Μεταφράσεις:

Άλλες Σελίδες:

Ενότητες

Χάρτης Ιστοσελίδας

Λέξεις Κλειδιά

Επικοινωνία

Κείμενα Γενικής Χρήσης

Χρήσιμοι Σύνδεσμοι

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

Περιεχόμενα:

• Κορυφή Σελίδας
• Ενδυνάμωση Κοινοτήτων
• Εκπαιδευτική Ύλη
• Σκοπός
• Ερωτήσεις Κλειδιά
• Αρχές
• Ενθάρρυνση
• Θετική Στάση
• Διαχείριση Ανθρώπων
• Τέλος Σελίδας

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ

Εκπαίδευση για την Ενδυνάμωση των Κοινοτήτων

Εκπαίδευση για την Ενδυνάμωση.Μια Μεθοδολογία Εκπαίδευσης Διαχείρισης για τις Κοινότητες

απο τον Δρ. Phil Bartle

μετάφραση Αποστολία Γουγούση

3. Εκπαίδευση Διαχείρισης για την Ενδυνάμωση των Κοινοτήτων

Αυτό το κεφάλαιο ρίχνει μια ματιά στις διάφορες αρχές, μεθόδους και θέματα σχετικά με την εκπαίδευση διαχείρισης, για να τις εφαρμόσει στην ενδυνάμωση και στην αύξηση των δυνατοτήτων των περιθωριοποιημένων κοινοτήτων χαμηλών εισοδημάτων. Για τη συμπλήρωση αυτού του τομέα τα Εκπαιδευτικά Φυλλάδια για την Κοινοτική Διαχείριση μπορούν να αναπαραχθούν και να μεταφραστούν σε τοπικές γλώσσες και να διανεμηθούν σε κοινοτικές ομάδες κατα τη διαδικασία κινητοποίησης και οργάνωσής τους.

3.1. Ύλη της Εκπαίδευσης για την Κοινοτική Διαχείριση:

Μια " διδακτέα ύλη" αποτελεί ένα πρόγραμμα δράσης που εφαρμόζεται σε ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης. Το Πρόγραμμα Διαχέιρισης Κοινοτήτων (CMP) ανέπτυξε μία ύλη σε απάντηση των εκφρασμένων αναγκών των κοινοτήτων, έτσι όπως αποφασίστηκαν, σχεδιάστηκαν και υλοποιήθηκαν απο τους Οργανισμούς με Βάση τις Κοινότητες (CBO). Αυτό το εκπαιδευτικό υλικό μπορεί να βρεθεί στο κείμενο Πλαίσιο της Ύλης για την Εκπαίδευση της Κοινοτικής Διαχείρισης,που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για το σχεδιασμό ενός προγράμματος ενδυνάμωσης των κοινοτήτων χαμηλών εισοδημάτων.

3.2. Ο Στόχος της Εκπαίδευσης για την Κοινοτική Διαχείριση:

Αυτή η εκπαίδευση αφορά την οργάνωση ομάδων με σκοπό την ανάληψη δράσης, και όχι απλά την μεταφορά ικανοτήτων και την παροχή πληροφοριών σε άτομα.

Αυτή η εκπαίδευση δεν μπορεί να υπογραμμιστεί τόσο πολύ ως μια μέθοδος ενδυνάμωσης κοινοτήτων χαμηλών εισοδημάτων, για τη μείωση της φτώχειας, για την προώθηση της κοινοτικής συμμετοχικότητας, για την πρακτική υποστήριξη της δημοκρατικοποίησης και της αποκέντρωσης, πχ για κινητοποίηση, είναι μακριά απο μια απλή μεταφορά πληροφοριών και ικανοτήτων στους μαθητευόμενους. Αποτελεί μία μη συνηθισμένη μορφή εκπαίδευσης. Η τυποποίηση και η καθιέρωση αυτού του είδους της εκπαίδευσης φέρνουν μαζί τους τον κίνδυνο της αποδυνάμωσης αυτού του τύπου της εκπαίδευσης, τον κίνδυνο του να δοθεί έμφαση περισσότερο στη μεταφορά ικανοτήτων παρά στην ενθάρρυνση, την κινητοποίηση και την οργάνωση διάφορων πλευρών αυτής.

Η εκπαίδευση για τη διαχείριση με αυτή την έννοια αναπτύχθηκε για να ενδυναμώσει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης τόσο στο υψηλό όσο και στο μεσαίο ιεραρχικά επίπεδο των κερδοσκοπικών εταιρειών. Στην περίπτωσή μας έχει τροποποιηθεί, και έχει εμπλουτιστεί με τεχνικές οργάνωσης συνδικαλιστικών οργανώσεων, για τους σκοπούς της κινητοποίησης και ενίσχυσης των δυνατοτήτων των κοινοτήτων χαμηλών εισοδημάτων, ώστε να συντονιστούν και να βοηθηθούν μέσα απο τη συμμετοχή στην αναπτυξιακή κοινωνική αλλαγή.

Εικόνα 5: Τεχνική Εκπαίδευση Κοινότητας
Ειδικοί Λειτουργοί σε Διάλογο:

3.3. Τέσσερα Θεμελιώδη Ερωτήματα Σχεδιασμού:

Αν πάρουμε το σύνολο των διαδικασιών λήψης αποφάσεων, που ποικίλουν ανάλογα με το πλαίσιο, μπορούμε να καταλήξουμε στα εξής τέσσερα θεμελιώδη ερωτήματα.Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα (που δεν είναι αναγκαίο να είναι και σύντομες) αποτελούν τη βασική διαδικασία σχεδιασμού διαχείρισης.

Αυτά τα τέσσερα ερωτήματα είναι:

1. Τί θέλουμε;
2. Τί έχουμε;
3. Πώς μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτά που έχουμε για να αποκτήσουμε αυτά που θέλουμε; και
4. Τί θα συμβεί όταν θα τα αποκτήσουμε;

Αν κοιτάξετε προσεκτικά, αυτά τα τέσσερα ερωτήματα περιλαμβάνονται (ίσως επεξεργασμένα διαφορετικά) σε κάθε κείμενο σχεδιασμού έργου (πχ προσφορές έργων, δείτε περισσότερα παρακάτω), και στην τεχνική του καταιγισμού ιδεών, όπως περιγράφεται αργότερα στα παραρτήματα.

Το ερώτημα"Τί θέλουμε;"καλύπτει την περιγραφή του προβλήματος. Η απάντηση σε αυτό αποτελεί το γενικό στόχο, και έπειτα ειδικότερες επιδιώξεις, αποτελέσματα και πιο ολοκληρωμένους ορισμούς αυτού του στόχου. Στην εκπαίδευση διαχείρισης των κοινοτήτων το ερώτημα "Τί θέλουμε;" πρέπει να απαντηθεί απο την κοινότητα ως σύνολο, και όχι μόνο απο τους άνδρες, όχι μόνο απο τους μορφωμένους, όχι μόνο απο τους δημόσιους υπαλλήλους, όχι μόνο απο τους φίλους και πιστούς της υπηρεσίας, αλλά με συναίνεση απο όλη την κοινότητα.

Το ερώτημα"Τί έχουμε;"προσδιορίζει τους πόρους ή τις πιθανές ενέργειες που μπορούν να συμβάλλουν στην επίτευξη του επιδιωκόμενου στόχου. Στην εκπαίδευση κοινοτικής διαχείρισης, αυτός ο προσδιορισμός πραγματοποιείται καλύτερα σε συναντήσεις όπου τα άτομα με χαμηλό προφίλ ενθαρρύνονται να συμμετέχουν, επειδή υπάρχουν πολλοί πόροι σε κάθε κοινότητα, συμπεριλαμβανομένων των πιο φτωχών, που είναι κρυμμένοι ή δεν είναι τόσο εμφανείς. Ένας ικανός κινητοποιητής μπορεί να αντλήσει απο μια κοινοτική συνάθροιση, μέσω της διευκόλυνσης της συμμετοχικότητας, τον προσδιορισμό πολλών κρυμμένων ή μη εμφανών πόρων.

Οι πόροι περιλαμβάνουν το διαθέσιμο εργατικό δυναμικό και τη γνώση (την ανθρώπινη εργασία που είναι έτοιμη να παρασχεθεί στη δραστηριότητα), τη γη ή το χώρο στον οποίο διενεργείται η δραστηριότητα, τα χρήματα (μέσω χρεώσεων, πωλήσεων, δωρεών και άλλων πόρων), του κεφαλαίου (επαναχρησιμοποιημένου εξοπλισμού ή εργαλείων) που χρειάζονται για να έρθει εις πέρας η δραστηριότητα και το ανθρώπινο πνευματικό δυναμικό (κρίση,πληροφορίες,εμπειρία,ικανότητες,αναλυτικές ικανότητες,δημιουργικότητα) συχνά τις συνεισφορές ηλικιωμένων ανθρώπων ή συνταξιούχων, και συχνά αυτών που σωματικά έχουν ειδικές ανάγκες ή είναι κοινωνικά εξοστρακισμένοι.

Το ερώτημα"Πώς αποκτούμε αυτά που θέλουμε με αυτά που έχουμε;"αποτελεί το στρατηγικό κομμάτι της τέχνης της διαχείρισης. Υπάρχουν πάντα διάφοροι τρόποι συνδυασμού των διαθέσιμων πόρων και το συλλογικό πνευματικό δυναμικό της κοινότητας (όπως προαναφέρθηκε) θα πρέπει να χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό των στρατηγικών και την επιλογή της πιο κατάλληλης απο αυτές.

Το ερώτημα"Τί θα συμβεί όταν τα αποκτήσουμε;"καλύπτει την πρόβλεψη της επίδρασης της δραστηριότητας. Θα μπορούσε να επεκταθεί στο ερώτημα πως η δραστηριότητα αναμένεται να επηρεάσει την κοινότητα και τον (κοινωνικό και φυσικό της) περίγυρο, και θα πρέπει να οδηγεί σε σχέδια για την παρακαλούθηση και την αξιολόγηση της κοινότητας.

Στην εκπαίδευση κοινοτικής διαχείρισης, αυτά τα τέσσερα θεμελιώδη ερωτήματα πρέπει να υποβάλλονται όταν όλη η κοινότητα συγκεντρώνεται για να αποφασίσει τις προτεραιότητές της. Θα πρέπει επίσης να χρησιμοποιηθούν όταν το διοικητικό συμβούλιο της ΟΒΚ (Οργάνωσης με Βάση την Κοινότητα) συνεδριάζει για λογαριασμό ολόκληρης της κοινότητας με σκοπό να καθορίσει τις λεπτομέρειες.

Αν κοιτάξετε προσεκτικά, θα δείτε αυτά τα τέσσερα ερωτήματα, με τη σειρά που παρουσιάζονται, κρυμμένα σε δύο απο τα παραρτήματα αυτού του κειμένου, στη διαδικασία καταιγισμού ιδεών και στις οδηγίες για το σχεδιασμού ενός έργου. Είτε υποβάλλονται στη διαδικασία της οργάνωσης ενός συνδικαλιστικού σωματείου, είτε σε μία συνεδρίαση των ανώτερων διοικητικών στελεχών μίας πλούσιας εταιρείας (ή, σε αυτό το πλαίσιο, κατα τη διάρκεια της ενδυνάμωσης και της ενίσχυσης των δυνατοτήτων μιας κοινότητας χαμηλού εισοδήματος), αποτελούν τις θεμελιώδεις και ουσιώδεις αποφάσεις στη διαχείριση.

Εικόνα 6: Ενημέρωση Κοινότητας
Υγεία και Υγιεινή:

3.4. Ορισμένες Αρχές στην Εκπαίδευση Διαχείρισης:

Άπαξ και τα τέσσερα θεμελιώδη και ουσιαστικά ερωτήματα αναγνωριστούν ως το επίκεντρο της εκπαίδευσης της κοινοτικής διαχείρισης, πλήθος άλλων αρχών διαχείρισης μπορούν να προσδιοριστούν. Ο βαθμός στον οποίο αυτές εντάσσονται στην εκπαίδευση κοινοτικής διαχείρισης μπορεί να ποικίλει ανάλογα με τις ανάγκες: πόσο πολύ και τί είδους εκπαίδευση είναι κατάλληλη σε κάθε δραστηριότητα.

Σε αντίθεση με τα τέσσερα θεμελιώδη ερωτήματα που εκτέθηκαν παραπάνω, η ακόλουθη λίστα είναι ανοιχτή και δε χρειάζεται να παρουσιαστεί με την ακόλουθη σειρά. Παρατίθενται εδώ, στο εκπαιδευτικό φυλλάδιο και στα παραρτήματα, σαν μια λίστα οκτώ συμβουλευτικών αρχών, απο το "Α" στο "Η" όπως θα δείτε παρακάτω.

1. Εμείς (η κοινοτική ομάδα) έχουμε ανάγκη απο όραμα. Η κοινότητα πρέπει να αποφασίσει, ως σύνολο, τί θέλει να κάνει. Υπάρχουν πολλοί πιθανοί στόχοι, αλλά η κοινότητα οφείλει να είναι ενωμένη και να επιλέξει τί θέλει να κάνει. Οι εκπαιδευτές μπορούν να χρησιμοποιήσουν ένα απόσπασμα απο την Αλίκη στη Χώρα των Θαυμάτων για να το επεξηγήσουν. "Αν δε γνωρίζουμε που πηγαίνουμε τότε οποιοσδήποτε δρόμος μας κάνει." (Lewis Caroll). Χωρίς όραμα για το που η κοινότητα θέλει να πορευτεί, θα μπορούσε κάλλιστα να μείνει εκεί ή όπως είναι αυτή τη στιγμή (με την απάθεια, τη φτώχεια, την αρρώστια και την έλλειψη ανέσεων).


2. Μόλις ο στόχος και η πορεία επιλεχθούν, είναι αναγκαίο να ληφθούν κάποιες στρατηγικές αποφάσεις για το πως να φτάσουμε ή να προσεγγίσουμε τον τελικό στόχο. Αυτό μπορεί να διευκρινιστεί κατα τη διάρκεια της εκπαίδευσης μέσα απο μια πιασάρικη φράση:"Αν αποτύχουμε να σχεδιάσουμε, τότε έχουμε σχεδιάσει να αποτύχουμε."(Δείτε επίσης "Σλογκαν")Αν η επιτυχία ή η νίκη μπορεί να προσδιοριστεί ως ο επιτυγχάμενος στόχος, τότε είναι αναγκαίο να προβούμε σε ένα σχεδιασμό ώστε να επιτύχουμε αυτό το στόχο.(Φυσικά ο στόχος, ή η ερμηνεία του, μπορούν να αλλάξουν κατα τη διάρκεια της διαδικασίας επίτευξής του, και σίγουρα αφού επιτευχθεί).


3. Ο εκπαιδευτής μπορεί να υπενθυμίζει στην ομάδα οτι ο σχεδιασμός συνεπάγεται μια σειρά απο διαδικασίες σκέψης που θα οδηγήσουν την ομάδα απο εκεί (ή απο τις συνθήκες) όπου βρίσκεται τώρα, εκεί (ή στις συνθήκες) που οραματίζεται ότι θα βρίσκεται όταν ο στόχος θα επιτευχθεί. Αυτές οι διαδικασίες σκέψης πρέπει να είναι λογικές και να έχουν συνοχή, και να οδηγήσουν απο την παρούσα πραγματικότητα στο μελλοντικό επιθυμητό αποτέλεσμα. Ο εκπαιδευτής μπορεί να τονίσει οτι "Σχεδιάζουμε πίσω στο χρόνο(Ξεκίνα με το τέλος και τελείωσε με την αρχή)." Ξεκινήστε τον σχεδιασμό προσδιορίζοντας πού θέλουμε να πάμε, έπειτα ρωτήστε ποιά βήματα είναι αναγκαία ώστε να φτάσουμε εκεί. Κάθε βήμα απο την τωρινή κατάσταση θα πρέπει λογικά να συνδέεται με το επόμενο έως ότου το επιθυμητό αποτέλεσμα επιτευχθεί.


4. Κατα τη διαδικασία του προσδιορισμού και της επιλογής των στρατηγικών, η ομάδα ενθαρρύνεται να κάνει την καλύτερη ή την πιο αποδοτική και αποτελεσματική χρήση αυτού που έχει για να πετύχει αυτό που θέλει. Η αποτελεσματικότητα δεν πρέπει να απορρίπτεται, παρόλο που μπορεί να ερμηνευθεί με πολλούς τρόπους. Η αποτελεσματικότητα μπορεί να οριστεί ως η δυνατότητα του να "Αποκτάς περισσότερα με τη λιγότερο δυνατή προσπάθεια (μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας)" Μια πιασάρικη φράση που μπορεί να το περιγράψει είναι αυτή,"Μην εργάζεσαι σκληρά, φέρε αποτέλεσμα."Εδώ η αξιοθαύμαστη αξία της "σκληρής δουλειάς" (τα μέσα ή η προσπάθεια) φαίνεται να είναι λιγότερο σημαντική απο το αποτέλεσμα αυτής της δουλειάς (το τέλος ή η απόδοση). Σκοπός της δεν είναι να ενθαρρύνει την τεμπελιά, αλλά να ενθαρρύνει τη χρήση των πόρων (συμπεριλαμβανομένης και της προσωπικής εργασίας κάποιου) με σύνεση, και συνεπώς (σε αυτό το πλαίσιο) με αποτελεσματικότητα.


5. Μια διαδικασία λήψης αποφάσεων που ευνοεί τη συμμετοχικότητα μπορεί να αντλήσει κρυμμένους πόρους που υπο άλλες συνθήκες θα είχαν χαθεί μέσα σε ένα δικτατορικό τρόπο λήψης αποφάσεων. Ο εκπαιδευτής μας διδάσκει να"Συμπεριλαμβάνουμε τον καθένα στις αποφάσεις."Ένας ατελής άνθρωπος, ακόμη κι αν είναι αφεντικό ή αρχηγός, έχει πολύ λιγότερες πληροφορίες, εμπειρία, σοφία, απο όλη την εμπλεκόμενη ομάδα, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που κρατούν χαμηλούς τόνους και είναι ταπεινοί. Όσον αφορά στη δημοκρατικοποίηση, η συμμετοχή αποτελεί δικαίωμα του κάθε πολίτη. Όσον αφορά στη μεγιστοποίηση της δύναμης μίας κοινότητας, ο προσδιορισμός των περισσοτέρων απο τους πόρους της, και η ανεύρεση των δημιουργικών και στο παρελθόν παρεβλεπόμενων στρατηγικών, όταν τους συμπεριλαμβάνει όλους συνεπάγεται καλή αίσθηση της διαχείρισης.


6. Ο εκπαιδευτής πρέπει να υπενθυμίζει στην κοινότητα οτι στόχος της οφείλει να είναι να "σταθεί στα πόδια της." Η εξάρτηση και η στήριξη σε εξωτερική βοήθεια, πόρους ακόμη και κατεύθυνση, απλά δεν είναι βιώσιμη (οι εξωτερικοί παράγοντες την εγκαταλείπουν μετά απο κάποιο καιρό), το ίδιο και η αδυναμία και ευπάθειά της. Το να ενθαρρύνει κανείς την απόκτηση αυτοδυναμίας αποτελεί υποχρέωση αλλά και δικαίωμα. Ακόμα μία πιασάρικη έκφραση μπορεί να χρησιμοποιηθεί εδώ:"Αν κατηγορείς τους άλλους, παραιτήσε απο τη δύναμη σου να αλλάξεις,"(Ray Anthony). Ο εκπαιδευτής δεν πρέπει ποτέ να ξεγελιέται απο την παράκληση για εξάρτηση, "Είμαστε φτωχοί, έχουμε ανάγκη απο εξωτερική βοήθεια." Κάθε ομάδα ή κοινότητα, ανεξαρτήτως του πόσο φτωχή είναι, αν αποτελείται απο ζωντανούς ανθρώπους, έχει πόρους που μπορεί να αντλήσει, οι περισσότεροι απο τους οποίους είναι κρυμμένοι. Η αληθινή φτώχεια βρίσκεται στην έλλειψη της γνώσης του ποιοί είναι αυτοί οι πόροι και όχι στην απουσία τους.


7. Δεν υπάρχει δωρέαν γεύμα (τίποτα δε γίνεται για το τίποτα). Η εθελοντική εργασία και οι δημόσιες δωρεές πρέπει να πληρωθούν, ακόμη και αν αυτό δε σημαίνει πληρωμή σε χρήμα. Η πληρωμή τους μπορεί να είναι η δημόσια αναγνώριση, η ενθάρρυνση, ο έπαινος και η παραδοχή. Οι εκπαιδευτές διαχείρισης σε πολυεθνικές έχουν τονίσει ότι ακόμη και η επι πληρωμή εργασία δεν ανταμοίβεται πάντοτε δίκαια με βάση τους μισθούς και τις αμοιβές. Ο έπαινος και η ενθάρρυνση επιτυγχάνουν την καλύτερη απόδοση τόσο απο τους εθελοντές όσο και απο τον επι πληρωμή εργαζόμενο.


8. Δεν μπορούμε να μένουμε αμέτοχοι. Αν δεν προχωρήσουμε μπροστά, τότε θα οπισθοδρομήσουμε. Η ανθρώπινη κοινωνία είναι δυναμική, διαρκώς αλλάζει. Είναι αδύνατο να λύσεις ένα πρόβλημα "μια για πάντα," (αυτό αποτελεί πλάνη). Αυτό που σήμερα φαντάζει ως λύση σε ένα πρόβλημα, αν συνεχίσει να εφαρμόζεται, μπορεί αύριο να αποτελέσει αυτό το πρόβλημα.

Φυσικά υπάρχουν πολλά άλλα μαθήματα και αρχές στην εκπαίδευση διαχείρισης. Αυτό το διαδικτυακό κείμενο δεν μπορεί να παραθέσει ή να τις περιγράψει όλες. Καλείσθε να προσδιορίσετε περισσότερες. Καθώς θα το κάνετε, προσθέστε τες στην προσωπική σας επαγγελματική μαγική σακούλα για κινητοποίηση και μοιραστείτε τες με τους υπόλοιπους συναδέλφους σας.

Εικόνα 7: Εκπαίδευση Κοινοτικής Διαχέιρισης
Σεμινάριο Οικονομικής Λογιστικής:

3.5. Τεχνικές Ενθάρρυνσης:

Είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε οτι το νούμερο ένα εμπόδιο στα επιτυχημένα έργα που βασίζονται στην κοινότητα είναι η αποθάρρυνση. Όταν οι πελάτες αποθαρρύνονται αυτό έχει αρνητικά αποτελέσματα σε κάθε δράση.

Δεύτερον, η εμπειρία έχει δείξει οτι η νούμερο ένα αιτία αποθάρρυνσης είναι η κριτική. Η κριτική ποτέ δεν είναι αναγκαία, και συνήθως προκαλεί αρνητικά αποτελέσματα σε κάθε δράση.

Στην εκπαίδευση διαχείρισης, υπάρχει ένα σλόγκαν που περιγράφει μια σημαντική αρχή πάνω σε αυτό, "Δε χρειάζεται να είσαι κακός για να γίνεις καλύτερος." Αυτό σημαίνει οτι ο καθένας μπορεί να βελτιωθεί, αν του δείξουν πως, χωρίς να του πουν οτι δεν είναι καλός. Όλοι θέλουμε τους πελάτες μας, τις ομάδες-στόχους και το προσωπικό μας για να βελτιώσουμε την απόδοσή μας. Αυτό που έχει σημασία για εμάς είναι οτι μπορούμε να τους ενθαρρύνουμε και να τους βοηθήσουμε να βελτιωθούν με το να επισημαίνουμε τα ελαττώματά τους.

Όταν παρέχουμε γραπτά σχόλια, μπορούμε να αξιοποιήσουμε αυτή την αρχή με πολλούς τρόπους. Ένας είναι μια λίστα απο τίτλους ή θέματα που μπορούμε να ακολουθήσουμε κατα τη γραπτή ανταπόκριση έως και αναφορές ή άλλου είδους υποβαλλόμενη εργασία.

1. Τί ήταν καλό σχετικά με την αναφορά σας/τη δράση σας/ τη δραστηριότητά σας/..
2. Τί μπορεί να αποτελέσει αντικείμενο βελτίωσης
3. Σε τί συμφωνούμε σχετικά με αυτό
4. Σε τί διαφωνούμε σχετικά με αυτό
5. Κάποιες συστάσεις (πχ περισσότερη δράση, διορθώσεις).

Όλα αυτά σχηματίζουν ένα σύνολο. Και τα πέντε θα πρέπει να περιλαμβάνονται. Ένα άτομο θα μπορέσει πιο προσεκτικά να ακούσει τις προτάσεις μας για βελτίωση αν πρώτα υπογραμμίσουμε τι έκανε σωστά ή καλά.

Όταν ένας πελάτης, εθελοντής ή μέλος του προσωπικού κάνει κάτι με το οποίο διαφωνούμε ή κάτι που δε θα έπρεπε ποτέ να επαναληφθεί, έχουμε ακόμη τη δυνατότητα να αναλάβουμε δράση. Συγχωρείστε το ωμό λεξιλόγιο, αλλά μπορούμε να εξυπηρετήσουμε αυτό που στην εκπαίδευση διαχείρισης ονομάζουμε "shit sandwich." (Ίσως αντιτίθεστε στη χρήση του όρου, αλλά τώρα πια θα το θυμάστε). Σε ένα τετοιο σαντουιτς, σε κάθεμια απο τις δύο πλευρές αυτό που δε μας αρέσει είναι το ψωμί (το οποίο μας αρέσει).

Πάει κάπως έτσι: (α) ξεκινήστε με έναν ειλικρινή έπαινο, επισημαίνοντας τα θετικά στοιχεία, (β) κάντε προτάσεις για βελτίωση και αναφέρετε τους λόγους, έπειτα (γ) τελειώστε με περισσότερο ειλικρινή έπαινο. Ο πελάτης ή το μέλος του προσωπικού είναι πολύ πιο πιθανόν να αποδεχθεί και να ακούσει το αρνητικό "(β)" αν το τοποθετήσετε στη μέση του σαντουιτς δηλαδή τα "(α)" και "(γ)."

Εικόνα 8: Κοινοτική Συνεισφορά
Φέρνοντας Υλικό:

3.6. Μια Θετική Στάση και μια πιο Δυναμική Επίλυση των Προβλημάτων:

Οι εκπαιδευτές διαχείρισης στις πολυεθνικές εταιρίες έχουν ανακαλύψει ότι μια θετική προσέγγιση απέναντι στην επίλυση προβλημάτων είναι πιο παραγωγική και αποτελεσματική για τον οργανισμό απο μια αρνητική στάση ανάδειξης των προβλημάτων. Το ίδιο ισχύει και στην ενδυνάμωση των κοινοτήτων. Τα προβλήματα υπάρχουν. Αυτό αποτελεί γεγονός στη ζωή.

Η διαχείριση αποτελεί μια διαδικασία επίλυσης προβλημάτων. Αν δεν υπήρχαν καθόλου προβλήματα δε θα υπήρχε ανάγκη για διαχείριση. Είναι σημαντικό να εμφυσήσουμε σε όλους τους ενδιαφερομένους (όχι μόνο στο "αφεντικό" ή την εκτελεστική επιτροπή) την ιδέα οτι είναι δουλειά τους να προτείνουν λύσεις στα αναπόφευκτα προβλήματα. Η εκπαίδευση για την κοινοτική διαχείριση θα πρέπει να περιλάβει στην ύλη της την υποστήριξη αυτής της στάσης.

Μια τεχνική που μπορεί να διδαχθεί κανείς είναι μέσα απο τη χειραγώγηση των λέξεων, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να δεί κανείς ένα πρόβλημα και απο μια νέα πλευρά. Ένας τρόπος, για παράδειγμα, είναι το να γράψει κανείς το πρόβλημα, σε ένα κομμάτι χαρτί ή σε έναν πίνακα μπροστά στους συμμετέχοντες. Στη συνέχεια να διαγράψει τη λέξη "πρόβλημα" και να την αντικαταστήσει με τη λέξη "ευκαιρία". Αποτελεί μια απλή συμβουλή, αλλά μπορεί να φέρει αναπάντεχα καλά αποτελέσματα.

Οι περισσότεροι κινητοποιητές και εμψυχωτές γνωρίζουν την αξία μιας καλής ιστορίας, μεταφοράς, παραβολής ή ανεκδότου. Να μία που ταιριάζει στην περίσταση. Η Μητέρα Τερέζα, γνωστή απο τις φτωχογειτονιές της Καλκούτα, απέκτησε φήμη για την αέναη θετική της στάση. Ένας δημοσιογράφος διαμαρτυρήθηκε σε αυτή οτι αντιδρά σα να μην έχει κανένα πρόβλημα, πώς το πετύχαινε αυτό; "Ω, έχω προβλήματα," λέγεται οτι απάντησε η Μητέρα Τερέζα. "Άλλά όταν τα αποκτώ, απλά τα μετονομάζω σε δώρα," είπε.

3.7. Η Διαχείριση των Ανθρώπων:

Η έμφαση στον ειλικρινή έπαινο, και η καταπίεση της κριτικής ως αντιπαραγωγικής, αποτελεί μέρος μιας ολόκληρης μεθοδολογίας στην εκπαίδευση διαχείρισης (που χρησιμοποιούμε στην ενδυνάμωση των κοινοτήτων). ⁽²⁾

Υποσημείωση ⁽²⁾:Αυτή η προσέγγιση έχει παρουσιαστεί εκτενώς απο τους K.Blanchard και S.Johnson στη σειρά βιβλίων τους "Μανατζερ σε ένα Λεπτό". Σχεδιασμένες για την εκπαίδευση διαχείρισης στις πολυεθνικές εταιρείες, αυτές οι μεθοδοι και οι αρχές μπορούν να προσαρμοστούν στην ενδυνάμωση κοινοτήτων χαμηλών εισοδημάτων και στις κοινοτικές ομάδες. Αν έχετε την ευκαιρία, διαβάστε τα βιβλία και ανακαλύψτε περισσότερες λεπτομέρειες για καθένα απο τα παραπάνω. Οι προτάσεις σας για την εφαρμογή αυτών των αρχών είναι ευπρόσδεκτες.

Οφείλουμε να υπενθυμίσουμε οτι παρά το ότι η ανθρώπινη εργασία, οι ιδέες και η ενέργεια μπορούν να αποτελέσουν πόρους ή προσφορά στα κοινοτικά σχέδια (ή άλλες παραγωγικές δραστηριότητες), τα ανθρώπινα όντα αποτελούν επίσης τον λόγο για τον οποίο επιδιώκουμε καταρχήν τις κοινοτικές εγκαταστάσεις και υπηρεσίες, και επιθυμούμε να ενδυναμώσουμε τις κοινότητες χαμηλών εισοδημάτων για να καθορίσουν οι ίδιες τις μοίρες τους. Όταν κινητοποιούμε τους ανθρώπους να οργανωθούν και να εμπλακούν στις κοινοτικές δραστηριότητες, θα δώσουν περισσότερο απο τον εαυτό τους σε αυτό, αν δεν φέρουν το βάρος μιας χαμηλής αυτοεκτίμησης.

Οι άνθρωποι που αισθάνονται καλά με τους εαυτούς τους παράγουν καλά αποτελέσματα. Όταν κινητοποιούμε και οργανώνουμε τα άτομα, τότε, ένας καλός εκπαιδευτής ή κινητοποιητής θα πετύχει καλύτερα αποτελέσματα βάζοντας περισσότερη προσπάθεια στην εύρεση και στη χρήση τρόπων που θα ενθαρρύνουν τα άτομα να νιώθουν καλύτερα για τους ίδιους τους εαυτούς τους. Μπορεί να είναι μια άμεση και απερίσκεπτη αντίδραση, όταν κανείς κριτικάρει τους ανθρώπους με καλή πρόθεση όταν αυτοί κάνουν κάτι λάθος, θέλοντας έτσι να προκύψει κάτι καλό.

Οι άνθρωποι, ωστόσο, είναι πιο πρόθυμοι να βελτιωθούν όταν τα καλά πράγματα αναγνωρίζονται και επιδοκιμάζονται παρά όταν την προσοχή τραβούν τα λάθη τους και νιώθουν πληγωμένοι απο την κακή κριτική. Βοηθήστε τους ανθρώπους να εκμεταλλευτούν τις δυνατότητές τους, βρείτε τους να κάνουν κάτι σωστά. Με άλλα λόγια, αναζητήστε ό,τι θετικό έχουν κάνει τα άτομα και στρέψτε την προσοχή σας σε αυτά και τότε θα εργαστούν ακόμα πιο σκληρά συνεχίζοντας αυτό που κάνουν και βελτιώνοντάς το. Όταν δε δίνεται προσοχή στα λάθη τους, θα παλέψουν αθόρυβα να τα βελτιώσουν.

Το να δουλεύει κανείς με άλλους ανθρώπους απαιτεί χρόνο και υπομονή. Οι άνθρωποι είναι λιγότερο προβλέψιμοι και λιγότερο ικανοί να χειραγωγηθούν απο τα εργαλεία και άλλα άψυχα πράγματα. Το να δουλεύει κανείς με ανθρώπους απαιτεί ωριμότητα, ενέργεια και εμπειρία σε αντίθεση με το να δουλεύει με εργαλεία. Όσον αφορά στη βελτίωση των συνθηκών και σε μακροπρόθεσμα βιώσιμα αποτελέσματα, το να επενδύσει κανείς το χρόνο του, την προσοχή του και το ενδιαφέρον του στους ανθρώπους είναι πιο πολύτιμο απο μία ίση επένδυση σε πράγματα. Το καλύτερο λεπτό που ξοδεύουμε είναι αυτό που επενδύουμε στους ανθρώπους. Σημειώστε τη λέξη "επενδύουμε." Σημαίνει οτι δε "δίνουμε" απλά το χρόνο και την ενέργειά μας, "επενδύουμε" σημαίνει οτι αναμένουμε κάποια σημαντική ανταπόδοση στην επένδυσή μας.

Μπορούμε πολύ εύκολα να αποθαρρυνθούμε βλέποντας τι δεν μπορούν να κάνουν οι άνθρωποι. Μπαίνουμε στον πειρασμό να κατηγοριοποιούμε τους ανθρώπους σε νικητές και χαμένους. Αν το κάνουμε αυτό, χάνουμε τις δυνατότητες αυτών που απορρίπτουμε ως χαμένους. Ο καθένας είναι ένας πιθανός νικητής, κάποιοι άνθρωποι φορούν το προσωπείο των χαμένων, μην αφήσετε το φαίνεσθαι να σας παραπλανήσει. Αν αφιερώσουμε λίγο χρόνο και λίγη ενέργεια στο να βοηθήσουμε, αυτούς που αρχικά βλέπουμε ως χαμένους, να κερδίσουν κάτι, θα δρέψουμε σημαντικά οφέλη σε αυτό που θέλουμε να επιτύχουμε.

Είναι χρήσιμο να κάνουμε λίγο πίσω και να παρατηρήσουμε με μία ουδέτερη ματιά τους εαυτούς μας και τη συμπεριφορά μας. Θα δούμε οτι είμαστε ανθρώπινα όντα. Δεν είμαστε μόνο η συμπεριφορά μας, είμαστε τα άτομα που διαχειρίζονται τη συμπεριφορά μας. Αν θέλουμε να γίνουμε διαχειριστές ανθρώπων, πρέπει τότε να δούμε οτι είναι ανάγκη να διαχειριστούμε το κοντινότερο πρόσωπο που γνωρίζουμε, τον εαυτό μας. Η αυτοδιαχείριση προηγείται της διαχείρισης των άλλων ανθρώπων.

Όλοι οι άνθρωποι έχουν επιθυμίες, ανάγκες και θελήσεις. Όταν κάνουν κάτι για να τις πραγματοποιήσουν, τότε τις καλούν στόχους. Οι στόχοι ξεκινούν συμπεριφορές, οι συνέπειες διατηρούν συμπεριφορές. Η επιθυμία μπορεί να είναι αρκετή για να πυροδοτήσει τη δράση προς την υλοποίηση ενός στόχου, αλλά τα αποτελέσματα αυτών των πράξεων είναι σημαντικά για τη συνέχιση της δράσης που αποσκοπεί στην επίτευξη του στόχου. Η διαχείριση και η ο σχεδιασμός πρέπει να ξεκινούν απο τον προσδιορισμό των στόχων (γενικά) και των επιδιώξεων (ειδικά και επαληθεύσιμα). Δεν πρέπει να ξεχνούμε, ωστόσο, οτι η επίτευξη των στόχων δεν τελειώνει απλά με τον καθορισμό τους. Οφείλουμε να λαμβάνουμε δράση ώστε να ενθαρρύνουμε την πραγματοποίηση αυτών των επιδιώξεων.

Όταν οι άνθρωποι αποθαρρύνονται, τότε είναι πιθανό οτι θα μειώσουν τις προσπάθειές τους. Χρειάζονται κάτι περισσότερο απο επαίνους και προτροπές για να συνεχίσουν. Χρειάζονται να δουν αποτελέσματα που θα τους δείξουν οτι βρίσκονται στο δρόμο προς την επιτυχία. Μόνο θετικές συνέπειες ενθαρρύνουν την καλή μελλοντική απόδοση. Οι αρνητικές συνέπειες συνεπάγονται πτώση της ποιότητας των προσπαθειών.

Οι περισσότεροι άνθρωποι αποδίδουν καλύτερα όταν βρίσκονται υπο επιτήρηση, εκτιμούν το ενδιαφέρον που δείχνει κανείς στη δουλειά τους και επιθυμούν να αποδείξουν οτι μπορούν να δουλέψουν καλά. Συνεπώς, όταν ένας συντονιστής ή διευθυντής εμφανίζεται, δουλεύουν ικανοποιητικά. Αλλά δουλεύουν το ίδιο καλά όταν ο διευθυντής είναι απών; Ως διευθυντές το σημαντικό δεν είναι τι συμβαίνει όταν βρίσκεστε εκεί, αλλά τι συμβαίνει όταν δεν είστε εκεί. Ένας καλός διευθυντής εξασφαλίζει οτι οι άνθρωποι που εργάζονται, εθελοντές ή εργαζόμενοι επι πληρωμή (η ίδια αρχή ισχύει και για τις δύο περιπτώσεις), δουλεύουν το ίδιο καλά όταν δε βρίσκονται υπο επιτήρηση, όσο και όταν βρίσκονται υπο επιτήρηση.

Σε κανέναν δεν αρέσει να αισθάνεται οτι είναι αντικείμενο κριτικής, και όταν κάποιος κάνει λάθη, δε θέλει να υποτιμάται. Ο καλός διευθυντής μαθαίνει πως να εξασφαλίζει οτι όταν ο εργαζόμενος κάνει ένα λάθος, μαθαίνει απο το λάθος του και βελτιώνει την εργασία του ώστε να αποφύγει να επαναλάβει το ίδιο λάθος. Όταν ο διευθυντής μετά την επίπληξη προβαίνει σε έπαινο, οι άνθρωποι θα σκεφθούν τη δική τους συμπεριφορά και όχι τη συμπεριφορά του διευθυντή. Τα σχόλια είναι μια σημαντική δραστηριότητα στην οποία πρέπει να προβαίνει ένας διευθυντής. Με τη λήψη αυτών των σχολίων, δίνεται στους εργαζόμενους το κίνητρο να προσπαθήσουν περισσότερο και να ενισχύσουν την προσπάθειά τους.

Το να λαμβάνει κανείς ικανοποιητικά αποτελέσματα δεν είναι μια στάσιμη κατάσταση, αλλά μία διαδικασία. Η επίτευξη καλής απόδοσης είναι το ταξίδι και όχι ο προορισμός. Το να βάζει κανείς τη δική του προσπάθεια σε ένα κοινοτικό σχέδιο "μια και καλή" είναι σα να προσπαθεί να φάει "μια και καλή."

Παλέψτε για τη διάκριση, όχι για την τελειότητα. Ο,τιδήποτε αξίζει να το κάνει κανείς δεν χρειάζεται να το κάνει τέλεια - στην αρχή.

Μπορεί να βελτιωθεί.

Εικόνα 9: Κοινοτική Δράση
Σκάβοντας ένα Αυλάκι

^{Σημείωση:} Για να αντιγράψετε ή να κατεβάσετε κάθε εικόνα απο το σύνδεσμο URL, κάντε δεξί κλικ πάνω σε αυτήν και επιλέξτε "Αποθήκευση Εικόνας ως" στο εμφανιζόμενο μενού. Δείτε επίσης Απεικονίσεις του Κύκλου Ενδυνάμωσης της Κοινότητας , Απεικονίσεις Καταστροφής, Απεικονίσεις Παραγωγής Εισοδήματος και Επιπλέον Απεικονίσεις για όλη τη σειρά χωρίς κείμενα. Μπορείτε να κατεβάσετε τις εικόνες απο εκεί για να δημιουργήσετε το δικό σας εκπαιδευτικό υλικό.

© Copyright 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
Σχεδιασμός Ιστοσελίδας Lourdes Sada

––»«––

Τελευταία ενημέρωση: 22.06.2012