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FIM DO DESASTRE
Transformar caridade em empoderamento
por Phil Bartle, PhD
traducido por Deborah Almeida
Documento de estratégias
Como transformar um programa de assistência elaborado como uma resposta emergencial para um que apóie um desenvolvimento sustentável e independente
Transformação:
Da dependência ao empoderamento:
O desastre pode ter sido uma guerra, um grande desastre natural como uma ilha afundar no oceano ou uma perturbação civil forçando refugiados a procurar abrigo em um país vizinho. Onde pessoas perderam suas casas, seu sustento, seus pais e filhos, sua identidade, seus serviços públicos, tudo aquilo que os ajudaram a ser quem são. E, então, sobreviveram a um desastre. Este é o contexto deste documento.
Um programa assistencial baseado em uma resposta emergencial para um desastre humano já foi criado, tem um pessoal posicionado e em operação. As necessidades imediatas da sociedade e das comunidades beneficiárias estão sob controle, e a sociedade está em um estado de mudanças de onde respostas de emergência eram necessárias para uma assistência de transição e desenvolvimento que agora são necessárias.
A assistência ao desenvolvimento desejada é aquela que contribuirá para uma auto-suficiência sustentável (fim da dependência) dos beneficiários, em um ambiente seguro e estável. Veja Empoderamento da comunidade.
Esse módulo de treinamento mostra quais as mudanças necessárias em um programa de emergência e em uma agência que administra tal programa. É válido tanto para mobilizadores como para gerentes.
A necessidade de uma transformação no programa:
A situação está mudando.
O tempo para dar uma resposta assistencial de emergência está passando, e o tempo para oferecer uma assistência para desenvolvimento sustentável está aqui. A agência como uma organização de assistência deve ser flexível e se adaptar a esses tempos de mudanças.
Para tal, é necessária uma equipe familiarizada com os conceitos de mudança social, desenvolvimento da comunidade, autoconfiança, sustentabilidade, superação, além de possuir força de vontade, habilidades e organização para transformar-se e atender às constantes mudanças de necessidades. O propósito deste módulo é tanto rever os conceitos e princípios centrais para uma nova abordagem, como valorizar a habilidade da equipe para mudar e orientar nas mudanças organizacionais necessárias na implementação de um programa de assistência ao desenvolvimento.
A equipe já deverá ter uma boa noção dos pontos fortes e fracos de sua organização, assim como as oportunidades e ameaças. (POFA). Este exercício orientará suas avaliações em uma análise holística.
A organização e seu projeto deverão continuar como antes? Fechar? Transformar-se em algo novo? Ou mudar para outro local? Essa decisão pode ser acompanhada com o resultado da sessão POFA.
Introdução: uma metáfora médica
Metáforas têm suas limitações.
Nesse tópico, ninguém pode alegar que uma comunidade a qual enfrentou e sobreviveu a um desastre é igual a uma pessoa que sofreu um acidente. O que é pertinente, entretanto, é que existe um paralelo entre qual tratamento profissional é necessário quando a emergência acabou e a hora da mais devagar e menos excitante fase de recuperação e crescimento.
Quando uma pessoa sofre um acidente e, vamos dizer, quebra um osso do braço, então uma resposta emergencial é necessária. Os médicos irão colocar o osso no lugar e imobilizar o braço com uma tala de gesso. Analgésicos (drogas derivadas da morfina) podem ser prescritos. Depois de um tempo o anestésico deve ser reduzido para evitar que o paciente se vicie.
O corpo do paciente produz calos ósseos para juntar o osso novamente, porém os músculos ficam mais fracos quando não estão sendo usados. Depois de seis semanas, quando os calos ósseos começam a unir os pedaços dos ossos, o gesso pode ser retirado. Isso é doloroso e traumático para o paciente, mas os médicos devem ser firmes e não emotivos. Se o gesso não é retirado, então os músculos atrofiarão e o braço enfraquecerá. O paciente se tornou dependente do gesso e deve se desacostumar dele para estar totalmente recuperado novamente. Agora é o momento da longa e tediosa parte da fisioterapia para que os músculos do braço e o osso recuperem a força que tinham antes do acidente.
Uma comunidade ou sociedade que passa por um desastre humano ou natural é, de várias maneiras, como esse paciente. Na fase de alta adrenalina do desastre e conseqüências imediatas, o socorro é dado livremente, pois é essencial para sobrevivência.
Mas chegará uma hora em que a caridade se tornará um fator negativo e deve ser substituída por um programa de fortalecimento, assistência ao desenvolvimento, ou seja, a tediosa fisioterapia. Como os músculos do paciente, a tomada de decisões e de responsabilidades pode "atrofiar" pela falta de prática. Veja Dependência.
A equipe de profissionais de ajuda deve se manter firme e calma. Há, porém, uma vontade de continuar com a caridade por muito tempo, enfraquecendo a comunidade, talvez por ser mais fácil continuar fazendo sempre as mesmas coisas, talvez por que há interesses ocultos para permanecer dessa forma, ou talvez a liderança não tenha a visão necessária.
Os profissionais têm que aprender e saber quando tirar o gesso e começar a fisioterapia, para passar da caridade para a fase de fortalecimento. É uma decisão difícil de tomar e haverá resistência tanto da equipe quanto dos beneficiários.
Deve-se modificar o programa. Os profissionais devem elaborar e implementar essa modificação; um desafio de proporções heróicas.
O progresso não é automaticamente contínuo:
Entre praticantes e profissionais das agências de doações bilaterais e multilaterais, essa transformação é chamada de continuum.
A palavra continuum, no entanto, pode ser enganadora. Ela implica a continuidade ou uma suave transição entre a resposta emergencial e a assistência de desenvolvimento, uma metáfora para “mudança de marcha” entre a primeira e a segunda marcha.
Não há continuidade natural, no entanto, a única suavidade da transição está em quão competente é o grupo da agência de assistência. Enquanto a mudança deve ser a mais suave possível, minimizando o trauma e o choque, fica, assim, mais próxima da metáfora “mudança de marcha” da ré para a primeira.
Prover caridade como uma resposta emergencial imediatamente após o desastre contribui para a sobrevivência imediata, mas também enfraquece. Pacientes que sofreram acidentes, estejam eles machucados ou não, não devem pensar que viverão o resto de suas vida em uma ambulância.
Para o grupo de assistência fazer caridade é fácil (quando há recursos disponíveis), assim como também o é para os beneficiários recebê-las (como usar gesso e tomar analgésico). Ajudar aos beneficiários a participar nas escolhas, no planejamento e obtenção de recursos necessários, pelo contrário, é tedioso, trabalhoso e demorado (como a fisioterapia).
É esperado que haja uma resistência à transformação tanto do grupo de assistência como dos beneficiários.
Abordagem participativa:
A tarefa é transformar o programa da agência, treinar e orientar novamente a equipe afastando-a de uma abordagem de "caridade" como anteriormente, e adotar uma de "empoderamento", ou seja, fortalecimento. Essa transformação não pode ser feita sem uma participação ativa e motivada da equipe (nacional e internacional) no país.
Se a equipe está descontente e descrente, ela irá "prever" que a nova abordagem não funcionará, e usará sabotagem para garantir que suas previsões se concluam. Ao contrário, se estiverem envolvidos na tomada decisões e focalizados no replanejamento, então estarão mais inclinados a ter um senso de responsabilidade (às vezes chamado “posse”) pela transformação do programa e trabalharão cada vez mais para que seja um sucesso.
Fazer caridade pode dar à equipe algumas recompensas, tal como um salário melhor ou a satisfação de ver as pessoas sobreviverem, é uma possibilidade de se ter obrigações pessoais, poder e prestígio (ganho pessoal). Isso deve ser reconhecido e observado, porque em uma metodologia de empoderamento, ao contrário da de caridade, não é oferecido os mesmos tipos de recompensas. Freqüentemente ocorrem interesses ocultos (pessoais) ao se resistir à transformação de um programa. Isso pode ser neutralizado com uma série de medidas, como consultar a equipe, ou em casos extremos, rescindir alguns contratos.
Com toda a equipe envolvida na identificação das necessidades para uma transformação, na consulta às implicações de tal transformação, nas decisões participativas sobre mudanças necessárias e no planejamento (incluindo elaboração de tarefas, novas descrições de trabalho, documentos do programa, reorganização da equipe). Além de uma compreensão solidária e completa, e o debate sobre todas as objeções feitas às mudanças propostas, e o envolvimento da equipe em encontrar soluções para os problemas já esperados contribuirá para minimizar e contra-atacar interesses pessoais que geram resistência à mudanças na agência e na transformação do programa.
Sabemos que o envolvimento de todos os membros da comunidade nas tomadas de decisões, no planejamento e implementação de um projeto, ajuda a promover sustentabilidade, transparência, melhor governança e, por fim, o sucesso do projeto. O mesmo se aplica ao envolvimento da equipe do país na transformação.
Os tópicos chaves essenciais:
Teoricamente, qual treinamento é essencial para a equipe entender como é a transformação de um programa de caridade em um de desenvolvimento? Veremos aqui novamente os fundamentos para mudança social, desenvolvimento da comunidade e estabilidade. Para se ter uma lista mais extensa de tópicos, muitas páginas de treinamento nesse site revisam os conceitos e os princípios que são essenciais para o programa de apoio ao desenvolvimento. Mapa do site.
Treinamento de equipe para mudanças sociais deve ser não-acadêmicos, ou seja, ter muito trabalho de revisão literária e tarefas em aula. Deve ser baseado em princípios sociológicos completamente ancorados em situações práticas e concretas. Requere também um entendimento da perspectiva sociológica da natureza da sociedade, a relação entre o social e individual, e o processo de mudança.
As aulas sobre desenvolvimento devem focar-se em princípios de empoderamento, redução e/ou eliminação da pobreza (não o seu alívio), desenvolvimento (não caridade e dependência) e treinamento gerencial adaptado para a capacidade de desenvolvimento da comunidade. Deve-se concentrar menos em prover serviços sociais e mais em métodos para fortalecer a comunidade.
Princípios de estabilidade são baseados em um método de segurança, em um contexto pós-desastre, onde a metodologia de resposta emergencial precisa ser convertida ou transformada em promoção da auto-suficiência (sem perder o foco da necessidade de armazenamento de comida e de outras questões pós-guerra). Não é basta apenas memorizar uma definição dos conceitos chaves, mas também é preciso uma discussão que relacione várias das preocupações que cercam estes conceitos: empoderamento, dependência, segurança, sustentabilidade, auto-suficiência, caridade, sociedade, participação, gerenciamento, comunidade, dentre outros.
Veja: Palavras-chaves
Começar um programa de transformação com a avaliação das necessidades:
Muito freqüentemente, as organizações de assistência ao desenvolvimento começam a planejar com uma abordagem setorial. “Temos médicos e professores, então vamos oferecer assistência médica e educação”.
Isso resulta em uma fonte de recursos desorganizada e desbalanceada na sociedade afetada. A assistência é mais baseada nas necessidades da agência do que nas condições da sociedade beneficiada.
O planejamento de assistência ao desenvolvimento deve ser baseado nas condições da sociedade beneficiada. Deve-se começar com uma avaliação das necessidades para o desenvolvimento e uma avaliação participativa onde os beneficiados trabalham em parceria com a agência. A avaliação deve determinar que tipo de assistência contribuia para o sustento, a auto-suficiência, a redução da pobreza, o engajamento civil, o aumento na saúde, a igualdade entre os gêneros, uma boa governança e outros objetivos mútuos de desenvolvimento.
Mudança Social:
Mudança social é um processo social, não um simples conjunto de mudanças individuais. Sociedade e comunidade, embora composta por seres humanos individuais, não funcionam, crescem ou mudam da mesma forma que eles.
O conceito “superorgânico” insinua que uma comunidade ou sociedade transcende o indivíduo humano; o todo é maior que a soma de suas partes. Veja Cultura. Indivíduos nascem e se vão através do nascimento, da morte e da migração (como átomos inorgânicos que entram e saem de um organismo vivo), mas a sociedade ou comunidade permanece.
Um sistema social é composto de comportamento e crenças adquiridos, padrões de interação e expectativas. A unidade social de transmissão e reprodução é o símbolo, não o gene. Veja comunidade.
As seis dimensões sociais incluem: (1) tecnológica / capital, (2) econômica / riqueza, (3) política / poder, (4) social / institucional, (5) ideologia / valores, (6) crenças / visão de mundo. Cada uma dessas dimensões é ligada a todas as outras, portanto mudanças em uma afetam todas as outras.
Sociólogos têm usado vários métodos para entender as mudanças sociais, desde Marx, o qual sugeriu que as mudanças nas dimensões tecnológicas e econômicas ocorrem primeiro (através de dialética / processo fênix) e causam mudanças nas outras quatro dimensões. Max Weber, ao contrário, sugeriu que mudanças nos valores e crenças ocorrem primeiro e causam mudanças nas outras quatro. Sociólogos modernos vêem a mudança de uma forma muito mais complexa, e que todas as seis dimensões estão envolvidas nesta mudança.
Sociedades e comunidades mudam continuamente, nenhuma se mantém constante. O que pode aparentar ser uma “estrutura” em uma sociedade ou comunidade é como a “estrutura” de mover água em uma fonte; sua “estabilidade” pode ser mais aparente que real.
Em um nível prático, os instrumentos de uma mudança social, mobilizadores e facilitadores, incluindo ONGs de orientação ao desenvolvimento e agências governamentais, não mudam a sociedade ou a comunidade, elas mudam a si mesmas. O máximo que uma agência de mudança pode fazer é agir como um canal para essa mudança, e talvez ter um efeito mínimo em sua participação. Para ser eficiente, os agentes devem estar cientes da diferença entre ações de indivíduos em uma comunidade ou sociedade, e mudanças (geralmente em direção a uma maior complexidade social) na própria comunidade ou sociedade.
Quando uma sociedade muda em torno de um indivíduo, o efeito pode ser parecido ao do indivíduo migrando para uma nova comunidade. O desconforto que esse indivíduo passa (aculturação) é similar ao que chamamos de “choque cultural”. Para uma organização funcionar de forma eficaz em uma comunidade ou sociedade que está mudando rapidamente, os indivíduos da organização devem ser capazes de observar e prever mudanças sociais, e planejar e mudar de planos de uma forma coerente.
Desenvolvimento:
“Ninguém consegue desenvolver uma sociedade; ela se desenvolve sozinha.”, Julius Nyerere
Desenvolvimento não significa simplesmente ficar mais rico ou aumento nos ganhos. Desenvolvimento significa mudanças e crescimento. É a mudança social em todas as seis dimensões sociológicas. O desenvolvimento da comunidade, nessa série, não é a provisão de serviços sociais, mas os métodos que irão encorajar, guiar, e talvez influenciar aquele desenvolvimento sociológico, assim como é aplicado em uma comunidade.
Quando um fruto de fruto de carvalho cresce e se desenvolve, ele não se torna simplesmente uma fruto grande. Ele muda de forma, desenvolve novos "órgãos" e se torna, finalmente, um carvalho. Assim também acontece com uma comunidade ou sociedade. Desenvolvimento é uma mudança social, não um mero crescimento em dimensão.
A direção mais comum na mudança social está naquela de maior complexidade, maior organização, ou seja, desenvolvimento. Quando uma nova organização é formada, ou novas responsabilidades são adicionadas a uma organização já existente, então a complexidade social aumenta. Um agente de mudança pode ter um objetivo diferente das pessoas das comunidades e sociedades que estão são o alvo da mudança ou assistência.
É necessário que o agente da mudança seja claro com seus objetivos e valores (ser humano é ter valores; nenhuma pessoa ou organização pode ser isenta de deles). Negociação e comunicação são necessárias para que o agente e o grupo alvo entendam e aceitem os valores de cada um.
Uma empresa pode ter vários objetivos de desenvolvimento implícitos, tais como: redução da pobreza, transparência, igualdade étnica e de gênero, boa governança, democratização, paz, alfabetização, capacidade de desenvolvimento, boa saúde, auto-suficiência, engajamento civil, tolerância social, união nacional e comunitária, empoderamento, respeito pelos direitos humanos, cumprimento de leis, harmonia social, tolerância religiosa etc. Os beneficiados devem ter os mesmos ou valores parecidos, mas talvez não com a mesma ênfase em cada um. Não podemos supor que esses são valores universalmente compartilhados.
É importante, como parte da equipe de construção e transformação da agência (sua equipe e organização), que os elementos da mudança social desejada (cada uma tida como parte essencial do processo de desenvolvimento) sejam identificados, explicada e gravada. O mesmo deve ser feito com os beneficiados (grupos alvo).
Sem explicações e entendimento mútuo, os beneficiados e a agência podem trabalhar com propostas contrárias, havendo conflito de objetivos.
Veja: Recursos escondidos.
Estabilidade
Nenhuma comunidade ou sociedade pode continuar a mesma, a mudança é inevitável, onipresente e contínua. Às vezes, quando a mudança é rápida demais, como o contato com sociedades totalmente diferentes, guerra, migrações e maiores desenvolvimentos políticos (como a conquista impérios), pode ser violenta e traumática.
Não se podem evitar as mudanças, mas é inteligente se preparar para ela e achar modos de proteger os membros da sociedade e da comunidade dos efeitos mais negativos de uma mudança rápida e violenta. Segurança alimentar é apenas um tipo. O ideal é a segurança de todos os requisitos básicos de sobrevivência (abrigo, saúde, segurança).
Segurança de sobrevivência (fontes seguras de comida, abrigo etc.) é a maior contribuição à paz e à segurança em uma comunidade ou sociedade. Em qualquer situação de desastre (natural ou humano), a necessidade imediata é satisfeita pela resposta de emergência, e é baseada num modelo de “caridade” (os beneficiários precisam de assistência para sobreviver, e os doadores provêm isso).
A maior desvantagem para a metodologia de caridade é que ela não pode se sustentar sem as provisões doadas. Para sustentar essa segurança, dois fatores são necessários: (1) deve haver um nível de capacidade que contribua para a auto-suficiência, que a comunidade afetada pode tornar-se forte o bastante para se sustentar sozinha e (2) o ambiente ecológico deve ser o apropriado para que garanta a sobrevivência dela.
Para uma agência contribuir para uma segurança de auto-sustento, é necessário uma “troca de marcha” radical, da caridade (resposta emergencial), para o desenvolvimento (fortalecimento). A transição é chamada erroneamente de abordagem de “progresso”, onde uma metodologia de resposta de emergência precisa ser convertida em promoção de auto-suficiência (sem perder a visão da necessidade de segurança contínua da comida e outras necessidades de sobrevivência pós-guerra). Para manter a auto-suficiência e promover e estimular mudanças sociais em direção ao aumento da segurança de sobrevivência, um método de “empoderamento” é necessário, onde a síndrome da dependência é contrariada e, especialmente, os beneficiados (grupos alvos) participem na tomada de decisões e planejamento de seu próprio desenvolvimento.
Desenvolvimento sustentável independente clama por uma abordagem de fortalecimento. Caridade simples (apenas dar recursos para os beneficiados) promove e incentiva à dependência.
Quando os beneficiados se esforçam, se exercitam ou gastam energia enquanto sustentam a si mesmos, de alguma forma estão se tornando mais fortes. Para manter um processo seguro de aumento de alimento (e outros) ─ estabilidade ─, é preciso superação, capacidade de desenvolvimento e fortalecimento, e não caridade que estimule fraqueza, pobreza e dependência ─ instabilidade.
As quatro questões essenciais de gerenciamento:
Assim como o uso de métodos de fortalecimento para ajudar e guiar uma comunidade em seu próprio desenvolvimento, envolver a equipe em seu próprio programa de transformação é uma técnica útil de treinamento, e encoraja na transformação um sucesso sustentável. O centro de todo planejamento e gerenciamento, incluindo a produção de planos de trabalho e de ação, elaboração de projetos e de programas (e como modelos para relatórios de progresso e monitoramento), fazem parte das quatro questões essenciais:
- O que queremos?
- O que temos?
- Como usamos o que temos para conseguir o que queremos?
- Qual será o resultado?
A primeira questão inclui o histórico, a definição do problema e a identificação de alvos gerais e objetivos específicos. A segunda questão é uma análise situacional, uma observação de recursos identificados e outros possíveis, acompanhamento das obrigações, contribuições, restrições e impedimentos. A terceira questão envolve descrições de estratégias específicas e gerais, agendamento, mudanças organizacionais (para tomar decisões e para ação) e um plano proposto. E a quarta questão inclui não só previsões de impactos e produtividade esperada, mas também deve indicar métodos de monitoramento e revisão do processo durante a implementação.
Quando se envolve uma equipe na transformação de uma entidade de resposta emergencial para uma de fortalecimento e uma comunidade na determinação e planejamento de seu próprio desenvolvimento, essas quatro questões essenciais podem ser usadas para facilitar o engajamento necessário.
Enquanto o objetivo principal da agência é transformar seu programa de resposta emergencial para um de assistência ao desenvolvimento, os objetivos dos membros da equipe estão mais voltados para sua segurança no trabalho e perspectivas na carreira. Pode parecer um conflito de interesses, especialmente se não são comentados ou avaliados.
Alguns membros da equipe podem se sentir ameaçados pela transformação proposta (talvez temendo que seu trabalho se torne redundante). Quando essas preocupações são esclarecidas em reuniões de equipe (brainstorm), as soluções têm mais chances de aparecerem. Essas devem incluir algum retreinamento de equipe, algumas mudanças no método e orientação, e algumas reestruturações organizacionais, que devem ser sutis, por etapas, transparentes e incrementadas.
Algumas equipes podem decidir que não estão preparadas para se adaptar, e irão procurar emprego em outro lugar, em vez de ficar e sabotar o processo de transformação.
Veja: As quatro questões essenciais
Avaliação da capacidade
Capacidade (força, poder) é a “habilidade” de fazer algo. Aqui, o “algo” é o que os membros da organização ou comunidade como um todo decidiram fazer ou realizar. (No contexto desse exercício, de mudar de uma resposta emergencial para uma assistência ao desenvolvimento, o “algo” é a habilidade para fazer essa transformação). Numa comunidade de desenvolvimento, o “algo” é a habilidade da comunidade para determinar seu próprio destino.
Capacidade de desenvolvimento (fortalecimento, empoderamento) é um processo do aumento da força de uma organização ou comunidade. Métodos participativos são os melhores para medir estas mudanças.
A capacidade pode ser vista com dezesseis elementos: altruísmo, serviços públicos, comunicação, segurança, contexto, informação, intervenção, liderança, networking, organização, poder, valores compartilhados, habilidades, confiança, união e riqueza.
Quando o todo de uma equipe, ou o todo de uma comunidade está envolvido na consideração das forças relativas e das mudanças de cada um dos dezesseis elementos, então um índice de capacidade (e mudanças na capacidade) pode ser produzido. Para obter esse envolvimento, um facilitador deve usar métodos para reunir as observações de todos os membros da equipe e então combiná-los em uma única avaliação.
Para obter a dimensão da capacidade e seu aumento, o facilitador precisa explicar cada elemento, como cada participante pode fazer uma avaliação do nível presente e as mudanças na capacidade após certo período de tempo. Como parte de um processo grupal, o facilitador pode combinar todas as avaliações para fazer um índice de capacidade e mudanças (geralmente melhoras).
Veja: Avaliação da capacidade.
Medir a capacidade de uma organização é muito similar, a princípio, a avaliação do fortalecimento de uma comunidade. A tarefa da equipe nesse exercício é medir a capacidade da organização do país em transformar a si próprio e o programa de caridade em assistência ao desenvolvimento. O que um programa e sua equipe precisam para se transformar? Use as quatro questões essenciais de gerenciamento. Qual sua capacidade agora e seu potencial para fazer a transformação?
Cada programa é diferente:
Um documento de treinamento como esse não pode prever todas as características de um programa; o programa de cada organização e país tem um planejamento único. Há poucos padrões que podem ser previstos, os quais mencionarei aqui.
Um bom programa de resposta emergencial precisa ser organizado com revisões freqüentes (semi-anuais) onde observações e avaliações feitas pela equipe são divididas em um programa de reuniões de equipe.S e não tem sido assim, então esta é uma boa hora para começar.
Em uma reunião de equipe, conduza uma sessão POFA (Pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Para cada uma dessas categorias, um facilitador pede para a equipe escrever uma lista de atributos que se aplicam ao programa. Se “ameaça” é uma palavra muito forte, então a substitua por “obstáculos” ou “barreiras”.
Então o facilitador chama os membros, coloca-os em um conselho (veja: Sessão de brainstorm), e então reúne e identifica o mais importante. Esses podem ser resumidos e examinados por um repórter, e o documento finalizado circula entre a equipe assim como é estudado em detalhes pelos planejadores e administradores. Quando o assunto principal é a transformação do programa de caridade em assistência ao desenvolvimento, então se deve pedir a equipe para dar mais ênfase às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à transformação do programa de caridade ao desenvolvimento.
Provavelmente você verá que a equipe tem predominância de pessoas que são qualificadas e tem experiências em assuntos como demografia, controle de inventario, logística e distribuição. Improvável será achar pessoas qualificadas em geração de lucros, mobilização de auto ajuda e treinamento gerencial (a menos que o programa de caridade tenha um grande aspecto de desenvolvimento, o que é bom, mas pouco provável).
A sorte nesse caso, e certamente algo nas mentes da equipe que pode se sentir ameaçada pelas transformações, é que quanto mais a equipe tiver energia, inteligência, lealdade e atitude positiva para tocar um bom programa de caridade, além de mais potencial para o retreinamento necessário para a transformação do programa. O que eles precisam é de flexibilidade e boa vontade para aprender e serem treinados no novo método. Aqueles que não têm esses atributos são os que devem começar a procurar um novo emprego.
As habilidades e técnicas necessárias são encontradas nessas páginas de treinamento. Os conceitos são mencionados acima, e explicados mais detalhadamente em muitas outras páginas de treinamento nesse site.
O que é necessário, então, é um processo transparente e participativo da conversão para um programa de desenvolvimento, envolvendo toda a equipe. Os administradores da organização, precisam usar um método fácil e participativo (métodos que também são inclusos nas páginas de treinamento desse site) de criar um novo programa.
Aumento da capacidade:
Há diversas ações apropriadas que irão contribuir para um crescimento na capacidade (fortalecimento, empoderamento) de uma organização e/ou comunidade.
Um bom começo seria usar os mesmos dezesseis elementos que foram usados na avaliação da capacidade e, em sessões de grupo, identificar quais os mais apropriados na situação atual, que irá render os maiores resultados, os mais necessários. Para cada um deles, sessões de brainstorm podem ser usadas como processos participativos para selecionar as melhores estratégias. Veja: Desenvolvimento da capacidade.
Um dos mais populares dos dezesseis elementos é a habilidade. Uma abordagem participativa pode ser útil como um caminho para gerar um treinamento e adquirir alguma habilidade. Tenha a cautela de que o treinamento pode acabar por si só, pois muitos indivíduos desejam um treinamento que adiante suas próprias carreiras, mas pode não necessariamente contribuir para aumentar a capacidade da organização. Informal, prático, não-ortodoxo, treinamento prático, tudo onde o ato de “fazer” é mais importante do que ler ou ouvir discursos, geralmente é mais útil e eficaz no desenvolvimento de capacidade.
Uma estratégia útil é identificar a necessidade principal (usando a sessão de brainstorm) e facilitar os beneficiados, escolhendo, planejando, implementando e monitorando a própria ação. Com o método “aprenda praticando”, a comunidade ou organização pode aumentar sua capacidade. Veja: Notas de brainstorm para o facilitador.
Lembre-se que cada organismo se tornará fraco quando as coisas são muito fáceis pra ele; e se fortalece quando se esforça. Um treinador de esportes sabe que uma pessoa precisa de muito exercício para fortalecer músculos. Um professor sabe que um aluno precisa de exercícios mentais para fortalecer o cérebro. Uma comunidade ou organização não se tornará mais forte quando tudo é dado à ela, mas sim quando essa se esforça.
Usando métodos participativos, então, como pode a capacidade de uma organização ser intensificada para se converter de um programa de caridade emergencial para um programa de assistência ao desenvolvimento, de autonomia sustentável para a comunidade beneficiada?
Conclusão:
Depois que a emergência acabou, há uma tendência de se ainda prover caridade, que só era justificável em caso de emergência. É provável haver alguma resistência daqueles que não estão completamente conscientes de como a mudança pode beneficiá-los.
Não apenas a caridade não é mais necessária como ela pode contribuir para pobreza e reduzir o desenvolvimento. Uma agência de assistência que esteve envolvida em uma reposta emergencial, e na qual escolhe se manter nos estágios de recuperação, reabilitação e desenvolvimento, não pode usar os mesmos métodos do passado e deve modificar seu programa.
Os conceitos necessários para compreender a necessidade dos métodos recentemente modificados podem ser encontrados nesta página e em outros documentos de treinamento do site. A equipe não precisa necessariamente ser trocada, muitos podem ser treinados para o novo programa, e muito do material para o treinamento necessário pode ser encontrado nesse site.
As mudanças necessárias na organização, sua equipe, estrutura e produtividade são todas possíveis se forem feitas de uma forma transparente e com toda a equipe envolvida, e os documentos de orientação para essa mudança estão no material de treinamento desse site. Veja o Mapa do site.
Fruto de carvalho gigante:
Esta ilustração pode ser bastante eficaz na orientação sobre desenvolvimento aos membros da equipe. Desenhe um pequeno fruto de carvalho no quadro. Depois desenhe um grande, talvez do lado de uma casa para compararem os tamanhos. Então desenhe uma árvore do mesmo tamanho. Apenas imagine isso. A idéia de um fruto de carvalho gigante é ridícula, porém exemplos ridículos são muito úteis, especialmente quando usados com humor, pois captam a atenção dos participantes.
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Acontece um desastre:
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