valorar los resultados actuales de las reuniones, y (2) prepararse a descartar cualquier suposición sobre la forma de llevar a cabo las reuniones. Las sugerencias de este documento pueden resultar demasiado innovadoras al principio, pero si lo lee con una mente abierta ─no vacía─ será capaz de sacar sus propias conclusiones y hacer los cambios necesarios.
Propósito:
Nunca se debe convocar una reunión sin un propósito concreto. Observe cuidadosamente las reuniones a las que acude en la actualidad, y pregunte el propósito de cada una.
Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es:
- que el jefe pueda escucharse a sí mismo,
- que algún otro pueda escucharse a sí mismo,
- representar una serie de rituales vacíos,
- impedir al personal regular hacer su trabajo normal,
- escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también conocemos,
- oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por escrito,
- que parezca que se toman algunas decisiones.
La esencia de la gestión es la toma de decisiones. Si se toma en serio la gestión participativa, querrá canalizar las observaciones y los análisis de los miembros del personal en el proceso de la toma de decisiones de gestión. Las reuniones pueden resultar un mecanismo efectivo para hacerlo. Para que esto sea posible, debe tener claro que el propósito de las reuniones de gestión es la toma de decisiones. No debe haber otro propósito.
El propósito de una reunión de gestión es el de tomar decisiones, por lo tanto debe proyectarla para hacerlo. Si tiene otros propósitos justificados, como concienciar o asegurarse de que se distribuye una información específica entre los miembros del personal, hágalo en un foro diferente, no en una reunión de gestión.
Para lograr una gestión efectiva y una organización fuerte, tiene que asegurarse de que se suprime cualquier otro propósito, y de que sus reuniones de gestión sólo se ocupan de la toma de decisiones, además de comprobar que los directivos y el personal intervienen en estas decisiones y que se toman de forma eficiente y exacta. Es necesario comunicar todo esto al personal, y hacerle saber el propósito de las reuniones de gestión.
Tiempo:
Una reunión de gestión sólo tiene que durar el tiempo de tomar las decisiones. Cualquier periodo más largo que este es tiempo perdido.
Cuando acuda a una reunión, haga una pequeña evaluación por su cuenta. Cronómetro en mano, mida todos los periodos improductivos de la reunión. Cuando alguien llega tarde, hace perder el tiempo a todos los que han sido puntuales. Si seis personas esperan a una séptima durante diez minutos, no se pierden los diez minutos, sino seis por diez minutos: una hora. Si tolera a las personas impuntuales, estará tolerando la pérdida de tiempo de los puntuales.
Algunos pierden el tiempo:
- repitiendo lo que ya se ha dicho,
- añadiendo información que no es relevante para la decisión que se debate,
- utilizando un léxico redundante y complicado,
- corrigiendo errores poco importantes que no afectan a la decisión en curso,
- haciendo discursos (solemnes),
- o perdiendo el tiempo en protocolos innecesarios.
Es decir, ¿cuánto tiene que durar una reunión de gestión? Para tomar una decisión no deberían hacer falta más de cinco minutos, y no debería haber más de tres decisiones que tomar. Esto significa que una reunión debe ser de unos quince minutos.
¿Puede conseguir que una reunión se limite a ese tiempo?
Formalidades:
Las reuniones con otros propósitos normalmente siguen un procedimiento estricto. La agenda comienza por la lectura y aceptación de la orden del día, y continúa con los temas que surgen de esos puntos. Después se discute la agenda en detalle, y se toman decisiones a partir de las mociones que se presentan, secundan y votan.
Este tipo de reuniones son útiles cuando las deliberaciones son muy políticas o polémicas, y cuando los participantes representan organizaciones diferentes y discrepantes.
En una reunión de gestión, esta formalidad es disfuncional y tiene que eliminarse. En una reunión que sólo dura quince minutos, habrá tres decisiones que tomar, que el moderador de la reunión puede listar en la pizarra, y no debe conceder más de cinco minutos a cada una para llegar a una decisión.
Elimine completamente las formalidades tradicionales.
Hablar:
A alguna gente le encanta escucharse a sí misma hablando en una reunión. No les importa si todos los demás ya saben lo que piensa y ya han oído sus argumentos antes. El coordinador de la reunión debe dejar claro que este tipo de discursos son antiproductivos y poco aceptables en la reunión de gestión.
A lo que sí se anima y estimula es a exponer la propuesta y sus alternativas clara y brevemente, las razones por las que se debe escoger una u otra, y a apuntar y registrar la decisión. El tiempo total permitido para cada decisión debe ser de cinco minutos, y cualquiera que hable debe limitar su tiempo para que todo el mundo tenga la oportunidad de hablar en esos cinco minutos.
Presidencia:
La palabra «chairman» (presidente) nos viene de la edad media (alrededor del 1200) cuando el rey feudal y su consejo se reunían. Sólo el rey tenía silla (chair) y «chairman» (hombre de la silla) era un eufemismo para designar que el rey tenía control total sobre la reunión. Los demás, que se sentaban en el suelo, en taburetes o alfombras, debían estar de acuerdo siempre con lo que el rey decía, si querían conservar sus cabezas.
En español utilizamos la palabra «presidente», o su femenino, «presidenta», como la persona que preside o modera la reunión. En reuniones de gestión es necesario evitar la palabra y sus derivados.
Lo que una reunión necesita es un «coordinador de reunión». El coordinador de la reunión mantiene la coordinación, se asegura de que no se pierde el tiempo y que sólo se utiliza para tomar decisiones ejecutivas (de gestión).
Si una reunión sólo dura quince minutos, no hacen falta sillas para ninguno de los participantes, incluyendo al coordinador. Se puede dejar alguna para el secretario o la persona que tome las notas sobre la reunión, pero para nadie más. Si se ponen sillas para los participantes, éstos se sienten cómodos en la reunión, y automáticamente encontrarán formas de alargar este bienestar, como hablar demasiado o abusar de las formalidades. Quite todas las sillas de los participantes en las reuniones de gestión.
Lo mismo se puede decir de ofrecer bebidas durante la reunión. No reparta bebidas, con esto sólo se consigue que las reuniones sean más largas. En su lugar, invite a todos a la cafetería, restaurante o bar después de la reunión.
Si se hace como es debido, la reunión sólo habrá durado quince o veinte minutos, así que quedará tiempo más que suficiente para disfrutar de las bebidas.
Registros:
En las reuniones ortodoxas se levantan actas. Las actas son descripciones detalladas de lo que se ha hablado durante la reunión. Pueden tener alguna utilidad en reuniones políticas o públicas en las que hay facciones diferentes y los participantes representan diferentes organizaciones. En estos casos será necesario llevar un registro escrito de quién dijo qué.
Pero no es necesario en las reuniones de gestión.
Lo que hace falta es un registro de la reunión, tan simple como el informe de un viaje, con la fecha y la hora de la reunión, que sólo refleje las decisiones que se han tomado. No es necesario saber quién dijo qué. Ni tampoco conocer los detalles.
Una reunión con cuatro decisiones debe ser registrada en una simple página que contenga una lista de las decisiones tomadas por los participantes. Este informe de la reunión debe completarse de forma definitiva en la hora siguiente al final de la reunión, y distribuirse entre los participantes en el mismo día.
Es así de simple.
Tomar decisiones:
El fundamento de la gestión es tomar decisiones para la organización. El fundamento de la gestión participativa es la colaboración del personal en la toma de estas decisiones. La reunión es un mecanismo para estimular esta colaboración. Las reuniones deben ser simples, sin formalidades, cortas y centradas sólo en las decisiones.
Algunas decisiones, como la selección de un nuevo miembro del personal, o la finalización de un presupuesto, y algunas acciones confidenciales y delicadas quizá no deban ser expuestas a todo el personal. Las reuniones tienen que ser coordinadas, no presididas, y los participantes no deben tener asientos. La dificultad reside simplemente en romper con las tradiciones.
Si hay temas que necesitan reflexión y dar una información detallada a los empleados, no malgaste una reunión en hacerlo. En su lugar, organice un pequeño taller, del tiempo que haga falta ─ como de una a tres horas─ para transferir la información o sensibilizar. Puede hacerse el mismo día u otro cualquiera. Hágalo profesionalmente. Deje las reuniones de gestión sólo para tomar decisiones de gestión.
Dado que los miembros del personal no comprenderán automáticamente estos puntos y la necesidad de simplificar las reuniones de gestión, utilice este documento para hacer un folleto y organice un taller de media jornada para dar a conocer los principios de la gestión participativa en las reuniones. Asegúrese de que hay muchas sesiones de «aprendizaje por la acción» en su taller sobre reuniones.
Es simple. Simple no es lo mismo que fácil.
Hay muchas suposiciones irreflexivas y costumbres inveteradas en la forma en que se llevan a cabo las reuniones. Usted y su personal tienen la oportunidad de eliminar estas costumbres y aumentar la eficacia. Puede que no sea fácil, pero producirá resultados deseables y necesarios.
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Una reunión:
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