Tweet
Traduceri:
Deutsch
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Alte Pagini:
Module
Harta site-ului
Cuvinte cheie
Contact
Document utile
Link-uri utile
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
Conţinut:
SFÂRŞITUL DEZASTRULUI
Transformarea Carităţii în Empowerment (dezvoltare prin forţe proprii)
de Dr. Phil Bartle,
tradus de Bozu Bianca
Lucrare de strategie
Cum să transformi un program de asistenţă specializat în răspuns în caz de situaţii de urgenţă într-un program care sprijină dezvoltarea susţinută prin forţe proprii
Transformare: De la Dependenţă la Empowerment (dezvoltare prin forţe proprii):
Catastrofa poate fi un război sau un război civil, o catastrofă naturală de proporţii cum ar fi scufundarea unei insule în ocean, sau frământări civile care forţează refugiaţii să caute refugiu în ţări vecine. Acolo unde oamenii şi-au pierdut casele, sursele de venit şi rezervele alimentare, mijloacele de existenţă, părinţii şi copiii, identitatea, serviciile principale care îi caracterizau, atunci au supravieţuit unui dezastru care face subiectul acestei lucrări de training.
Un program de asistenţă baza pe răspunsul în situaţii de urgenţă în cazul unei catastrofe ce afectează umanitatea a fost deja realizat, are personal şi este în stare de operare. Nevoile imediate de supravieţuire ale societăţii şi comunităţilor beneficiare sunt rezolvate şi societatea se află într-un stadiu de tranziţie de la nivelul în care sprijinul în situaţii de urgenţă este necesar la un nivel în care asistenţa în caz de tranziţie şi dezvoltare sunt necesare.
Sprijinul dorit pentru dezvoltare este cel care va contribui la durabilitatea încrederii în forţele proprii a beneficiarilor (îndepărtarea dependenţei), într-un mediu stabil şi sigur. Vezi Puterea (Empowerment) Comunităţii. Acest modul de training se referă la schimbările necesare într-un program de asistenţă în situaţii de urgenţă şi la schimbările necesare într-o agenţie ce administrează programul.
Este dedicat atât mobilizatorilor cât şi managerilor.
Nevoia pentru o transformare în program:
Situaţia se află într-un flux. Momentul pentru acordarea sprijinului în situaţii de urgenţă se află la final şi se apropie momentul acordării de asistenţă pentru o dezvoltare susţinută. Agenţia este o organizaţie ce oferă asistenţă şi trebuie astfel să fie flexibilă şi să se adapteze la aceste schimbări.
Pentru a putea realiza acest lucru organizaţia trebuie să deţină personal familiarizat cu conceput l de schimbare socială, dezvoltarea comunităţii, încredere în forţele proprii, sustenabilitate şi empowerment şi să aibă dorinţa, aptitudinile şi organizarea necesare pentru a se transforma cu scopul de a îndeplini criteriile necesităţilor ce se schimbă.
Scopul acestui modul este deci de a trece în revistă conceptele şi princiile centrale ale noii abordări, să asigure îndrumare în analiza abilităţilor de a se adapta ale personalului şi să asigure îndrumare necesară realizării schimbărilor organizaţionale necesare pentru implementarea unui program de asistenţă în dezvoltare.
Personalul trebuie să aibă deja informaţii referitoare la propriile puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări organizaţionale (SWOT). Acest exerciţiu are scopul de a le ghida evaluarea într-o analiză completă. Ar trebui organizaţia şi programul acesteia să continue în aceeaşi manieră? Ar trebui să-şi opreasă activitatea? Să se transforme în ceva nou? Această decizie poate fi susşinută cu ajutorul unei analize SWOT.
Introducere; O Metaforă medicală:
Metaforele au limitele lor. În acest caz, nimeni nu poate contrazice faptul că o comunitate ce a trecut şi a supravieţuit unei catastrofe este la fel ca o persoană care a suferit un accident. Este drept totuşi că există o paralelă între tipul de tratament specializat necesar atunci când starea de urgenţă ia sfârşit şi este timpul să se implementeze o fază recuperatorie şi progresivă mai lentă şi mai puţin spectaculoasă.
Atunci când o persoană suferă un accident şi, de exemplu, îşi fracturează mâna, intervenţia de urgenţă este necesară. Medicii vor îndrepta osul şi vor pune mâna în ghips. Analgezice (calmante, cum ar fi derivaţi ai morfinei) pot fi prescrise. După o perioadă tratamentul cu anestezice trebuie întrerupt pentru a nu provoca dependenţa pacientului.
Corpul pacientului produce materie osoasă pentru a susţine cele două bucăţi ale osului fracturat, dar muşchii devin din ce în ce mai slabi deoarece nu sunt utilizaţi. După şase săptămâni, atunci când materia osoasă a început să unească cele două părţi ale osului, ghipsul trebuie scos. Această activitate este dureroasă şi traumatizantă pentru pacient şi echipa medicală trebuie să fie fermă şi neemotivă. Dacă ghipsul nu este scos, atunci muşchii braţului se vor atrofia şi braţul se slăbeşte.
Pacientul a devenit dependent de ghips şi trebuie dezobişnuit pentru a putea deveni din nou funcţional la capacitate maximă. Este momentul începerii unor sesiuni de fizioterapie obositoare şi de durată pentru a readuce muşchii braţului şi osul la starea la care erau înainte de accident.
O comunitate sau o societate care trece printr-o catastrofă provocată de om sau naturală este, din multe puncte de vedere, ca acel pacient. În starea de emoţie provocată de adrenalină din timpul dezatrului şi imediat după, ajutorul este oferit de bunăvoie deoarece este esenşial pentru supravieţuire.
Dar vine momentul în care caritatea poate deveni un factor negativ şi trebuie înlocuită cu asistenţa îndreptată spre empowerment (forţe proprii) şi dezvoltare; obositoarea fizioterapie. Ca şi muşchii pacientului, factorii decizionali şi responsabili din comunitate se pot atrofia din cauza lipsei de mişcare. Vezi Dependenţa.
Personalul asistent profesionist trebuie să-şi păstreze calmul şi fermitatea. Există tentaţia de a se continua acordarea sprijinului caritabil prea mult timp, slăbind comunitatea, poate din cauză că este prea uşor să continui să faci acelaşi lucru, poate din cauză că există încă interese puternice, poate din cauza lipsei de viziune a conducerii. Profesioniştii trebuie să înveţe şi să ştie când să scoată ghipsul şi să înceapă fizioterapia, când să diminueze actele caritabile şi să înceapă asistenţa pentru dezvoltare prin forţe proprii. Este o decizie dificil de luat şi vor exista împotriviri atât din partea personalului, cât şi a beneficiarilor.
Programul trebuie transformat. Profesioniştii trebuie să conceapă şi să implementeze acea transformare; o provocare de proporţii eroice.
Continuitatea nu este Automat Continuă:
În rândul profesioniştilor şi a practicanţilor din cadrul organizaţiilor bilaterale şi multilaterale ce se ocupă cu strângerea de donaţii, această transformare este denumită “continuitate.”
Cuvântul “continuitate,” totuşi, poate fi înşelător. Implică o continuitate sau o tranziţie uşoară între asistenţa în situaţii de urgenţă şi asistenţa în dezvoltare, o metaforă a "schimbării de viteză" între prima viteză şi a doua viteză. Nu există o continuare naturală, totuşi, şi singura parte lină a tranziţiei rezidă în gradul de competenţă al personalului agenţiei. În timp ce schimbarea ar trebuie să fie cât mai uşoară, şi ar trebui să minimalizeze trauma şi şocul, este mult mai apropiată de metafora "schimbării vitezei" din marşarier în viteză de înaintare.
Asigurarea sprijinului caritabil ca răspuns imediat în situaţii de urgenţă după un dezastru contribuie la supravieţuirea imediată, dar este şi un factor de slăbire. Pacienţii accidentelor, fie că au fost răniţi sau nu, nu ar trebui să-şi închipuie că-şi vor petrece restul vieţii într-o ambulanţă. Asigurarea sprijinului caritabil este uşor de realizat (atunci când există resurse) de personalul asistent şi este uşor acceptat de către beneficiari (cum ar fi purtarea ghipsului şi tratamentul cu analgezice). Asistenţa acordată beneficiarilor pentru ca aceştia să participe la alegerea, planificarea şi obţinerea resurselor necesare, în contrast, este dificilă, implică mult efort şi este lentă (la fel ca şi fizioterapia).
Aşteptaţi-vă la împotrivire la transformare atât din partea personalului asistent cât şi din partea beneficiarilor.
O Abordare participativă:
Sarcina de lucru o reprezintă transformarea programului agenţiei şi reinstruirea şi reorientarea personalului în altă abordare decât cea iniţiaă "caritabilă" şi anume spre abordarea "prin forţe proprii" (empowerment). Această transformare nu poate fi realizată fără participarea activă şi motivată a personalului (naţional şi internaţional) în ţară.
Dacă personalul este nemulţumit şi sceptic, vor previzona că acţiunea nu va avea succes, vor încerca să saboteze şi să asigure îndeplinirea previziunii lor. Dacă, din contră, sunt implicaţi în procesul decizional şi în planificarea necesare remodelării, se vor simţi mai responsabili (aceasta se numeşte uneori "simţ al proprietăţii") de programul transformat şi vor lucra mai mult pentru ca acesta să aibă succes.
Asigurarea sprijinului caritabil poate oferi unor membri ai personalului unele recompenseîn plus şi mai mari decât salariile şi satisfacţia de a vedea oamenii supravieţuind; reprezintă un potenţial pentru obţinerea de obligaţii, putere şi prestigiu personale (câştig personal). Acest lucru trebuie acceptat şi observat, deoarece metodologia "prin forţe proprii" (empowerment), spre deosebire de abordarea "caritabilă", nu oferă acelaşi tip de recompense. Acest lucru constituie uneori un interes puternic în împotrivirea la transformarea unui program. Poate fi contracarat printr-o serie de măsuri, de la consilierea personalului, până la, în cazuri extreme, la terminarea unor contracte.
Implicarea întregului personal în identificarea nevoii de transformare, informarea cu privire la implicaţiile unei astfel de transformări, procesul decizional participativ referitor la schimbările necesare şi planificarea (incluzând realizarea planurilor de lucru, noi fişe de post, documente program, reorganizarea personalului) înţelegere deplină şi empatică şi discutarea tuturor obiecţiilor menţionate asupra schimbărilor propuse şi implicarea personalului în găsirea soluţiilor la problemele aşteptate. vor contribui la minimalizarea şi contracararea intereselor ascunse în împotrivirea la schimbările suferite de agenţie şi programul de transformare.
Se ştie că implicarea tuturor membrilor unei comunităţi beneficiare în procesul decizional, planificarea şi implementarea unui proiect comunitar ajută la promovarea sustenabilităţii, transparenţei, unei guvernări îmbunătăţite şi a unor proiecte de succes. Acelaşi lucru se aplică şi în cazul imlicării personalului unei ţări în Transformare.
Subiecte cheie independente:
Care formare ca şi concept este esenţială pentru ca personalul să înţeleagă ce reprezintă transformarea dintr-un program caritabil într-un program ce sprijină dezvoltarea? Bazele schimbărilor sociale, dezvoltării comunitare şi stabilităţii sunt analizate aici. Pentru o listă extinsă de subiecte, mai multe pagini de formare de pe acest site fac o trecere în revistă a conceptelor şi principiilor care sunt esenţiale unui program de sprijin al dezvoltării. Harta Site-ului
Formarea personalului în schimbările sociale nu ar trebuie să fie academică (în sensul în care să existe multă literatură şi multe teme de lucru). Trebuie să se bazeze pe principii sociologice clare şi bine ancorate în situaţii practice şi concrete. Necesită înţelegerea perspectivei sociologice asupra naturii societăţii, a relaţiei dintre social şi individual, şi a procesului de schimbare.
Informarea cu privire la dezvoltare trebuie concentrată pe principiile empowerment-ului (prin forţe proprii), pe reducerea/eliminarea sărăciei (nu ameliorare), dezvoltare (nu caritate şi dependenţă) şi formarea management-ului modificat pentru capacitatea comunităţii de a se dezvolta. Trebuie să se concentreze mai puţin pe livrarea/furnizarea serviciilor sociale şi mai mult pe metodele de întărire a comunităţii.
Principiile stabilităţii se bazează pe o abordare sigură, într-un context post-dezastru, unde metodologia răspunsului în situaţii de urgenţă trebuie convertită sau transformată într-o dezvoltare prin forţe proprii (fără să se omită necesitatea asigurării resurselor alimentare constant sau alte preocupări post-conflict). Nu este suficientă memorarea unei definiţii a conceptelor cheie, ci este necesară şi discuţie care se referă la câteva din preocupările pe care le conţin: empowerment, dependenţă, securitate, sustenabilitate, forţe proprii, caritate, societate, participare, management, comunitate şi altele.
Vezi: Cuvinte cheie
Începe un Program de Transformare cu Evaluarea Nevoilor:
Prea des o organizaţie de asistenţă în dezvoltare va începe planificare cu abordarea sectorială. "Avem personal medical şi profesori, deci putem asigura servicii medicale şi educaţionale." Aceasta rezultă într-o aprovizionare dezorganizată şi neechilibrată în societatea afectată. Asistenţa se bazează pe nevoile agenţiei mai degrabă decât pe starea societăţii beneficiare.
Planificarea asistenţei în dezvoltare trebuie să se bazeze pe situaţia societăţii beneficiare. Ar trebui să înceapă cu o evaluare a nevoilor de dezvoltare, o evaluare participativă în cadrul căreia beneficiarii lucrează în parteneriat cu agenţia. Evaluarea trebuie să determine ce tip de asistenţă va contribui la o dezvoltare prin forţe proprii susţinută, la reducerea sărăciei, la angajamentul civic, la creşterea calităţii serviciilor medicale, echilibrarea sexelor, o bună guvernare şi alte obiective comune identificate necesare dezvoltării.
Schimbări sociale:
Schimbările sociale reprezintă un proces social, nu doar o colecţie de schimbări individuale. Societatea şi comunitatea, deşi compusă din indivizi umani, nu este acelaşi lucru ca şi indivizii şi nu creşte sau nu se modifică în aceeaşi manieră ca şi indivizii umani.
conceput l “superorganic” implică faptul că o comunitate sau societate transcende indivizii; întregul e mai important decât suma părţilor. Vezi Cultura. Indivizii intră şi ies prin naştere, moarte sau migraţie (ca şi atomii anorganici care intră sau părăsesc un organism viu), dar societatea sau comunitatea continuă.
Un sistem social este compus din comportamente şi credinţe deprinse, din modele de interacţiune şi perspective. Unitatea socială a transmiterii şi reproducerii este simbolul, nu genele. Vezi Comunitatea.
Cele şase dimensiuni sociale includ: (1)tehnic/capitalist, (2) economic/medical, (3) politc/putere, (4) social/instituţional, (5) ideologie/valori, şi (6) credinţe/viziune asupra lumii. Fiecare din aceste dimensiuni este legată de celelalte şi schimbările dintr-o dimensiune le afectează pe celelalte.
Sociologii au avut mai multe abordări pentru a înţelege schimbărlei sociale, de la Marx, care a sugerat că schimbările în dimensiunile tehnologică şi economică au loc primele (printr-un proces dialectic/phoenix) şi produc schimbări în celelalte patru dimensiuni. Max Weber, însă, a sugerat că schimbările în dimensiunile valorice şi ale credinţelor au loc primele şi produc modificări în celelalte patru. Sociologii moderni văd schimbarea ca fiind mult mai complexă, şi că toate cele şase dimensiuni sunt implicate în schimbare.
Societăţile şi comunităţile sunt în continuă schimbare; nimic nu este constant. Ceea ce poate părea a fi o "structură" în cadrul unei societăţi sau a unei comunităţi este la fel ca "structura" apei dintr-o fântână; "stabilitatea" acesteia poate fi mai mult aparentă decât reală.
Practic, instrumentele schimbării sociale, mobilizatorii şi facilitatorii, inclusiv ONG-urile orientate spre sprijinirea dezvoltării, precum şi agenţiile guvernamentale, nu schimbă societatea sau comunitatea; societatea şi comunitatea se transformă singure. Un agent al schimbării poate cel mult să acţioneze ca un catalizator al acelei schimbări şi poate să aibă un efect minim aszpra ratei şi direcţiei schimbării. Pentru a fi efectiv, astfel de agenţi trebuie să fie conştienţi de diferenţa dintre acţiunile unor indivizi din cadrul unei comunităţi sau societăţi şi schimbările (de obicei orientate spre o complexitate socială crescută) din cadrul comunităţii sau societăţii însăşi.
Când o societate se schimbă în jurul unui individ, efectul poate fi similar cu migraţia acelui individ într-o nouă comunitate; discomfortul suportat de acel individ (aculturaţie) poate fi similar cu aşa numitul "şoc cultural". Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace într-o comunitate sau societate ce se schimbă cu rapiditate, indivizii din organizaţie trebuie să fie capabili să observe şi să prezică schimbările sociale, şi să poată planifica şi schimba planurile după caz.
Dezvoltare:
"Nimeni nu poate forma o societate; societatea se formează singură". Julius Nyerere
Dezvoltarea nu înseamnă doar să devii mai bogat, sau să ai venituri mai mari. Dezvoltarea înseamnă schimbare şi creştere. Este o schimbare socială în toate cele şase dimensiuni sociologice. Dezvoltarea comunităţii, în această serie, nu este reprezentată de asigurarea de servicii sociale, ci de metodele care încurajează, ghidează şi poate influenţează acea dezvoltare sociologică, aplicată unei comunităţi.
Când o ghindă creşte şi se dezvoltă, nu devine doar o ghindă uriaşă, îşi schimbă forma, dezvoltă noi organe şi devine un stejar. La fel şi în cazul unei comunităţi sau societăţi; dezvoltarea reprezintă schimbări sociale, nu doar o creştere numerică.
Cea mai întâlnită direcţie a schimbării sociale este direcţia de complexitate şi organizare crescute, adică dezvoltarea. Când se formează o nouă organizaţie, sau când se adaugă noi atribuţii unei organizaţii existente, complexitatea socială creşte.
Un agent al schimbării poate avea obiective diferite de ale persoanelor din comunităţile şi societăţile care fac obiectul schimbării sau faţă de ale beneficiarilor de ajutor sau asistenţă. Este necesar ca agentul schimbării să aibă obiective şi valori clare (a fi om înseamnă să ai valori; nicio persoană sau organizaţie nu poate exista fără valori). Negocierea şi comunicarea sunt necesare pentru ca agentul şi grupul ţintă să înţeleagă şi să accepte fiecare valorile celuilalt.
O agenţie poate avea obiective de dezvoltare generale sau specifice, cum ar fi: reducerea sărăciei, transparenţa, nediscriminarea sexelor sau a etniilor, o bună guvernare, democratizare, pace, alfabetizare (deprinderea de a citi şi a scrie), dezvoltarea capacităţilor, servicii medicale de calitate, încredere în sine, angajament civil, toleranţă civilă, unitate comunitară şi naţională, empowerment (prin forţe proprii), respect pentru drepturile omului, suveranitatea legii, armonie socială, toleranţă religioasă şi altele care sunt incluse în programul şi obiectivele proiectului. Beneficiarii pot avea valori identice sau similare, dar poate nu cu aceeaşi importanţă acordată fiecăreia. Nu putem presupune că acestea sunt valori universal împărtăşite. Este important, ca parte a procesului de formare a echipei şi tranformare a agenţiei (personalul şi organizarea internă), ca elementele schimbării sociale dorite (fiecare înţeles ca fiind parte esenţială în procesul de dezvoltare) să fie identificate, clarificate şi înregistrate. La fel trebuie procedat cu beneficiarii (grupurile ţintă).
Fără claritate şi înţelegere mutuală, beneficiarii şi agenţia pot lucra la puncte dierite, intern şi între cele două entităţi.
Vezi: Ascuns.
Stabilitate:
Nicio comunitate sau societate nu pot rămâne la fel; schimbarea este inevitabilă, ubicuă şi continuă. Uneoir, atunci când schimbarea este rapidă, cum ar fi în cazul contactului dintre societăţi diametral opuse, al războaielor, migraţiilor şi marilor schimbări politice (ex: imperiile cuceritoare), poate fi violentă şi traumatizantă. Schimbarea nu poate fi împiedicată, dar este bine să fii pregătit şi să găseşte metode de a proteja membrii societăţii şi ai comunităţii de efectele negative ale schimbării rapide şi violente.
Asigurarea hranei este doar un aspect; asigurarea tuturor cerinţelor de bază pentru supravieţuire (adăpost, servicii medicale, siguranţă, previziune) este necesară. Asigurarea supravieţuirii (surse sigure de hrană, adăpost etc.) este contribuţia majoră la pacea şi siguranţa dintr-o comunitate sau societate.
În orice dezastru (uman sau natural) cerinţele imediate sunt satisfăcute de răspunsul în situaţii de urgenţă, şi se bazează pe modelul "caritabil" (beneficiarii au nevoie de ajutor pentru a supravieţui, şi donatorii îl asigură). Principalul impediment în metodologia caritabilă este că nu poate fi susţinut după asigurarea ajutorului de către donatori. Pentru a menţine siguranţa, sunt necesari doi factori: (1) trebuie să existe o oarecare capacitate de a contribui la încrederea în sine, astfel încât comunitatea afectată să poată deveni suficient de puternică pentru a se autosusţine, şi (2) mediul înconjurător trebuie să poată susţine supravieţuirea comunităţii.
Pentru ca o agenţie să poată contribui la siguranţa supravieţuirii încrederii în sine trebuie să aibă loc o "schimbare de viteze" radicală, de la caritate (răspuns în situaţii de urgenţă) la dezvoltare (empowerment). Tranziţia este denumită greşit abordare "continuă", acolo unde metodologia răspunsului în situaţii de urgenţă trebuie să se tranforme în promovarea încrederii în sine (fără să se piardă din vedere necesitatea continurii asigurării hranei şi a altor necesităţi post-război).
Pentru a susţine încrederea în sine şi pentru a promova şi stimula schimbările sociale spre creşterea siguranţei supravieţuirii, o abordare "empowerment" este necesară, acolo unde sindromul dependenţei este combătut şi unde, mai ales, beneficiarii (grupurile ţintă) participă la procesul decizional şi la planificarea propriei dezvoltări.
Dezvoltarea încrederii în sine susţinută necesită o abordare empowerment. Simpla caritate (de ex. împărţirea de resurse beneficiarilor), promovează şi încurajează dependenţa.
În situaţia în care beneficiarii trebuie să lupte sau să-şi folosească şi consume energia pentru a-şi asigura cele necesare, atunci este mult mai probabil ca ei să devină mai puternici. Pentru a susţine un proces de creştere a siguranţei alimentaţiei (şi alte elemente necesare supravieţuirii) - deci a stabilităţii - este necesar empowerment-ul, dezvoltarea şi întărirea capacităţilor proprii, nu caritatea care încurajează slăbiciunea, sărăcia şi dependenţa . deci instabilitatea.
Cele patru Întrebări cheie de Management:
La fel ca în cazul metodelor de empowerment folosite pentru a ajuta şi ghida o comunitate să se dezvolte, modificarea managementului training-ului este o tehnică utilă în implicarea personalului în propriul program de transformare şi în încurajarea succesului susţinut în transformare.
Nucleul planificării şi managementului, inclusiv întocmirea documentaţiei, cum ar fi planuri de lucru, planuri de acţiune, design de proiect, design de program (ca şi cadru pentru rapoartele de progres şi monitorizare), sunt incluse în cele patru întrebări cheie:
- Ce dorim?
- Ce avem?
- Cum putem folosi ceea ce avem pentru a obţine ceea ce ne dorim? şi
- Ce se va întâmpla când vom obţine ceea ce ne dorim?
Prima întrebare cuprinde fondul, definirea problemei şi identificarea obiectivelor generale şi a obiectivelor specifice. A doua întrebare este o analiză de situaţie, observare a potenţialului şi a bunurilor realizate şi a riscurilor, a a contribuţiilor, constrângerilor şi obstacolelor.
A treia întrebare implică descrieri generale şi specifice ale strategiei, palnificării, schimbărilor organizaţionale (pentru procesul decizional şi pentru acţiuni) şi cadrul propus. Întreabarea a patra conţine nu doar previziunile rezultatelor şi impactului aşteptat, ci ar trebui să indice şi metodele de monitorizare şi evaluare a procesului în timpul implementării.
Atunci când intervine implicarea personalului în transformarea unei agenţii ce ce se ocupă cu răspunsul în situaţii de urgenţă în una ce se abordează empowerment-ul, şi atunci când este implicată o comunitate în determinarea şi planificarea propriei dezvoltări, aceste patru întrebări cheie pot fi utilizate în facilitarea implicării necesare.
În timp ce obiectivul principal al agenţiei este de a transforma programul ţării din unul de răspuns în situaţii de urgenţă în asistenţă în dezvoltare, obiectivele fiecărui membru din cadrul personalului sunt mai degrabă asigurarea siguranţei locului de muncă şi idealurilor profesionale. Acestea pot apărea la început ca un conflict de interese, mai ales dacă nu sunt exprimate şi examinate.
Unii membri dn cadrul personalului se pot simţi ameninţaţo de transformarea propusă (poate temându-se că postul lor va deveni redondant). Când aceste temeri sunt exprimate în cadrul sesiunilor de personal participative (de ex. în timpul unui brainstorming), este mult ca probabil ca soluţiile să apară. Acestea pot include reformarea unei părţi a personalului, unele schimbări în abordare şi orientare şi unele restructurări organizaţionale, care pot fi line, treptate, transparente şi ascendente.
O parte a personalului poate decide că nu este pregătit să se adapteze, şi va căuta loc de muncă în altă parte decât să rămână şi să saboteze procesul de transformare.
Vezi: ../../cmp/Module/mnt-4.htm – Patru Întrebări cheie.
Evaluarea Capacităţii:
Capacitatea (tărie, putere) reprezintă "abilitatea" de a face ceva. Aici, acel "ceva" este ceea ce membrii organizaţiei sau ai comunităţii ca un întreg au decis să facă sau să obţină. (În contextul acestui exerciţiu de schimbare de la o echipă de răspuns în situaţii de urgenţă la o echipă de asistenţă în dezvoltare, "ceva"-ul este abilitatea de a realiza acea transformare). În dezvoltarea comunităţii, "ceva"-ul este abilitatea unei comunităţi de a-şi determina singură destinul.
Dezvoltarea Capacităţii (întărire, empowerment) este un proces de creştere a puterii unei organizaţii sau comunităţi. Măsurarea acelor schimbări, în mod similar, se realizează cel mai bine folosind metode participative.
Capacitatea poate fi privită ca având şaisprezece elemente: altruism, servcii comune, comunicaţii, încredere, context, informaţie, intervenţie, conducere, inter-relaţionare, organizare, putere, valori împărtăşite, aptitudini, încredere, unitate, bunăstare.
Când întregul personal, sau întreaga comunitate este implicat/ă în evaluarea punctelor tari pentru fiecare din aceste şaisprezece elemente, precum şi a schimbărilor din fiecare, atunci se poate crea un index util de capacităţi (şi schimbări în capacităţi). Pentru a obţine această implicare, un facilitator trebuie să utilizeze metode de a separa observaţiile tuturor membrilor personalului şi apoi să le combine într-o singură evaluare.
Pentru a obţine o măsură a capacităţii şi a dezvoltării acesteia, facilitatorul trebuie să explice fiecare element, şi să explice cum fiecare participant poate realiza o evaluare a nivelului actual al capacităţii şi a schimbărilor capacităţii de-a lungul unor perioade de timp trecute. Ca parte a procesului de grup, facilitatorul poate combina toate estimările pentru a realiza un index al capacităţilor şi schimbărilor (de obicei evoluţii) ale acelor capacităţi. Vezi: ../../cmp/cap-mea.htm – Măsurarea CapacităţiiMeasuring Capacity.
Măsurarea capacităţii unei organizaţii este foarte similară în principiu cu măsurarea empowerment-ului (forţelor proprii) unei comunităţi. Sarcina participanţilor din personalul agenţiei la acest exerciţiu este să măsoare capacitatea organizaţiei ţări de a se transforma pe ea şi programul ei din caritate în situaţii de urgenţă în comunităţi beneficiare care posedă capacitatea de dezvoltare prin forţe proprii.
Ce trebuie să deţină programul şi personalul pentru a se putea transforma? Utilizează cele patru întrebări cheie de management. Care este capacitatea actuală şi potenţialul de a realiza transformarea?
Fiecare Program este Diferit:
Un document formator ca acesta nu poate prezice toate caracteristicile unui program; programul fiecărei agenţii şi a fiecărei ţari are propriul cadru unic. Există câteva tipare care pot fi totuşi prezise şi acestea pot fi menţionate aici.
Un program bun de răspuns în situaţii de urgenţă poate fi stabilit cu revizuiri frecvente, de exemplu semi-anuale, unde observaţiile şi estimările personalului sunt împărtăşite într-o întâlnire-program a personalului. Dacă această siuaţie nu s-a aplicat până acum, atucni este momentul să se înceapă acum.
Într-o şedinţă, realizaţi o analiză SWOT. SWOT este doar un acronim pentru puncte tari (strengths), puncte slabe (weaknesses), oportunităţi (opportunities) şi ameninţări (threats). Pentru fiecare din aceste categorii, un facilitator cere personalului să scrie o listă cu atributele ce se aplică programului. Dacă "ameninţare" este un cuvânt prea dur, atunci se poate înlocui cu "impedimente" sau "bariere".
Apoi facilitatorul cere membrilor să le enunţe, le scrie pe o tablă (Vezi sesiunea de Brainstorming ), le grupează şi le identifică pe cele mai importante. Acestea pot fi rezumate şi grupate de un reporter şi documentul final circulă în cadrul personalului şi este studiat în detaliu de planificatori şi manageri.
Când principala problemă este transformarea programului din caritate în asistenţă în dezvoltare, atunci personalului ar trebui să i se ceară să sublinieze punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările care au legătură cu transformarea programului din caritate în dezvoltare.
Se poate descoperi cu uşurinţă că programul organizării personalului are cu preponderenţă personal cu aptitudini şi experienţă în domenii cum ar fi evidenţa (demografie), controlul inventarului, logistică şi distribuţie. Este mai puţin probabil să se descopere persoane calificate în generarea de venituri, mobilizare, formare managerială (doar dacă programul caritabil a avut un aspect mai larg de dezvoltare inclus; ceea ce este benefic, dar mai puţin probabil).
Din fericire, şi cu siguranţă în mintea personalului ce se poate simţi ameninţat de transformare, marea parte a personalului are energia, inteligenţa, loialitatea şi atitudinea pozitivă pentru a desfăşura un program caritabil de calitate, deci şi potenţial pentru reformarea la locul de muncă necesar pentru transformarea programului. Ce necesită este flexibilitatea şi dorinţa de a învăţa şi de a se forma în noua abordare. Cei care nu au aceste atribute (nu cei care nu posedă calificările specifice) sunt cei care pot începe să caute un nou loc de muncă.
Aptitudinile şi tehnicile necesare se pot regăsi în curpinsul acestor pagini de instruire. Conceptele sunt menţionate mai sus şi explicate mai detaliat în câteva pagini de insruire din acest website.
Ceea ce e necesar, deci, este un proces transparent şi participativ pentru conversia un program de dezvoltare ce implică tot personalul. Managerii agenţiei trebuie să utilizeze o abordare participativă şi facilă (metode care sunt de asemenea incluse în paginile de instruire din acest site) în proiectarea unui nou program.
Creşterea Capacităţii:
Există câteva acţiuni potrivite care vor contribui la o creştere a capacităţii (întărire, empowerment) unei organizaţii şi/sau comunităţi.
Un bun început ar fi să se utilizeze aceleaşi şaisprezece elemente care au fost folosite în evaluarea capacităţii şi, în sesiuni de grup să se identifice care sunt mai potrivite situaţiei actuale, care vor oferi cele mai mari rezultate şi care sunt cele mai necesare. Pentru fiecare din ele, sesiunile de brainstorming se pot utiliza ca şi procese participative care generează şi selectează cele mai bune strategii. Vezi: ../../cmp/Module/cap-dev.htm Dezvoltarea Capacităţii.
Unul din cele mai populare şaisprezece elemente este "calificarea". O abordare participativă poate fi o metodă utilă de generare a unui program de formare şi perfecţionare (curricumlum). Atenţie însă la faptul că training-ul poate deveni un scop el însuşi, deoarece mulţi indivizi doresc cursuri de formare care îi pot ajuta în carieră dar care poate nu contribuie la creşterea capacităţii organizaţiei. Non-formală, la îndemână, practică, neobişnuită, formarea la locul de muncă, unde "să faci" este mai important decât lectura sau ascultarea lecturilor, este de obicei mai utilă şi mai efectivă pentru dezvoltarea capacităţii.
O strategie folositoare este identificarea o nevoie prioritară (folosind o sesiune de brainstorming) şi înlesnirea alegerii, planificării, implementării şi monitorizării de către beneficiari a propriilor acţiuni (de ex. un proiect sau o aperaţiune). În acest caz şi în abordarea "învăţării prin realizare" de mai sus, comunitatea sau organizaţia poate creşte capacitatea. Vezi: Note de Brainstorming pentru Facilitator
Aminteşte-şi că orice organism va slăbi atunci când lucrurile îi sunt prea uşoare şi va deveni mai puternic când depune efort. Un antrenor de sport ştie că o persoană are nevoie de multe exerciţii pentru a-şi întări muşchii şi a se tonifia. Un profesor ştie că un elev are nevoie de exerciţii mintale pentru a-şi întări creierul. O comunitate sau organizaţie nu vor deveni mai puternice atunci când li se oferă totul, ci atunci când se străduie. Utilizând metodele participative, deci, cum poate o organizaţie să-şi mărească capacităţile pentru a fi capabilă să transforme un program caritabil pentru răspuns în situaţii de urgenţă într-un program de asistenţă în dezvoltare pentru sprijinul empowerment-ului susţinut în comunităţile beneficiare?
Concluzii:
După ce situaţia de urgenţă ia sfârşit, există o tendinţă de moment de a se asigura caritatea care se justifica iniţial ca răspuns în situaţii de urgenţă. Probabil va fi oarecare împotrivire la schimbare de către cei care nu sunt complet conştienţi de faptul că schimbarea le poate fi benefică.
Caritatea nu doar că nu mai este necesară, ci poate contribui la susţinerea sărăciei şi poate împiedica dezvoltarea. O agenţie de asitenţă care s-a implicat în răspunsul în situaţii de urgenţă şi care alege să rămână pentru următoarele etape de recuperare, reabilitare şi dezvoltare nu poate utiliza aceleaşi metode ca în trecut şi trebuie să-şi tranforme programul.
Conceptele necesare pentru a înţelege noile metode schimbate necesare pot fi găsite aici şi în alte documente de isntruire pe acest website. Personalul nu trebuie neapărat înlocuit, mulţi pot fi reinstruiţi pentru a putea opera noul program şi marea majoritate a materialului necesar instruirii este disponibil în documentele din acest site.
Schimbările necesare în organizaţie, în cadrul personulului, a structurii şi a rezultatelor se pot realiza dacă există transparenţă şi implicarea personalului, iar liniile directoare pentru aceasta se regăsesc în materialul de instruire în management din acest site.
Vezi Harta Site-ului.
––»«––
Dezastrul loveşte:
 |