Tweet
Traduccions:
Català
Deutsch
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Altres pàgines:
Mòduls
Mapa de la web
Paraules clau
Contacte
Documents útils
Enllaços útils
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
Continguts:
LA FI DEL DESASTRE
Transformant la caritat en potenciació
pel Doctor Phil Bartle
traduït per David Perez Martorell
Strategy Paper
Com convertir un programa d'ajuda d'un dissenyat com una resposta d'emergència a una que dóna suport al desenvolupament sostenible, autosuficient
Transformació: de la dependència al desenvolupament
El desastre podria haver estat la guerra o la guerra civil, un gran desastre natural com un enfonsament de l'illa en l'oceà, els refugiats o els disturbis civils obligant a buscar refugi en un país veí. Quan les persones han perdut les seves llars, les fonts d'abastament d'ingressos i d'aliments, els seus mitjans de vida, els seus pares i els nens, la seva identitat, els seus serveis essencials que els va ajudar a ser el que van ser, a continuació, que han sobreviscut a un desastre que es considera en aquest document d'ensinistrament
Un programa d'assistència basat en la resposta d'emergència a una catàstrofe humana ja ha estat establert, compta amb personal al seu lloc, i està en funcionament. Les necessitats immediates de supervivència de les comunitats de la societat i els beneficiaris són atesos, i la societat es troba en un estat de transició d'un que era necessària la resposta d'emergència, a una on està ara l'assistència de transició i el desenvolupament necessari
L'assistència per al desenvolupament desitjat és que el que contribuirà a una dependència sostinguda acte (eliminació de la dependència) dels beneficiaris, en un entorn estable i segur. Veure Desenvolupament de de la ComunitatAquest mòdul d'entrenament es veu en els canvis que es necessiten en un programa de resposta a emergències, i quins canvis es necessiten en una agència de l'administració del programa.
És per tant els activistes i els administradors
La necessitat d'una transformació en el Programa:
La situació està en flux. El temps per a la prestació d'assistència de resposta d'emergència està passant, i el temps de la prestació d'assistència per al desenvolupament sostingut és aquí. L'agència com una organització d'assistència ha de ser flexible i adaptar-se a aquests temps de canvi.
Per a això ha de tenir un personal que està familiaritzat amb els conceptes de canvi social, desenvolupament comunitari, l'autosuficiència, la sostenibilitat i el desenvolupàment i tenen la voluntat, coneixements i organització necessàries per a si mateix per ser transformat per complir amb els conjunts de canvis de les necessitats.
El propòsit d'aquest mòdul és, per tant, revisar els conceptes i principis fonamentals per al nou enfocament, proporcionar orientació sobre l'avaluació de la capacitat del personal per poder canviar, i proporcionar orientació per a realitzar els canvis organitzatius necessaris per implementar un programa d'assistència per al desenvolupament.
El personal que ja té una idea clara de les seves pròpies fortaleses organitzatives, debilitats, oportunitats i amenaces (SWOT. Aquest exercici tindrà com a objectiu orientar els seus quotes en una anàlisi holístic. Ha de continuar l'organització i el seu programa com abans? Finalitzar el projecte? Transformar alguna cosa nova? o traslladar-se a un altre lloc? Aquesta decisió pot ser assistit pel producte d'una sessió SWOT.
Introducció; La metàfora mèdica
Les metàfores tenen les seves limitacions. En aquest, ningú no pot discutir que una comunitat que s'ha enfrontat i sobreviscut a un desastre és el mateix que una persona que ha tingut un accident. El que és pertinent, però, és que hi ha un paral.lelisme en el que el tractament professional és necessari quan l'emergència ha acabat i és hora que el més lent, menys emocionant fase de recuperació i creixement.
Quan una persona té un accident i, per exemple, es trenca un os al braç, després una resposta d'emergència és necessària. Els professionals mèdics s'estableix l'os i posar el braç en una escaiola. Analgèsics (calmants per al dolor, per exemple, derivats de la morfina) poden ser receptats. Després d'algun temps el anestèsic ha de ser retirada per evitar l'addicció pel pacient.
L'organisme del pacient produeix call ossi per sostenir els trossos d'os, però els músculs són cada vegada més dèbil quan no s'estan utilitzant. Després de sis setmanes, quan call ossi ha començat a teixir les peces d'os, s'ha de treure l'escaiola. Això és dolorós i traumàtic per al pacient i els metges han de ser ferms i no emocionals. Si el guix no es treu, llavors els músculs del braç s'atrofia i el braç es debilita.
El pacient s'ha convertit en dependent dels actors i han de ser deslletats fora d'ell per arribar a ser completament funcional i saludable de nou. Ara és el moment de la rutina llarg i tediós de la fisioteràpia perquè els músculs del braç i l'os fins a la força que van ser abans de l'accident.
Una comunitat o una societat que pateix una catàstrofe humana o natural, de diverses maneres, com el pacient. En l'emoció de l'adrenalina-rica del desastre i les seves seqüeles immediates, l'ajuda es dóna lliurement, perquè és essencial per a la supervivència.
Però arribarà un temps quan la caritat pot arribar a ser un factor negatiu i ha de ser reemplaçat amb l'apoderament d'assistència dirigida de desenvolupament, la fisioteràpia tediós. Com els músculs del pacient, la presa de decisions i la responsabilitat-de prendre elements de la comunitat atròfia pot per falta de pràctica. Veure dependencia.
El personal d'assistència professional ha de mantenir la calma i ser ferms. Hi ha la temptació de mantenir el lliurament de l'ajuda de caritat durant massa temps, el que debilita la comunitat, potser perquè és massa fàcil de seguir fent el mateix, potser perquè hi ha interessos creats en la resta, potser perquè el lideratge no té visió. Els professionals han d'aprendre i saber quan prendre el guix i començar l'administració de la fisioteràpia, quan per eliminar la caritat i en fase de potenciació de l'assistència. És una decisió difícil de prendre i no hi haurà resistència per part de personal i dels beneficiaris.
El programa ha de ser transformat. Els professionals han de dissenyar i implementar aquesta transformació, un repte de proporcions heroiques.
El continu no és automàticament contínua:
Entre els professionals i els professionals en les agències de donants bilaterals i multilaterals, aquesta transformació es diu el "continu".
La paraula "continu", però, pot ser enganyós. Implica una continuïtat o una transició suau entre la resposta d'emergència i l'ajuda al desenvolupament, una metàfora d'un "canvi de marxes" entre la primera i segona velocitat. No hi ha continuïtat natural, però, i només la suavitat de la transició rau en com el personal competent de l'organisme d'assistència són. Mentre que el canvi ha de ser el més suau possible, i ha de minimitzar el trauma i el xoc, que està més a prop d'una metàfora d'un "canvi en les arts" de marxa enrere a una marxa endavant.
Proporcionar la caritat com una resposta d'emergència immediatament després del desastre contribueix a la supervivència immediata, però també debilita. els pacients d'accidents, no se si s'han ferit o, no ha d'esperar a viure la seva vida en una ambulància. Proporcionar la caritat és fàcil de fer (quan els recursos estiguin disponibles) pel personal d'assistència i fàcil d'acceptar pels beneficiaris (com usar el guix i prenent els analgèsics). Ajudar els beneficiaris a participar en l'elecció, la planificació i l'obtenció de recursos necessaris, per contra, és un treball tediós, difícil i lenta (com la fisioteràpia).
Espereu resistència a la transformació tant pel personal d'assistència i els beneficiaris.
Un enfocament participatiu:
La tasca és transformar el programa de l'agència, i capacitar i reorientar el personal fora de l'anterior "caritat" i l'enfocament cap a un "apoderament". Aquesta transformació no es pot fer sense la participació activa i motivació del personal (nacional i internacional) al país.
Si el personal està descontent i escèptic, que prediuen que no vol treballar, participar en el sabotatge, i garantir una profecia autorrealitzada. Si, en canvi, estan involucrats en la presa de decisions i la planificació necessària per al redisseny, és més probable que se senti un sentit de responsabilitat (de vegades anomenada "propietat") del programa transformat, i s'apunten més al que el converteix en un èxit .
Proporcionar la caritat pot donar una part del personal algunes recompenses més enllà dels seus salaris i la satisfacció de veure a la gent sobreviure, sinó que és un potencial per a l'obtenció de les obligacions personals, poder i prestigi (benefici personal). Això ha de ser reconegut i observat, perquè un "empoderament" de la metodologia, en contrast amb la "caritat" enfocament, no ofereix els mateixos tipus de recompenses. Això sovint constitueix un interès creat en la resistència a la transformació d'un programa. És possible que hagi de ser contrarestada per una sèrie de mesures, des de l'assessorament personal que, fins a, en casos extrems, cancel lar alguns contractes.
Involucrar tot el personal en la identificació de la necessitat de transformació, informació sobre les conseqüències d'aquesta transformació, la presa participativa de decisions sobre els canvis necessaris, i la planificació (inclosa la realització de plans de treball, nova descripció dedocuments dels programes, el personal de reorganització), la comprensió profunda i comprensiva i discussió de tots els càrrecs esmentats als canvis proposats, i participació del personal en la recerca de solucions als problemes d'espera, contribuirà a minimitzar i contrarestar els interessos creats en la resistència als canvis de les agències i transformació de programes.
Sabem que la participació de tots els membres d'una comunitat dels beneficiaris en la presa de decisions, planificació i execució d'un projecte comunitari d'ajuda a promoure la sostenibilitat, la transparència, millora de la governança, i l'èxit del projecte. El mateix s'aplica a la participació de personal d'un país en la transformació.
Els temes substantius clau:
Quina formació en els conceptes és essencial per al personal d'entendre el que el transformació d'una organització benèfica per a un programa de desenvolupament? Els fonaments en el canvi social, desenvolupament comunitari i l'estabilitat són revisats aquí. Encara que sigui lalrga la llista de temes,hi han diferents pàgines d'aquesta Web a on es revisen els conceptes i principis que són essencials per a un suport del desenvolupament del programa. Site Map
La formació del personal en el canvi social ha de ser no-acadèmic (en el sentit de tenir molt revisió de la literatura i l'assignació de classe). S'ha de basar en sòlids principis sociològics i ben ancorats en situacions pràctiques i concretes. Es requereix una comprensió de la perspectiva sociològica de la naturalesa de la societat, la relació entre allò social i individual, i el procés de canvi.
La sessió d'informació al desenvolupament s'ha de centrar en els principis d'enfortiment/ eliminació (no alleugeriment), desenvolupament (no la caritat i de la dependència), i formació en gestió modificat per al desenvolupament de la capacitat comunitària. Els esforços han de concentrar menys en el lliurament / prestació de serveis socials i més sobre els mètodes per enfortir la comunitat.
Els principis d'estabilitat es basen en un enfocament de seguretat, en un context post-desastre, on la metodologia de resposta d'emergència ha de ser convertit o transformat a la promoció de l'autonomia (sense perdre de vista la necessitat de la seguretat alimentària contínua i altres problemes de la postguerra). No n'hi ha prou per memoritzar una definició dels conceptes clau, però això també necessita d'un debat que relaciona diverses de les preocupacions que estan inclosos en ells: l'empoderament, la dependència, la seguretat, la sostenibilitat, l'autosuficiència, la caritat, la societat, la participació, la gestió, comunitat, i altres.
See: Key Words
Start a Programme Transformation with a Needs Assessment:
Amb massa freqüència, una organització d'ajuda al desenvolupament s'iniciarà la planificació amb un enfocament dels sectors. "Tenim metges i personal dels docents, de manera que brindarà atenció de la salut i l'educació." Això es tradueix en la provisió de recursos desorganitzada i desequilibrada en la societat afectada. L'assistència es basa en les necessitats de l'agència en lloc de les condicions de la societat beneficiària.
La planificació del desenvolupament d'ajuda s'ha de basar en les condicions de la societat beneficiària. S'ha de començar amb una avaluació de les necessitats de desenvolupament, una avaluació participativa en la qual els beneficiaris treballin en associació amb l'agència. L'avaluació ha de determinar quin tipus d'ajuda contribuirà a l'autosuficiència sostinguda reducció de la pobresa, la participació cívica, l'augment de la salut, l'equilibri de gènere, el bon govern i altres objectius de desenvolupament identificats mútuament.
Canvi Social:
El canvi social és un procés social, no merament un conjunt de canvis individuals. La societat i la comunitat, mentre que està integrat pels éssers humans individuals, no són els mateixos que els éssers humans individuals, no funcionen de la mateixa manera com els éssers humans individuals, i no creixen o canvien com els éssers humans individuals.
"El conceptesuperorgànicimmplica que una comunitat o societat transcendeix els éssers humans individuals, el tot és major que la suma de les parts". Veure CulturaLes persones entren i surten per naixement, la mort i la migració (com els àtoms inorgànics entrar i sortir d'un organisme viu), però continua la societat o comunitat.
Un sistema social es compon d'un comportament après i les creences, els patrons d'interacció i les expectatives. La unitat social de transmissió i la reproducció és el símbol, no del gen. Veure Comunitat.
Sis socials dimensions nclouen: (1) tecnològic-capital, (2) / riquesa econòmica i, (3) política / poder, (4) social / institucional, (5) ideologia / valors, i (6) creences i visió del món. Cadascuna d'aquestes dimensions està vinculada a tots els altres, i els canvis en una dimensió afecta tots els altres.
Els sociòlegs han adoptat diferents enfocaments per entendre el canvi social, des Marx, qui va suggerir que els canvis en les dimensions tecnològica i econòmica que passi primer (a través d'una dialèctica / procés de Phoenix) i causar canvis en les altres quatre dimensions. Max Veber, en canvi, va suggerir que els canvis en els valors i les dimensions de creences es produeixen primer i provocar canvis en els quatre restants. sociòlegs moderns veuen el canvi com una cosa molt més complex, i que les sis dimensions estan involucrats en el canvi.
Les societats i les comunitats canvien contínuament, però cap es mantenen constants. El que pot semblar una "estructura" en una societat o comunitat és com la "estructura" d'aigua en moviment en una font, i la seva "estabilitat" pot ser més aparent que real.
En un nivell pràctic, els instruments de canvi social, els activistes i els facilitadors, incloses les ONG orientades al desenvolupament i els organismes governamentals, no canvien la societat o comunitat, la societat i la comunitat es canvia. El més que un agent de canvi pot fer és actuar com a catalitzador per al canvi, i potser tenir algun efecte minúscul en el ritme i la direcció d'aquest canvi. Per ser eficaços, aquests agents han de ser conscients de la diferència entre les accions dels individus en una comunitat o societat, i els canvis (en general cap a una major complexitat social) en tota la comunitat o la societat mateixa.
Quan una societat canvia al voltant d'un individu, l'efecte pot ser similar a aquest individu de migrar a una nova comunitat, el malestar experimentat per l'individu (aculturació) poden ser similars al que es va anomenar "xoc cultural". Perquè una organització funcioni de manera efectiva en una comunitat en ràpida evolució o de la societat, els individus de l'organització ha de ser capaç d'observar i predir els canvis socials, i ser capaços de planificar i canviar de pla en conseqüència.
:Desenvolupament
"Ningú pot desenvolupar una societat, la societat es desenvolupa." Julius Nyerere
El desenvolupament no es limita a dir cada vegada més rics, o cada cop més grans quantitats d'ingressos. Desenvolupament significa canvi i creixement. És el canvi social en les sis dimensions sociològiques. desenvolupament de la Comunitat, en aquesta sèrie, no és la prestació dels serveis socials, però els mètodes de motivar, guiar, i potser la influència que el desenvolupament sociològic, tal com s'aplica a una comunitat.
Quan una gla creix i es desenvolupa, no es limita a ser una gla enorme, que canvia de forma, desenvolupa nous òrgans, i es converteix en un roure. Així també una comunitat o societat, el desenvolupament és el canvi social, no només augmenten de mida.
La direcció més freqüent del canvi social està en la direcció de major complexitat, major organització, és a dir, el desenvolupament. Quan una nova organització es forma, o quan s'agreguen noves funcions a una organització existent, la complexitat social s'incrementa.
Un agent de canvi poden tenir objectius diferents de la gent a les comunitats i les societats que són els objectius de canvi o els beneficiaris de l'ajuda o assistència. Cal que l'agent de canvi per tenir clar els seus objectius i els seus valors (l'ésser humà és tenir valors, cap persona o organització pot estar lliure de valors). La negociació i la comunicació són necessàries perquè l'agent i el grup objectiu comprendre i acceptar els valors de cada un dels altres.
Una agència pot tenir objectius de desenvolupament generals i implícites i valors com ara: reducció de la pobresa, transparència, equilibri de gènere i ètnica i l'equitat, la bona governança, la democratització, la pau, l'alfabetització, desenvolupament de capacitats, bona salut, l'autosuficiència, la participació civil, la tolerància social, empoderament de la comunitat i la unitat nacional, respecte dels drets humans, imperi de la llei, l'harmonia social, la tolerància religiosa, i altres que estan incorporades en el seu programa i objectius del projecte. Els beneficiaris poden tenir els mateixos valors o similars, però potser no amb el mateix èmfasi en cada un. No podem assumir que es tracta de valors universalment compartits. És important, com a part del treball en equip i la transformació de l'agència (al seu personal i la seva organització), que els elements de canvi social desitjat (per un entén que una part essencial del procés de desenvolupament) es van identificar, va aclarir i gravat. El mateix s'ha de fer amb els beneficiaris (grups).
Sense aquest aclariment i la comprensió mútua, els beneficiaris i l'agència pot treballar amb propòsits creuats, internament i entre si.
See: Hidden.
Stability:
Cap comunitat o la societat pot seguir sent el mateix, el canvi és inevitable, omnipresent i continu. De vegades, quan el canvi és ràpid com durant el contacte de les societats radicalment diferents, la guerra, les migracions, i els principals esdeveniments polítics (per exemple, conquerir imperis), pot ser violent i traumàtic. El canvi no es pot prevenir, però és prudent preparar-se per ella i per trobar maneres de protegir als membres de la societat i la comunitat dels efectes més negatius del canvi ràpid i violent.
La seguretat alimentària és només un aspecte, la seguretat de totes les necessitats bàsiques de supervivència (habitatge, salut, seguretat, previsibilitat) és necessari. la seguretat de supervivència (fonts segures d'aliments, habitatge, etc) és el principal contribuent a la pau i la seguretat en una comunitat o societat
En qualsevol situació de desastre (humà o natural) la necessitat més immediata és satisfeta per la resposta d'emergència, i es basa en una "caritat" del model (els beneficiaris necessiten ajuda per sobreviure, i els donants que proporcionen). El major inconvenient de la metodologia de la caritat és que no pot sostenir més enllà de la prestació d'ajuda per part dels donants. Per sostenir que la seguretat, es necessiten dos factors: (1) ha d'haver un nivell de capacitat de contribuir a l'autosuficiència, que la comunitat afectada pot arribar a ser prou forta com per sostenir-se, i (2) l'entorn ecològic ha de ser tal que pugui mantenir la supervivència de la comunitat.
Per a una agència de contribuir a la seguretat pròpia supervivència requereix el manteniment d'un radical "canvi de marxes", de la caritat (la resposta d'emergència) per al desenvolupament (empoderament) de manera. La mal anomenada transició és com el "continu" enfocament, en una metodologia de resposta d'emergència ha de ser convertit a la promoció de l'autonomia (sense perdre de vista la necessitat de seguretat alimentària permanent i altres necessitats de supervivència després de la guerra).
Per sostenir l'autosuficiència i promoure i estimular el canvi social cap a una major supervivència de seguretat, un "empoderament" enfocament és necessari, quan la síndrome de dependència és contrarestat i on, sobretot, els beneficiaris (grups) participar en la presa de decisions i la planificació dels seus propi desenvolupament.
El sosteniment autònom exigeix la dependència d'un enfocament de desenvolupament, caritat simple (és a dir, només el lliurament de recursos als beneficiaris), promou i estimula la dependència.
Quan els beneficiaris han de lluitar o l'exercici i gastar energia ja que proporcionen per si mateixos, és més probable que es fan més forts. Per sostenir un procés d'augment dels aliments (i la supervivència d'un altre tipus) de seguretat - per tant l'estabilitat - requereix capacitació, desenvolupament de capacitats i l'enfortiment, no de caritat que anima la debilitat, la pobresa i la dependència - per tant la inestabilitat.
Les quatre preguntes clau de la gestió:
Igual que amb els mètodes de capacitació per ajudar i guiar la comunitat en el seu propi desenvolupament, la modificació de la formació en gestió és una tècnica útil en la participació del personal en el seu propi programa de transformació, i en el foment d'un èxit sostenible a la transformació.
El nucli de tota la planificació i gestió, inclosa la producció de documents com ara plans de treball, plans d'acció, disseny de projectes, disseny de programes (i com marcs per als informes de progrés i seguiment), s'inclouen en les quatre preguntes clau:
- Que volem?
- Wue tenim?
- Com podem utilitzar el que tenim per aconseguir el que vols? i
- Què passarà quan ho fem?
La pregunta s'inclou el fons, la definició del problema, i la identificació d'objectius generals i objectius específics. La segona pregunta és una anàlisi de la situació, l'observació dels actius potencials i reals i passius, aportacions, limitacions i obstacles.
Pregunta tres implica descripcions generals i específics de l'estratègia, planificació, canvis en l'organització (per a la presa de decisions i d'acció) i propostes de configuració. La quarta pregunta abasta no només prediccions dels resultats esperats i l'impacte, però també s'han d'indicar els mètodes de seguiment i avaluació del procés durant l'execució.
Quan la participació del personal en la transformació d'una agència d'un enfocament de resposta d'emergència a un enfocament d'apoderament, i amb la participació d'una comunitat en la determinació i la planificació del seu propi desenvolupament, aquestes quatre preguntes clau es pot utilitzar en la facilitació de la participació necessària.
Si bé l'objectiu principal de l'agència és transformar el seu programa nacional de resposta d'emergència per assistència per al desenvolupament, els objectius dels membres del personal més probable és que en termes de la seva pròpia seguretat en l'ocupació i les esperances de carrera. Això pot semblar a primera vista estar en conflicte d'interès, especialment si no s'expressen i s'examina.
Alguns membres del personal poden sentir amenaçats per la transformació proposada (potser per por al seu treball serà redundant). Quan aquests problemes es ventilen en les sessions de participació del personal (per exemple, la pluja d'idees), les solucions són més propensos a ser generats. Aquests poden incloure algunes reciclatge del personal, alguns canvis d'enfocament i orientació, i una reestructuració organitzativa, que pot ser suau, gradual, transparent i gradual.
Alguns membres del personal pel seu compte pot decidir que no estan preparats per adaptar-se, i buscar feina en altres llocs en lloc de romandre i sabotejar el procés de transformació.
Mirar Les quatre preguntes clau.
Avaluació de Capacitat:
Capacitat (força, potència) és la "capacitat" per fer alguna cosa. Aquí el "alguna cosa" és la que els membres de l'organització o la comunitat en el seu conjunt han decidit fer o aconseguir. (En el context d'aquest exercici de passar d'un equip de resposta d'emergència a un equip d'assistència per al desenvolupament, el "alguna cosa" és la capacitat de fer que la transformació). En desenvolupament de la comunitat, el "alguna cosa" és la capacitat d'una comunitat a determinar el seu propi destí.
La capacitat de desenvolupament (enfortiment, potenciació) és un procés d'augment de la força d'una organització o comunitat. Mesurament dels canvis, de manera similar, és millor fer-ho utilitzant mètodes participatius.
La capacitat es pot veure que setze elements: L'altruisme, els serveis comunals, les comunicacions, la confiança, el context, la informació, la intervenció, lideratge, treball en xarxa, organització, poder confiar en els valors compartits, les habilitats, la unitat, la riquesa.
Quan la totalitat del personal, o en la totalitat d'una comunitat, està involucrat en l'avaluació de les fortaleses relatives de cada un dels setze elements, i els canvis en cada un, llavors un útil íindex de la capacitat (i canvis en la capacitat) es poden produir. Per obtenir aquesta participació, un facilitador d'usar mètodes per extreure les observacions independents de tot el personal o els membres i després combinar en una única avaluació.
Per obtenir una mesura de la capacitat i el seu increment, el facilitador ha d'explicar cada element, i explicar com cada participant pot fer una avaluació del nivell actual de capacitat i de canvis en la capacitat en alguns períodes anteriors. Com a part d'un procés de grup, el facilitador pot combinar totes les avaluacions per fer un índex de capacitat i dels canvis (en general augmenta) en qualitat de tal. Si us plau, consulteu: Capacitat de mesure.
Capacitat de mesura d'una organització és molt similar en principi a la mesura de la potenciació d'una comunitat. La tasca per als participants del personal de l'agència en aquest exercici és mesurar la capacitat de l'organització del país per transformar-se i el seu programa de la caritat de resposta d'emergència a l'assistència en les comunitats beneficiàries aconseguir el desenvolupament sostingut autosuficient.
uè fa el programa i el seu personal ha de tenir per transformar? Utilitzeu les quatre preguntes clau de gestióQuina és ara la seva capacitat i el seu potencial per fer la transformació?
Cada programa és diferent:
Un document de la formació d'aquest tipus no pot predir totes les característiques d'un programa, organisme i cada programa té el seu propi i únic cap amunt. Hi ha alguns patrons que es pot predir però, i poden esmentar aquí.
Un programa d'emergència de resposta bé pot ser configurat tot sovint, per exemple semi-anual, comentaris en observacions i anàlisis efectuades pel personal són compartits en una reunió del personal del programa. Si això no ha estat el cas, llavors és un bon moment per començar ara.
En una reunió del personal, dur a terme una sessió SWOT. SWOT és un acrònim de les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces. Per a cadascuna d'aquestes categories, un facilitador demana al personal a fer una llista d'atributs que s'apliquen per al programa. Si l '"amenaça" és una paraula massa forta, a continuació, substituir-la per "obstacles" o "barreres".
Després el facilitador demana als membres de cridar-los a terme, els posa en una taula (veure la sessió de pluja d'ideies ),els agrupa i identifica els més importants. Aquests es poden resumir i estudiada per un reporter, i el document final distribuït entre el personal, així com estudiat en detall pels planificadors i administradors.
Quan el problema principal és la transformació del programa de la caritat a l'ajuda al desenvolupament, a continuació, el personal ha de demanar a l'èmfasi de les fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces que es relacionen amb la transformació del programa de la caritat per al desenvolupamen
El més probable és possible que l'organització del personal del programa té una preponderància de personal que estan capacitats i amb experiència en coses com ara comptar ( demografia,), Control d'inventari, logística i distribució. És menys probable trobar persones expertes en la generació d'ingressos, la mobilització d'autoajuda, formació en gestió (a menys que el programa de caritat hi havia un aspecte de gran desenvolupament construït, la qual cosa és bo, però menys probable).
El afortunat, i certament alguna cosa en la ment dels funcionaris que poden sentir amenaçats per la transformació, és que la majoria del personal que tenen l'energia, intel ligència, lleialtat i actitud positiva per executar un programa de bona caritat, per tant també tenen un bon potencial per en el treball de re-entrenament necessari per a una transformació del programa. El que necessiten és la flexibilitat i la voluntat d'aprendre i ser entrenats en el nou enfocament. Els que no tenen els atributs (no els que no tenen les habilitats específiques) són els que bé pot començar a buscar una nova feina.
Les habilitats i tècniques necessàries es troben al llarg d'aquestes pàgines de formació. Els conceptes que s'esmenten més amunt, i s'explica amb més detall en les pàgines de formació de diversos en aquest lloc web.
El que es necessita, llavors, és un procés transparent i participatiu per a la conversió a un programa de desenvolupament, involucrant a tot el personal. Els directius de l'agència necessita utilitzar un enfocament participatiu i de facilitació (mètodes que també s'inclouen en les pàgines de formació en aquest lloc) en el disseny d'un nou programa.
Increment de capacitat
Hi ha diverses mesures adequades que contribueixin a un augment de la capacitat (enfortiment, potenciació) d'una organització i / o comunitat.
Un bon començament seria l'ús dels setze elements mateixos que es van utilitzar per a l'avaluació de la capacitat i, en sessions de grup a identificar quins poden ser els més apropiats per a la situació actual, que donarà els millors resultats, i que més es necessiten. Per a cada un d'ells, les sessions de pluja d'idees es pot utilitzar com a processos participatius per a generar i seleccionar les millors estratègies. Veure: Desenvolupament de la capacitat .
Un dels més populars dels setze elements és "habilitat". Un enfocament participatiu pot ser útil com una manera de generar un programa de capacitació i adquisició d'habilitats (currículum). Tingueu cura de que la formació pot esdevenir un fi en si mateix, per a moltes persones el desig de formació que promou la seva carrera, però potser no necessàriament contribueixen a augmentar la capacitat de l'organització. No formal, pràctic, pràctic, de formació heterodoxa, en el lloc de treball, on "fer" és més important que llegir o escoltar conferències, sol ser més útil i eficaç per al desenvolupament de la capacitat.
Una estratègia útil és identificar una necessitat prioritària (utilitzant una sessió de pluja d'idees) i facilitar als beneficiaris en l'elecció, planificació, execució i seguiment de la seva pròpia acció (per exemple, un projecte o operació). En aquesta i les anteriors "aprenentatge per la pràctica", la comunitat o organització pot augmentar la seva capacitat. Veure: Pluja d'idees, notes per al facilitador
Recordeu que qualsevol organisme es debilita quan les coses són massa fàcils per a ell, i es fan més forts quan lluites. Un entrenador esportiu sap que una persona necessita molt exercici per enfortir els músculs i el to. Un mestre sap que un alumne necessita exercicis mentals per enfortir el cervell. Una comunitat o una organització no es farà més fort quan tot se li dóna, però quan es lluita. L'ús de mètodes participatius, llavors, com pot la capacitat d'una organització es va incrementar a ser capaç de convertir un programa de caritat per a la resposta d'emergència a un programa d'assistència per al desenvolupament en suport de la potenciació sostinguda de les comunitats beneficiàries?
Conclusió:
Després de l'emergència, hi ha una tendència a que l'impuls en la prestació de caritat que es justificava inicialment com a resposta d'emergència. No és probable que sigui certa resistència al canvi pels que no estan plenament conscients de com el canvi pot beneficiar.
No només és la caritat ja no és necessari, pot contribuir a la sostinguda de la pobresa i pot obstaculitzar el desenvolupament. Un organisme d'assistència que s'ha implicat en la resposta d'emergència, i que opta per romandre durant les següents etapes de la recuperació, rehabilitació i desenvolupament, no pot utilitzar els mateixos mètodes del passat, i ha de transformar el seu programa.
Els conceptes necessaris per comprendre els mètodes necessaris noves dades es poden trobar aquí i en altres documents de formació en aquest lloc web. El personal no necessàriament ha de ser substituït a la majoria, es poden reajustar per al funcionament del nou programa, i la majoria del seu material de capacitació necessari està disponible en els documents en aquest lloc.
Els canvis necessaris en l'organització, el seu personal, la seva estructura, i els seus resultats són assolibles si es fa de forma transparent i la participació de tot el personal, i directrius per a la qual es troben entre el material de formació per a la gestió en aquest lloc.
Veure el Mapa de la web.
––»«––
Passa un desastre:
 |