MANUALE DI MONITORAGGIO
ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98
traduzione di Porzia Persio
Non
basta che si faccia giustizia,
Poiché
giustizia non è fatta
Finché
non la si vede compiuta.
Anonimo
Prefazione:
Questo
manuale è il risultato di sei anni di mobilitazione e formazione alla gestione
comunitaria del Programma di Gestione Comunitaria dell'Uganda,
eseguito dall'UN-HABITAT (Habitat)
e avviato dalla Direzione per lo Sviluppo Comunitario del Governo dell'Uganda. Esso
è stato comunque progettato per venir applicato in altri paesi, perciò
non si enfatizzeranno specifiche situazioni in Uganda, mentre lo stile redazionale
è stato mantenuto il più semplice possibile per facilitarne le traduzioni
nei dialetti locali e nelle varie lingue mondiali.
Nel
corso degli anni abbiamo appreso non poche lezioni, alcune da successi, altre da
fallimenti. Grazie a ciascuna abbiamo potuto notare la forza potenziale e la sorprendente
capacità di ripresa delle comunità. Quel che siamo arrivati a capire
è che tutte le comunità, non importa quanto povere, hanno risorse (molte
ancora da identificare) che possono essere sfruttate, così che sia queste,
sia quelle ugandesi, possano svilupparsi. Per sfruttare tali enormi risorse nazionali
c'è bisogno di mobilitazione e formazione manageriale.
Lungo
il cammino tutte le parti coinvolte devono sapere quanto efficaci siano gli interventi
(mobilitazione e formazione manageriale). Le parti coinvolte includono i membri della
comunità, i leader, i mobilitatori sul campo, i coordinatori, i manager, gli
amministratori, i pianificatori a livello locale, distrettuale e centrale. Questo
manuale, destinato principalmente a chi lavora sul campo (e raccomandato a tutti
gli interessati) fornisce alcuni consigli, raccomandazioni, guida e suggerimenti
per la messa a punto del sistema di monitoraggio richiesto, affinché tutti
sappiano se si sta lavorando efficacemente.
Phil
Bartle, consigliere tecnico principale
Laban
Mbulamuko, coordinatore nazionale
Programma
di Gestione Comunitaria per l'Uganda
1992-1998
Introduzione:
Questo
manuale, che si accompagna al "Manuale
del mobilitatore"
e al "Manuale
per la generazione della ricchezza", si
concentra sugli aspetti del monitoraggio e della valutazione del rafforzamento comunitario.
Nell'essere di complemento agli altri due, questo terzo manuale affronta ulteriori
dettagli su obiettivi e metodi del monitoraggio, dal livello comunitario a quello
nazionale.
I
tre manuali, pur destinati principalmente a chi lavora nella comunità, sono una
lettura consigliata anche a pianificatori, amministratori e manager coinvolti nel
rafforzamento delle comunità a basso reddito. Così come gli altri due, questo è
un manuale della serie "come si fa". Vi si trova una minima parte di descrizione,
teoria e storia, mentre l'enfasi è posta su competenze, metodi e principi.
1.
Principi di monitoraggio:
Questo
capitolo spiega che cos'è il monitoraggio e qual è il suo scopo.
1.1
Che cos'è il monitoraggio?
Il
monitoraggio è la regolare osservazione e registrazione delle attività
che si svolgono in un progetto o programma. Si tratta di un processo di routine,
in cui si raccolgono informazioni su ciascun aspetto del progetto.
Monitorare
significa controllare lo svolgersi delle attività del progetto. È un'osservazione
sistematica e dritta allo scopo.
Monitorare
significa inoltre fornire il riscontro sui progressi del progetto ai suoi donatori,
implementatori e beneficiari.
Il
reporting rende le informazioni raccolte utilizzabili nelle decisioni da prendersi
al fine di migliorare l'efficacia del progetto.
1.2
Scopo del monitoraggio:
Il
monitoraggio riveste grande importanza nella pianificazione e nell'avviamento di
un progetto.
È
come guardare dove si va mentre si guida una bicicletta; si può aggiustare
la guida mentre si pedala e assicurarsi di andare per la giusta via.
Il
monitoraggio fornisce informazioni che torneranno utili nei seguenti casi:
- Analizzare
la situazione comunitaria e il suo progetto;
- Determinare
se gli apporti al progetto sono stati ben utilizzati;
- Identificare
i problemi che la comunità o il progetto si troveranno ad affrontare e trovarne
le soluzioni;
- Assicurarsi
che tutte le attività vengano svolte correttamente dalle persone più
adatte e nei tempi previsti;
- Fare
uso dell'esperienza da progetti precedenti; infine
- Determinare
se il modo in cui è stato pianificato il progetto sia quello più adatto
a risolvere i problemi che si presentano.
2.
Monitoraggio, pianificazione e avviamento del progetto:
Un progetto è
una serie di attività (investimenti) che puntano a risolvere particolari problemi
in un dato periodo di tempo e in una data località. Gli investimenti includono
tempo, denaro, risorse umane e materiali. Prima di raggiungere i propri obiettivi,
un progetto passa attraverso diverse fasi. Il monitoraggio dovrebbe aver luogo e
venir integrato in tutte le fasi del ciclo del progetto.
Le
tre fasi di base comprendono:
- Pianificazione
del progetto (analisi
della situazione, identificazione del problema, definizione dell'obiettivo, formulazione
delle strategie, stesura di un piano di lavoro e bilancio di previsione);
- Avviamento
del progetto (mobilitazione,
utilizzo e controllo delle risorse e dell'intervento progettuale);
- Valutazione
del progetto.
Il
monitoraggio dovrebbe venir eseguito da tutti quegli individui e istituzioni che
hanno un interesse (parti coinvolte) nel progetto. Per avviare un progetto in modo
efficiente, le persone che lo pianificano e avviano dovrebbero pianificarne tutte
le fasi correlate fin dall'inizio.
Nel
"Manuale del mobilitatore," abbiamo detto che le domande
chiave di
pianificazione e gestione sono: (1) Che cosa vogliamo? (2) Che cosa abbiamo? (3)
Come usare quel che abbiamo per ottenere ciò che vogliamo? e (4) Che cosa
succederà quando lo avremo ottenuto? Possiamo modificarle, usando "dove,"
invece di "che cosa," ma i principi restano gli stessi.
- Le
domande diventano:
- Dove
siamo?
- Dove
vogliamo andare?
- Come
ci arriviamo? e
- Che
cosa succede, una volta arrivati?
2.1
Analisi della situazione e definizione del problema:
Risponde
a "Dove siamo?" (Che cosa abbiamo?).
L'analisi
della situazione è il processo tramite cui si identificano le generali caratteristiche
e i problemi della comunità. Essa implica l'identificazione e la definizione
di quelle caratteristiche e problemi peculiari a particolari categorie di persone
nella comunità. Potrebbe trattarsi di disabili, donne, giovani, contadini,
commercianti e artigiani.
L'analisi
della situazione si compie attraverso la raccolta di informazioni necessarie a comprendere
la comunità nel suo insieme e gli individui al suo interno. L'informazione
dovrebbe basarsi su quanto avvenuto in passato, su quel che accade nel presente,
e su ciò che ci si aspetta capiti in futuro, affidandosi alle esperienze della
comunità.
Le
informazioni necessarie a comprendere la comunità includono, tra l'altro:
- Caratteristiche
della popolazione (come sesso, età, tribù, religione e dimensioni delle
famiglie);
- Strutture
politiche e amministrative (come comitati comunitari e consigli locali);
- Attività
economiche (che includono agricoltura, commercio e pesca);
- Tradizioni
culturali (come retaggio e sistema di clan), transizioni (come matrimoni e riti funebri),
e riti di passaggio (come la circoncisione);
- Progetti
in corso come quelli di sub contea, distretto, governo centrale, organizzazioni non
governative (ONG), e organizzazioni basate sulla comunità (CBO);
- Infrastrutture
socioeconomiche o servizi collettivi (scuole, unità sanitarie, strade di accesso);
infine
- Organizzazioni
comunitarie (cooperative di risparmio e credito, associazioni femminili, gruppi di
autoaiuto e imprese di pompe funebri), loro funzioni e attività.
Le
informazioni per l'analisi delle situazioni e la definizione dei problemi dovrebbero
venir raccolte coinvolgendo i membri della comunità e usando diverse tecniche.
Questo al fine di assicurare un'informazione corretta, affidabile ed esauriente sulla
comunità e i suoi problemi.
Si
possono utilizzare alcune delle seguenti tecniche:
- Revisione
di documenti;
- Inchieste;
- Discussioni
con singoli, gruppi specifici e la comunità nel suo insieme;
- Colloqui;
- Osservazioni;
- Ascoltare
la gente;
- Sessioni
di brainstorming;
- Conversazioni
informali;
- Fare
un inventario delle risorse sociali, dei servizi e delle opportunità nella
comunità;
- Percorsi
trasversali, mappe; inoltre
- Gerarchizzazione
(albero) dei problemi.
Analizzare
la situazione è di grande importanza prima di un qualsiasi tentativo di risoluzione
dei problemi perché:
- Fornisce
l'opportunità di capire le dinamiche nella comunità;
- Aiuta
a definire le condizioni sociali, economiche, culturali e politiche;
- Fornisce
l'opportunità iniziale alla partecipazione popolare in tutte le attività
progettuali;
- Rende
fattibile la definizione dei problemi della comunità e la loro soluzione;
infine
- Fornisce
l'informazione necessaria a determinare gli obiettivi, il piano e l'avvio dei lavori.
L'analisi
della situazione dovrebbe essere continuativa al fine di fornire informazioni supplementari
durante l'avviamento del progetto, il suo monitoraggio e la sua ripianificazione.
L'analisi della situazione e l'identificazione dei problemi dovrebbero essere monitorate
per assicurarsi la continua disponibilità di informazioni corrette e aggiornate
riguardanti la comunità e i suoi problemi.
Dal
momento che il monitoraggio dovrebbe potersi integrare in ciascun aspetto o fase
del processo, passiamone dunque in rassegna ogni fase ed esaminiamo le questioni
di monitoraggio a esse associate.
2.2.
Stabilire scopi e obiettivi:
Stabilire
uno scopo risponde
a "Dove vogliamo andare?" (Che cosa vogliamo?).
Prima
di un qualsiasi tentativo di avviare il progetto, pianificatori, implementatori e
beneficiari dovrebbero stabilirne scopi e obiettivi. Per il metodo partecipativo
di conduzione di una sessione di brainstorming, vedi Brainstorm .
Uno
scopo è un'affermazione generale di che cosa andrebbe fatto per risolvere
un problema. Definisce in modo ampio quel che ci si aspetta da un progetto. Uno scopo
emerge dal problema che richiede di essere esaminato e segnala la destinazione finale
di un progetto. Gli obiettivi sono sottocomponenti finite di uno scopo e dovrebbero
essere specifici per essere realizzabili.
Gli
obiettivi dovrebbero essere "SMART",
ovvero:
-
- Specifici:
chiari riguardo a che cosa, dove, quando, e a come la situazione cambierà;
- Misurabili:
in grado di quantificare target e benefici;
- Attuabili:
in grado di venir raggiunti
- (conoscendo
le risorse e le capacità a disposizione della comunità);
- Realistici:
in grado di ottenere il livello di cambiamento espresso nell'obiettivo; e infine
- Temporalmente
limitati:
riportanti il lasso di tempo in cui saranno compiuti.
Per
attuare gli obiettivi di un progetto è essenziale l'accertamento delle risorse
disponibili in seno alla comunità, nonché di quelle che possono derivare
da fonti esterne. Vedi Rivelare
le risorse nascoste.
I
pianificatori, gli implementatori e i membri della comunità dovrebbero inoltre
identificare gli ostacoli che possono incontrare nel portare avanti il progetto e
come superarli. Basandosi sulla portata degli ostacoli e delle forze positive, gli
implementatori possono decidere di continuare con il progetto o di abbandonarlo.
Gli
scopi e gli obiettivi forniscono le basi al monitoraggio e alla valutazione del progetto.
Essi sono il criterio su cui si misura il successo o il fallimento di un progetto.
Generare
strutture e strategie:
Tale
aspetto risponde alla terza domanda
chiave
"Come
ci arriviamo?" (Come ottenere ciò che vogliamo con quel che abbiamo?).
I
pianificatori e gli implementatori (le comunità e i loro istruttori) dovrebbero
decidere su come avvieranno il progetto, ovvero la strategia. Concordare sulla strategia
vuol dire determinare tutto l'occorrente (input) per dare il via al progetto, definendo
i diversi gruppi o individui e le loro particolari funzioni nel progetto. Quei gruppi
e individui con particolari funzioni nel progetto si chiamano "attori".
Generare
strutture e strategie comporta quindi:
- discutere
e concordare sulle attività da intraprendersi durante l'avvio dei lavori;
- definire
i diversi attori dentro e fuori la comunità, nonché i loro ruoli; inoltre
- definire
e distribuire i costi e i materiali necessari ad avviare il progetto.
Dopo
aver stabilito la legittimità delle decisioni, l'esecutivo dovrebbe discutere
e concordare con tutti gli attori su come avviare il progetto. Questa parte si chiama
redazione del piano di lavoro (come ottenere quel che vogliamo?). Un piano
di lavoro è
la descrizione delle attività necessarie messe per fasi, con l'indicazione
sommaria del tempo richiesto.
Per
redigere un buon piano di lavoro gli implementatori dovrebbero:
- elencare
tutti i compiti richiesti dall'avviamento del progetto;
- mettere
i compiti nell'ordine in cui verranno eseguiti;
- mostrare
l'assegnazione delle responsabilità agli attori; infine
- definire
il tempo per ogni attività.
Il
piano di lavoro è guida all'avviamento del progetto e base per il suo monitoraggio.
Aiuta perciò a:
- finire
il progetto in tempo;
- eseguire
le azioni giuste nel giusto ordine;
- identificare
i responsabili per ciascuna attività; infine
- determinare
l'avviamento del progetto.
Implementatori
e pianificatori devono concordare sugli indicatori di monitoraggio. Questi sono segni
(criteri) quantitativi e qualitativi di misurazione o accertamento della riuscita
delle attività e degli obiettivi del progetto. Gli indicatori mostreranno
quanto siano riusciti gli obiettivi di ogni attività. Gli indicatori di monitoraggio
dovrebbero essere chiari, pertinenti e obiettivamente verificabili.
Gli
indicatori di monitoraggio sono di quattro tipi, ovvero:
- indicatori
di apporto:
descrivono quel che avviene nell'esecuzione del progetto (per es. il numero di mattoni
portati in loco e il totale del denaro speso);
- indicatori
di produzione:
descrivono l'attività del progetto (come il numero di classi costruite);
- indicatori
di risultato:
descrivono il prodotto dell'attività (per es. il numero di allievi che frequentano
la scuola); e
- indicatori
di impatto:
misurano il cambiamento nelle condizioni della comunità (come la riduzione
dell'analfabetismo al suo interno).
Scrivere
una stesura delle strutture e strategie aiuta nel monitoraggio del progetto poiché
esse specificano quel che sarà fatto durante l'avviamento del progetto. La
pianificazione deve indicare quel che si dovrebbe monitorare, chi dovrebbe farlo,
e come eseguire il monitoraggio.
2.4.
Avviamento:
L'avviamento
del monitoraggio chiede la quarta domanda chiave: "che cosa succede quando ci
arriviamo?".
L'avviamento
è quella fase in cui tutte le attività pianificate vengono messe in
azione. Prima dell'avviamento di un progetto, gli implementatori (con a capo il comitato
di progetto o l'esecutivo) dovrebbero identificare punti forti e deboli (forze interne),
opportunità e pericoli (forze esterne).
Punti
forti e opportunità sono quelle forze positive che si dovrebbero sfruttare
onde avviare efficientemente il progetto. Punti deboli e pericoli rappresentano quegli
ostacoli che possono intralciare l'avvio del progetto. Gli implementatori dovrebbero
fare in modo di escogitare come superarli.
Il
monitoraggio è importante in questa fase onde garantire la puntualità
dell'avviamento del progetto. Si tratta di un processo continuativo che dovrebbe
aver luogo precedentemente.
In
quanto tali, le attività di monitoraggio dovrebbero comparire sul piano di
lavoro e coinvolgere tutte le parti interessate. Se le attività non procedono
per il verso giusto, si dovranno prendere provvedimenti per identificare il problema
e poterle rettificare.
Il
monitoraggio è importante anche per assicurarsi che le attività siano
avviate come pianificato. Esso aiuta gli implementatori a misurare la buona riuscita
dei propri obiettivi. Ciò si basa sul capire che il processo mediante il quale
si avvia un progetto ne influenza non poco l'utilizzo, l'operatività e il
mantenimento.
Perciò,
se l'avviamento del progetto in corso non è soddisfacente, gli implementatori
dovranno chiedersi e rispondere alla domanda: "come ci arriviamo?" (che
succede quando ci arriviamo?).
2.5.
Sommario della relazione:
Quel
che si è detto sopra illustra la stretta correlazione tra monitoraggio, pianificazione
e avviamento. Ciò dimostra che:
- la
pianificazione descrive i modi in cui avviamento e monitoraggio dovrebbero venir
eseguiti;
- avviamento
e monitoraggio sono guidati dal piano di lavoro del progetto; inoltre
- il
monitoraggio fornisce le informazioni per la pianificazione e l'avviamento del progetto.
Vi
è una correlazione stretta e reciprocamente rinforzante (sostenitrice) tra
pianificazione, avviamento e monitoraggio. Ciascuna delle tre non può venir
eseguita a parte dalle altre due, e nel compierne una, pianificatori e implementatori
devono tener conto delle altre due.
3.
Valutazione:
La
valutazione è il processo che giudica quanto un progetto o un programma sia
riuscito, specialmente in rapporto alle attività pianificate e agli obiettivi
generali. Implica un giudizio di valore ed è quindi diversa dal monitoraggio
(che è l'osservazione e il prendere nota delle osservazioni).
3.2.
Scopo della valutazione:
La
valutazione è importante per identificare quegli impedimenti o costrizioni
che ostacolano il progetto nel raggiungimento degli obiettivi. Si possono comunque
trovare e utilizzare delle soluzioni.
La
valutazione inoltre rende in grado i pianificatori e gli implementatori di accertare
benefici e costi che deriveranno ai beneficiari diretti e indiretti del progetto.
Se il progetto avviato è, per esempio, la protezione di una sorgente, la valutazione
mette in luce i benefici per la gente che vi attinge e ne usa l'acqua, e il costo
per coloro la cui terra viene devastata e i raccolti distrutti nel processo di raccolta
dell'acqua.
La
valutazione è essenziale per imparare dall'esperienza dell'avviamento del
progetto e usarla nella pianificazione di altri progetti in quella comunità
e altrove.
Infine,
la valutazione dovrebbe fornire una visione chiara della portata della realizzazione
degli obiettivi definiti delle attività e del progetto.
3.3.
Il processo di valutazione:
la
valutazione può e deve essere eseguita: (a) prima, (b) durante e (c) dopo
l'avviamento.
Prima
dell'avviamento del progetto,
si richiede la valutazione per:
- l'accertamento
delle possibili conseguenze del/i progetto/i pianificato/i per la gente nella comunità
in un certo lasso di tempo;
- prendere
una decisione finale su quale progetto alternativo si dovrebbe avviare;
- l'assistenza
nel processo decisionale su come avviare il progetto.
Durante
l'avvio del progetto:
la valutazione dovrebbe essere un processo continuativo e avvenire in tutte le attività
di avviamento del progetto. Ciò fa sì che pianificatori e implementatori
ne rivedano progressivamente le strategie secondo il mutare delle circostanze per
compiere le attività auspicate e gli obiettivi prefissati del progetto.
Dopo
l'avviamento del progetto:
qui la valutazione serve a ripercorrere la pianificazione del progetto e il processo
d'avviamento, nonché i risultati successivi a quest'ultimo, e aiuta in seguito
a:
- identificare
quegli ostacoli o costrizioni inerenti alla fase d'avviamento;
- accertare
i benefici reali e il numero dei beneficiari;
- apportare
idee sulla forza del progetto per replicarlo; infine
- dare
una visione chiara della portata della realizzazione degli obiettivi definiti del
progetto.
4.
Informazione sulla gestione:
L'informazione
sulla gestione
e
la gestione delle informazioni sono due cose diverse: l'informazione sulla gestione
è un tipo di informazione (i dati); la gestione delle informazioni è
un tipo di gestione (il sistema).
La
gestione delle informazioni è quel processo che analizza e usa le informazioni
raccolte e immagazzinate per permettere ai manager (a ogni livello) di prendere decisioni
informate. L'informazione sulla gestione è quella necessaria per decidere
sulla gestione.
Il
monitoraggio fornisce informazioni sull'andamento del progetto. Queste sono raccolte
nelle fasi di pianificazione e avviamento e servono a individuare quel che vi è
di eventualmente errato nel progetto. La gestione può così trovare
quelle soluzioni che ne assicurino la riuscita.
4.1.
L'importanza dell'informazione sulla gestione:
L'informazione
sulla gestione è importante per:
- prendere
le decisioni necessarie a migliorare la gestione di strutture e servizi, e
- dare
il via alla pianificazione partecipativa, all'avviamento, al monitoraggio e alla
valutazione.
4.2.
Come utilizzare la gestione delle informazioni:
Per
essere in grado di utilizzare le informazioni nelle decisioni manageriali, le informazioni
dovrebbero essere gestite (raccolte, immagazzinate e analizzate). Sebbene la gestione
delle informazioni (il processo di raccolta e immagazzinaggio delle informazioni)
e l'informazione sulla gestione (l'informazione necessaria per prendere decisioni
informate) siano diverse, si appoggiano l'una all'altra e non si possono separare
nelle operazioni quotidiane.
L'informazione
sulla gestione dunque implica:
- determinare
le informazioni necessarie;
- raccoglierle
e analizzarle;
- immagazzinarle
e recuperarle qualora necessario;
- utilizzarle,
- distribuirle.
Determinare
le informazioni necessarie alla gestione:
nel corso della pianificazione, gestione e monitoraggio del progetto si creano parecchie
informazioni. Alcune servono a prendere decisioni immediate; altre per decisioni
manageriali successive. Un buon sistema d'informazione sulla gestione dovrebbe perciò
assistere i manager del progetto nel riconoscere quali informazioni raccogliere per
le diverse decisioni manageriali in tempi diversi.
Raccogliere
e analizzare le informazioni per la gestione delle informazioni:
le informazioni si possono ricavare da resoconti tecnici, libri a disposizione nel
villaggio, questionari compilati dai diversi attori, assemblee comunitarie, interviste,
osservazioni e mappe della comunità.
Immagazzinaggio
delle informazioni:
è importante immagazzinare le informazioni per futuri riferimenti. Le informazioni
si possono conservare nei libri del villaggio, nei rapporti sul progetto, nei questionari
e a mente. Il principio fondamentale dell'immagazzinaggio delle informazioni è
la facilità con cui recuperarle.
Utilizzare
le informazioni:
le informazioni si utilizzano per risolvere i problemi della comunità, determinandone
le risorse (quantità e natura), sollecitandone il sostegno e determinandone
i progetti futuri.
Distribuzione
del flusso di informazioni:
per utilizzare correttamente le informazioni bisogna condividerle con altri partecipanti
o utenti. Anche le altre parti interessate possono utilizzarle nelle proprie decisioni
manageriali e aiutare così chi raccoglie le informazioni a estrarne significato
e utilità a scopi manageriali.
Le
informazioni andrebbero condivise tra i villaggi, i loro raggruppamenti, la sub contea,
il distretto, gli uffici nazionali, le ONG e i donatori.
L'informazione
sulla gestione è onore e onere del monitoraggio poiché la si acquisice
in quella data fase e risulta d'aiuto nella sua pianificazione e avviamento.
Che
sia fornito dal personale o dai partecipanti, uno dei modi più efficaci per
ottenere utili informazioni sul monitoraggio è tramite la Rassegna
annuale.
Anche se descritta come modo per ricavare informazioni sulla gestione partecipativa,
è parimenti applicabile nell'ottenimento di informazioni sul monitoraggio.
5.
Partecipazione al monitoraggio del progetto:
Il
monitoraggio ricopre una funzione vitale nella gestione e avviamento che non può
essere affidata a una sola delle parti interessate. Quanti più singoli e istituzioni
possibili aventi un qualche interesse nel progetto, a tutti i livelli, dovrebbero
participare al suo monitoraggio.
5.1.
Vantaggi della partecipazione:
I
vantaggi della partecipazione al monitoraggio includono: (a) un'impresa collettiva,
(b) l'incentivo alla responsabilità, (c) decisioni migliori, (d) il miglioramento
dell'esecuzione, (e) un miglior piano e (f) una maggior informazione.
Comprensione
comune dei problemi e identificazione delle soluzioni:
il monitoraggio partecipativo aiuta le parti interessate a condividere la riflessione
sui problemi incontrati dalla comunità o dal progetto (cause, gravità,
effetti e implicazioni).
Ciò
facilita l'identificazione delle soluzioni. Queste risulteranno probabilmente più
adatte in quanto derivate dalla situazione in corso.
Benefici
per i gruppi target e incentivo alla responsabilità:
la partecipazione al monitoraggio garantisce che le persone a cui era destinato il
progetto sono quelle che ne beneficeranno.
Essa
accresce nella gente la consapevolezza dei propri diritti, stimolandone la partecipazione
alla sorveglianza contro l'appropriazione indebita delle risorse del progetto, sorveglianza
che risulta in un avviamento del progetto meno dispendioso.
Decisioni
pertinenti:
il monitoraggio fornisce quelle informazioni necessarie alle decisioni manageriali.
Quando
sono in molti a prendere parte al monitoraggio, significa che contribuiscono ad apportare
informazioni manageriali e a prendere decisioni. Queste risulteranno verosimilmente
più gradite e rilevanti per la maggioranza della popolazione, il che rende
più facile la mobilitazione di uomini e risorse nell'avviamento del progetto.
Miglioramento
dell'esecuzione durante il monitoraggio:
quando ci si accorge di un errore nell'esecuzione se ne possono trovare le soluzioni.
Prendere adeguate decisioni sul da farsi richiede la partecipazione di coloro che
le metteranno in pratica.
Per
questo motivo la partecipazione al monitoraggio può aiutare a migliorare l'esecuzione
del progetto.
Piano
dei progetti:
le informazioni generatesi durante il monitoraggio aiutano a ripianificare i progetti
per renderli più soddisfacenti.
Quel
che si è appreso potrà essere riutilizzato nel pianificare progetti
simili altrove.
Raccolta
delle informazioni:
quanta più gente partecipa al monitoraggio, tanto più è probabile
si producano informazioni più precise. Questo perché le informazioni
tralasciate da una parte possono venir raccolte dall'altra.
Ciascuna
delle parti interessate pone un'enfasi variabile sui diversi aspetti del progetto
usando diversi metodi. Alternativamente, sapere che le informazioni che si stanno
raccogliendo verranno controllate, ne previene il resoconto deliberatamente errato.
5.2.
Le problematiche della partecipazione al monitoraggio:
Pur
avendo numerosi vantaggi, la partecipazione al monitoraggio si trova verosimilmente
ad affrontare non poche prove. Queste includono: (a) alti costi, (b) variazioni nelle
informazioni, (c) inesattezze.
Alti
costi iniziali:
la partecipazione al monitoraggio richiede numerose risorse (come tempo, trasporti
e pagamenti relativi all'esecuzione). Si tratta di un processo oneroso che può
stremare gli spiriti più volenterosi a livello di comunità, e le risorse
finanziarie a livello locale e nazionale. Deve perciò essere semplice e concentrarsi
sugli elementi fondamentali.
Quantità
e varietà delle informazioni:
il monitoraggio esige la raccolta, la documentazione e la condivisione di una vasta
gamma di informazioni. Ciò richiede numerose competenze assenti nelle comunità,
vi è quindi grande necessità di tempo e risorse per la costruzione
di capacità e si rischia inoltre un resoconto errato delle informazioni.
Inesattezza
delle informazioni:
alcune delle parti interessate, dal livello di comunità a quello nazionale,
possono intenzionalmente rilasciare informazioni inesatte per dare un miglior quadro
dell'esecuzione e dei risultati, oppure a causa di divergenze nella comunità
o nel progetto. Controbilanciare resoconti errati o imprecisi richiede la sensibilizzazione
e la costruzione del consenso, non sempre facili da ottenere.
I
vantaggi della partecipazione al monitoraggio sono indubbiamente più numerosi
delle sue problematiche. È dunque necessario spingerla e appoggiarla mentre
pensiamo a come contrastare queste ultime.
6.
Livelli di monitoraggio:
il
monitoraggio dovrebbe venir eseguito da tutte le parti interessate a tutti i livelli
che, tuttavia, hanno specifici obiettivi, metodi, e quindi funzioni.
Perché
il monitoraggio sia efficace, bisogna fornire un riscontro a tutti quelli coinvolti
a ogni livello (comunitario, locale, nazionale e dei donatori).
6.1.
Il monitoraggio a livello comunitario:
Il
livello comunitario è quello in cui hanno luogo l'avviamento e l'utilizzo
dei benefici del progetto. In molti casi è quello di uno o più villaggi.
A questo livello, lo scopo principale del monitoraggio è di migliorare l'avviamento
e la gestione dei progetti. L'interesse dell'intera comunità nel sovrintendere
alla costruzione di una scuola, per esempio, è di garantirne l'esecuzione
come pianificato (i risultati).
Gli
specifici obiettivi del monitoraggio a questo livello includono perciò: (a)
garantire l'avviamento dei progetti nei tempi stabiliti, (b) la loro buona qualità
e (c) il buon uso degli apporti.
Il
monitoraggio a questo livello implica la: identificazione
di un progetto comunitario.
Ciò avviene partecipativamente al fine di rispecchiare i bisogni della comunità
e stimolare l'interesse popolare nel suo avviamento e monitoraggio.
Se
il processo d'identificazione del progetto non è ben eseguito e non rispecchia
gli interessi comunitari, è probabile che le comunità non parteciperanno
al monitoraggio delle attività di avviamento;
Identificazione
delle squadre a capo del monitoraggio del
progetto nella comunità. Le
funzioni di ogni squadra, il modo in cui eseguiranno il processo di monitoraggio,
l'uso e la condivisione delle informazioni generate con altri gruppi dentro e fuori
la comunità, dovrebbero essere specificati e illustrati;
Stendere
un piano
di lavoro che
guidi il monitoraggio del progetto. Il piano di lavoro dovrebbe menzionare le attività
nell'ordine in cui verranno eseguite, e chi se ne occuperà. Ciò aiuterà
i supervisori a sapere quali attività saranno eseguite da chi in dato lasso
di tempo. Qualora non siano portate a termine le attività, ai supervisori
sarà offerta la guida su come scoprirne la(e) soluzione(i);
Determinare
le attività principali dal
piano di lavoro. Per quanto tutte le attività nel piano di lavoro siano necessarie
e da monitorare, è utile identificare quelle principali in base a obiettivi
e indicatori stabiliti. Per esempio, se le attività di preparazione del progetto
di costruzione di una scuola includono la mobilitazione comunitaria, il prestito
di zappe dal villaggio vicino, lo scavo del terreno e l'attingimento d'acqua per
la produzione di mattoni, l'attività principale che somma in sé tutte
le altre in subordine sarà la fabbricazione dei mattoni.
Determinare
gli indicatori per ogni obiettivo dell'attività.
Gli indicatori aiutano la squadra di monitoraggio a vedere quel che hanno ottenuto
nel raggiungimento degli obiettivi di ciascuna attività. Nel nostro esempio
un indicatore potrebbe essere il numero di mattoni prodotti.
Confrontare
quel che succede con quanto si era pianificato sarebbe
da farsi mentre si verifica se il progetto rientra nei tempi stabiliti e procede
come da piano. I supervisori dovrebbero controllare con gli indicatori quanto si
è ottenuto nel corso del raggiungimento degli obiettivi. Ciò significa
guardare alla qualità del lavoro per assicurarsi che sia buono. La squadra
di monitoraggio potrebbe richiedere un tecnico come un artigiano locale o un perito
regionale per accertare la qualità del progetto (se si tratta di edilizia).
La
squadra di monitoraggio dovrebbe poi concordare su quanto spesso visitare il sito
del progetto per controllare quel che vi avviene. Per un progetto comunitario, onde
evitare significative deviazioni dal piano di lavoro, i sopralluoghi di monitoraggio
dovrebbero avvenire almeno una volta a settimana e, nel frattempo, la squadra dovrebbe
guardare quel che accade (osservare) e parlare con tutti quelli impegnati nel progetto;
Per
ogni attività, la squadra di monitoraggio dovrebbe identificarne gli obiettivi.
Per esempio, quelli della fabbricazione di mattoni durante la costruzione della scuola
potrebbero essere: produrre diecimila mattoni entro la fine di febbraio.
Ogni
qualvolta si svolge un sopralluogo di monitoraggio, la squadra dovrebbe annotare
le proprie conclusioni. Può usare un questionario accluso o trovarsi d'accordo
con altri resoconti che riportano le conclusioni sull'esecuzione relative al piano
di lavoro. Queste andrebbero poi discusse con gli altri membri del comitato d'avviamento.
Le squadre di monitoraggio e avviamento dovrebbero utilizzare le informazioni raccolte
per scoprire e risolvere i problemi incontrati dal progetto.
Le
squadre di monitoraggio e avviamento dovrebbero immagazzinare correttamente le informazioni
e usarle in vista di azioni future, nonché tenere aggiornati gli altri partecipanti.
In ciascuno dei siti dovrebbe trovarsi un archivio in cui conservare le copie dei
resoconti di monitoraggio e degli altri documenti relativi al progetto.
6.2.
Il monitoraggio a livello distrettuale e di sub contea:
Gli
ufficiali distrettuali e di sub contea dovrebbero farsi informare dai supervisori
comunitari (che eseguono il monitoraggio relativamente alla trasformazione degli
apporti in produzione). Dovrebbero inoltre controllare i risultati del progetto (per
es. l'effetto della costruzione della scuola sul numero delle iscrizioni). Il distretto
dovrebbe anche verificare l'incremento di forza, capacità e potere della comunità
target per stimolarne lo sviluppo.
Gli
obiettivi dunque includono: sostenere il miglioramento dell'esecuzione del progetto
e misurare la rilevanza del modo in cui il progetto è stato pensato relativamente
al rafforzamento comunitario.
I
metodi del monitoraggio da adottare a questo livello includono (a) il monitoraggio
di routine e (b) il sostegno qualitativo.
Monitoraggio
di routine e sostegno alla supervisione:
richiede al coordinatore distrettuale del progetto, all'assistente per lo sviluppo
comunitario, ad altri tecnici e politici a livello distrettuale e di sub contea di
visitare i siti del progetto per accertarsi che il suo svolgimento avvenga secondo
quanto pianificato.
Una
copia del piano di lavoro e dei rapporti di monitoraggio comunitario dovrebbero essere
conservati nell'archivio del sito del progetto. Essi saranno d'aiuto a chiunque ne
voglia confrontare il progresso con il piano di lavoro e leggere i commenti della
squadra di monitoraggio senza dover per forza rintracciarne i membri che potrebbero
non essere immediatamente disponibili.
Durante
il monitoraggio di routine si dovrebbe poter discutere con tutti coloro che sono
impegnati nell'avviamento e monitoraggio del progetto. Osservate il modo in cui ogni
squadra esegue i propri compiti (in quanto mezzo per verificare l'aumento della capacità
nella comunità).
Fate
e annotate commenti sugli elementi buoni e cattivi del progetto. Consigliate delle
soluzioni con l'indicazione di chi dovrebbe applicarle, sottolineando che, se vengono
trascurate, possono accumularsi effetti negativi sulle finanze e i tempi del progetto.
Una copia dei commenti dovrebbe restare nell'archivio/registro del sito del progetto,
e un'altra discussa e archiviata presso il distretto.
Le
sub contee e i distretti dovrebbero organizzare le discussioni sul progredire del
progetto almeno una volta al mese. Inoltre, presentate e archiviate un rapporto su
come procede il progetto come parte del resoconto mensile di routine sia per l'ufficio
distrettuale che quello nazionale.
Le
principali questioni da esaminare durante il monitoraggio di routine del distretto
e della sub contea includono:
- i
livelli dei contributi reali di comunità, sub contea, distretto e donatori
(compresi fondi, materiali, tempo ed esperienza);
- l'avviamento
nei tempi previsti e la qualità dei progetti;
- l'uso
adeguato e la responsabilità verso le risorse di comunità e donatori;
- il
livello del coinvolgimento comunitario nel progetto;
- l'impegno
e la prestazione dei comitati comunitari,
- l'uso
tempestivo delle informazioni generate durante il monitoraggio comunitario di routine.
Ricerca
qualitativa:
il distretto, insieme con la sub contea, dovrebbe organizzare le discussioni del
gruppo focus, le interviste con gli informatori chiave, le discussioni comunitarie
di gruppo almeno con cadenza semestrale.
Tali
ricerche assisterebbero il distretto nella:
- verifica
di alcune delle informazioni raccolte da comunità e distretto;
- raccolta
di informazioni sulle questioni non considerate durante il monitoraggio di routine;
- discussioni
estemporanee con le comunità su eventuali soluzioni a quei problemi che intralciano
l'esecuzione del progetto, e inoltre
- discussioni
con la comunità, apprendimento, illustrazione delle questioni di costruzione
delle capacità.
Queste
ricerche qualitative dovrebbero essere semplici e impegnare i membri della comunità
a ridurre i costi e renderli in grado di apprendere come condurle in quanto mezzo
di rafforzamento comunitario. I risultati dovrebbero venir analizzati relativamente
alle conclusioni del monitoraggio di routine di comunità e distretto, e utilizzati
per discutere delle soluzioni.
Le
conclusioni dovrebbero essere ben documentate e condivise a livello nazionale per
dare sostegno all'informazione sulla gestione a livello nazionale.
Le
principali questioni che sorgono durante le ricerche qualitative includono:
- stabilire
se quei progetti rientravano nelle priorità comunitarie (e anche la correttezza
della scelta del progetto);
- conoscenza
e comprensione della metodologia del progetto da parte dei membri comunitari e loro
volontà di participare e contribuire alle attività progettuali;
- prestazione
dei membri comunitari nel corso del monitoraggio del progetto;
- opinioni
dei membri comunitari sulla qualità e l'uso delle risorse (responsabilità);
- competenze
(come capacità decisionali e di trattativa), acquisite da particolari categorie
di persone nella comunità durante l'avviamento del progetto,
- conoscenza
dei diritti e doveri della comunità.
Prima
di intraprendere le ricerche qualitative, ogni distretto e sub contea dovrebbe identificare
e discutere le lacune nell'informazione sulla gestione per sviluppare temi ricorrenti.
In questa fase ci si potrebbe accordare su progetti specifici.
6.3.
Il monitoraggio a livello nazionale e dei donatori:
Il
monitoraggio a livello nazionale e dei donatori deve accertarsi se gli apporti al
progetto sono usati propriamente (e vengono raggiunti i risultati auspicati), se
il piano del progetto è quello giusto, nonché per imparare.
Gli
obiettivi del monitoraggio a questo livello includono:
- assicurarsi
che gli apporti siano utilizzati con efficienza ed efficacia;
- che
si realizzino le attività pianificate;
- definire
la rilevanza della metodologia nel rafforzamento comunitario;
- apprendere
dall'intervento corrente in vista di progetti a venire nel paese e oltre confine.
Ciò porrà le basi onde replicare la metodologia del progetto.
I
metodi di monitoraggio a questo livello includono: (a) monitoraggio di routine, (b)
ricerca-azione e ricerche qualitative, (c) sondaggi.
Monitoraggio
di routine:
il monitoraggio di routine dovrebbe venir svolto trimestralmente da parte del personale adibito
al progetto e dell'ufficio pianificazione del ministero per controllare i livelli di attività
e obiettivi. Dato che il livello nazionale riceve le informazioni su progetti e attività tramite
i rapporti distrettuali mensili sul progetto, il monitoraggio di routine nazionale dovrebbe
limitare il proprio raggio d'azione e coprire quegli aspetti che paiono contraddittori, problematici,
molto soddisfacenti o unici. Ciò renderebbe l'ufficio nazionale in grado di fornire l'appoggio
necessario e di imparare lezioni utili.
Ricerca-azione
e ricerche qualitative:
l'ufficio nazionale dovrebbe intraprendere ricerche qualitative approfondite una
volta all'anno. Queste dovrebbero concentrarsi su quanto appreso dalle esperienze
del piano e dell'avviamento del progetto onde poterle replicare.
Perciò
le questioni principali a questo livello includono:
- i
contributi dei progetti comunitari sulle priorità nazionali e dei donatori;
- la
soddisfazione derivata alle comunità (livelli di utilizzo di servizi e strutture);
- l'abilità
della comunità di far funzionare e mantenere servizi e strutture;
- la
capacità dei membri della comunità di pagare servizi e strutture;
- l'adeguatezza
della metodologia del progetto alla luce delle politiche nazionali;
- leadership,
autorità e fiducia all'interno delle comunità;
- costruzione
di capacità e operatività del personale del governo locale e distrettuale;
- rappresentazione
(in special modo quella femminile) nel processo decisionale comunitario;
- la
replica di esperienze in altri progetti e istituzioni formative;
- la
costruzione di capacità di singoli e istituzioni esistenti;
- il
funzionamento dei sistemi di monitoraggio e informazione sulla gestione.
Sondaggi:
dovrebbero venir condotti per raccogliere dati quantificabili e complementare le
informazioni generate tramite altri metodi. Li si possono commissionare a istituti
di ricerca come le università.
6.4.
Questioni e procedure di monitoraggio a diversi livelli:
Le
questioni e procedure di monitoraggio vengono qui descritte per ogni livello. Ciò
per enfatizzare il fatto che le parti interessate dovrebbero guidare, e non limitarsi
a intraprendere, tutto il monitoraggio. In pratica, le questioni e procedure di monitoraggio
dei diversi partecipanti si sovrappongono. Ciascuno di essi dovrebbe appoggiare gli
altri nella responsabilità del monitoraggio.
Le
questioni qui menzionate non sono complete, indicano piuttosto quel che si dovrebbe
fare. Ciascun livello dovrebbe perciò raccogliere informazioni su qualsiasi
altra questione ritenuta rilevante su particolari situazioni.
Queste
si presentano sotto forma di tre tavole: (1) livello di comunità, (2) livello
distrettuale e (3) livello nazionale, indicanti le questioni chiave a ogni livello.
6.5.
Livello di comunità:
Al
livello di comunità i tre attori principali che prendono parte all'intervento
di rafforzamento comunitario sono:
- il
comitato esecutivo della CBO (organizzazione basata sulla comunità) o quello
d'avviamento (CEC) del progetto comunitario;
- i
mobilitatori comunitari;
- il
comitato di sviluppo dei villaggi riuniti (CSV).
La
tavola qui sotto guarda alle questioni principali d'interesse, indicatori di monitoraggio,
strumenti di osservazione, frequenza e procedure di monitoraggio consigliate per
ciascuna delle tre parti interessate.
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