Tweet
Übersetzungen:
中文 / Zhōngwén
Deutsch
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
हिन्दी / Hindī
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Andere Seiten:
Einheiten
Sitemap
Schlüsselwörter
Kontakt
Notwendige Dokumente
Nützliche Links
Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht:
Inhaltsübersicht:
Inhaltsübersicht:
Inhaltsübersicht:
DAS LEITEN EINES MOBILISIERUNGSPROGRAMS
Der Ablauf eines Mobilisierungsprograms
von Phil Bartle, PhD
übersetzt von Stephanie Manchu
Gewidmet an Gert Lüdeking
Modulübersicht
Was ist für das Leiten eines Empowermentprograms notwendig?
Einleitung:
Vielleicht sind Sie ein Bezirkskoordinator, der zwei oder drei Mobiliserer im Einsatz hat. Sie mögen für ein Regierungsamt oder einer (internationalen oder landesweiten) Nichtregierungsorganisation arbeiten. Vielleicht sind Sie der einzige Mobilisierer in einem selbstverwaltenden Bezirk und Sie berichten zu einem Verwalter, der nichts über Gemeindestärkung weiß. Vielleicht arbeiten Sie für ein multilaterales oder bilaterales internationales Hilfsprojekt, bei welchem Sie für den Gemeindemitwirkungsanteil des Projektes verantwortlich sind.
Im allgemeinen befinden Sie sich in der Mitte, wobei die Vorsitzenden über Ihnen, meist wenig von Gemeindestärkung (außer von vielleicht unklaren Idealen statt genauen praktischen Anwendungen) wissen.
Wenn Sie über Außendienstpersonal verfügen, ist es möglich das es keine formale Ausbildung hat und für Leitung und Anweisung auf Sie zählt. Wenn das der Fall ist, werden fast alle Module auf dieser Website für Sie auf unterschiedlicher Weise nützlich sein.
Dieses Modul nimmt einen Blick auf Managementprobleme, die dem Ausführen eines Gemeindestärkungsprograms eigen sind. Es geht hier dabei nicht im allgemeinen um Management, da diese Probleme in zwei anderen Modulen besprochen werden (Partizitives Management, Management Training).
Sie müssen ihr Außendienstpersonal beim Treffen Ihrer Entscheidungen mit einbeziehen, was durch Arbeitsbeschreibungen, Treffen, jährlichen Bewertungen und einer partizipativen Einstellung zu Management durchgeführt werden kann. Sie müssen Ihre Abteilung auf Taten einstellen. Dabei können die Vier Schlüsselfragen Ihnen und Ihr Personal helfen.
Mit der Mobilsierung vertraut sein:
Jeder Manager sollte mit den Jobs seines Personals vertraut sein. Dies gilt insbesondere für den Gemeindestärkeberuf.
Falls Sie es noch nicht getan haben, machen Sie sich mit den Methoden und Prinzipien der Mobilisierung bewusst. Denken Sie wie ein Mobilisierer. Dadurch werden Sie eher im Stande sein, ein Mobilisierungsprogram zu Leiten. Benutzen Sie diese Unterlagen, um Ihren eigenen Lehrplan aufzustellen.
- Wählen Sie Entwicklung statt Wohlfahrt,
- Anstrengung stärkt,
- Fördern Sie Stärken und reiten Sie nicht auf Schwächen herum,
- Verstehen Sie die Sozialperspektive,
- Muntern Sie auf und regen Sie an, statt zu kontrollieren,
- Üben Sie Transparenz, Toleranz, Respekt, Selbstlosigkeit, aus und muntern Sie dazu auf und
- Fördern Sie Beteiligung von allen Stufen der Entwicklung und Schulung (insbesondere beim Treffen von Enstcheidungen).
Das Training auf der gesamten Website kann für Sie beim Verstehen des Gemeindestärkungsprozesses, sowie der Leistungsentwicklung, ein Leitfaden sein. Falls Sie schon Sachkundig sind, wiederholen Sie es. Wenn Sie in diesem Beruf erst anfangen, machen Sie sich damit vertraut.
Unterstützen und Aufmuntern:
Vergessen Sie nicht, dass ein Manager nur ein Werkzeug hat, nähmlich Personal.
Eine Schreibkraft ist vielleicht von einer Schreibmaschine abhängig, ein Fahrer von einem Fahrzeug, ein Ausgräber von einer Schaufel, aber der Manager ist ganz allein von Personal abhängig. Wenn Sie die Arbeit des Personals ausführen, sind Sie kein Manager mehr. Genau wie ein Fahrer sein Fahrzeug aufrecht erhalten muss, oder die Schreibkraft die Schreibmaschine in Ordnung halten muss, müssen Sie Ihr Personal versorgen und unterstützen, denn ohne es werden Sie in Ihrem Beruf keinen Erfolg haben.
Das Problem des "Burnouts" ist ein vertrautes Leiden von sozialen Animateuren. Sie können es bekommen, wenn sie alleine sind, sich zuviel vornehmen, oder wenn deren anfängliche Begeisterung zur Enttäuschung wird. Rückschritte gehören nunmal zum Leben eines Mobilisierers, und jemand im Außendienst muss ermutigt und gezügelt werden. Ihre Aufsicht und Unterstützung kann dabei helfen, Burnout zu verhindern oder zu mindern, beziehungsweise korrigieren, falls es früh genug erkannt wird.
Sie können Ihre Mobilsierer in vielen Arten unterstützen.
Besuchen Sie Ihre Mobilisierer in den Gemeinden so oft wie möglich. Dadurch können Sie sich von den Vorgängen ein besseres Bild machen. Sie werden von vielen Situationen und Abläufen nichts mitbekommen, wenn sie hinterm Schreibtisch sitzen. Diese werden nur deutlich, wenn Sie von Gemeinde zu Gemeinde ziehen. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihr Außenpersonal bei den Besuchen je nach Lage zu unterstützen, beraten, leiten, oder ermutigen.
Seien Sie auch für Ihre Gemeindemitglieder sichtbar. Dies wird den Leuten in der Gemeinde zeigen, dass deren Besprechungen mit dem Mobilisierer nicht beim Mobilisierer enden, sondern weiter zu Ihnen gelangen. Die dadurch entstehende Stärkung in die Zuversicht des Mobilisierers und den Vorgangsprozess, ist eine weitere Art, durch die Sie ihren Mobilisierer unterstützen können.
Training darf in diesem Beruf niemals ein einmaliges Vorkommen sein. Machen Sie sicher, dass ihre Mobilisierer regelmäßige Ausbildung am Arbeitsplatz bekommen. Verbinden Sie Ausbildung mit Unterstützung, Ermutigung, Aufsicht und Leitung. Organisieren Sie Workshops, Besprechungen, Vorlesungen und Ausflüge.
Sie sollten versuchen, Ihre Mobilisierer einmal im Monat, oder wenigstens einmal in zwei Monaten für eine zweitägige Konferenz zusammenzubringen. Vereinbaren Sie während dieser Treffen eine Zeit für die Mobilisierer, um untereinander Probleme zu besprechen, welche sie als Schwierigkeiten betrachten. Geben Sie Gelegenheiten für Feedback zwischen den Mobilisierern und wenn angebracht, bringen Sie Experten oder bereiten Sie Ihre eigene Präsentationen über solch schwierige Problemen vor, die Sie bei den nächsten regelmäßigen Treffen, vorführen können.
Die Methode verteidigen:
Die Empowerment Methodik ist unter denen außerhalb des Fachgebietes oft unklar.
Die meisten Leute sind sich den Gefahren der Wolfahrtseinstellung unbewusst, und glauben deshalb nicht, dass das Stärken der Gemeinde wichtiger ist, als eine schnelle Errichtung von einer Schule oder Wasserversorgung. Wenn leitende Beamte in Ihrer eigenen Gesellschaft, oder Politiker, oder Journalisten, einen Mobilisierer fragen, warum noch keine Schule errichtet wurde, wird dieser von seiner Arbeit abgelenkt. Der Mobilisierer verschwended vielleicht unnötige Zeit, um seine Verfahrensweise zu verteidigen (Zeit, die für Empowerment Arbeit verwended werden könnte); dies ist Ihre Verantwortung.
Benutzen Sie jede Gelegenheit, um Ihre Verfahrensweise zu erklären und zu verteidigen: Verfassen Sie kurze Beschreibungen für prominente Besucher, Pressenotizen, kurze Fortschrittsberichte und Gespräche mit einflussreichen Personen. Gewähren Sie einem örtlichen oder nationalen Journalisten ein kleines Honorar und bieten Sie ihm eine kostenlose Reise zu den Gemeinden an, damit er einen Artikel über die Verfahrensweise schreiben kann, wobei deutlich wird, warum das Stärken einer Gemeinde wichtiger ist, als Schulen zu erbauen.
Halten Sie ihren Vorgesetzten auf dem Laufenden. Benutzen Sie die Gelegenheit, Informationsgespräche vorzubereiten, um ihn und seinen Vorgesetzten, die Prinzipien und Verfahrensweisen zu erklären.
Geben Sie auf " Touristen" Acht. Dazu gehören prominente Besucher, Journalisten und Beauftragte von Spendenorganisationen. Machen Sie sie über Ihre Absichten bewusst (das Stärken der Gemeinde, nicht das Klo)
Behalten Sie die Ziele der Leistungsentwicklung im Auge (deren sowie Ihre); lassen sie sich nicht ablenken. Mit der Anwendung von "running interference" kommen Sie diesen Problemen zuvor, um so den Mobilisierern den Rücken freizuhalten. Schützen Sie Ihr Personal vor Fragen, die auf Unwissenheit und falschen Vermutungen basiert sind.
Die Planung:
Für gutes Management braucht man gute Planung. Während dies auf die meisten Managementumstände zutrifft, hat Ihre Aufgabe als Leiter von Mobilisierern, einige besondere Planungseigenschaften.
Sie haben zwei verschiedene Quellen, die Sie für die Planung von Visionen benutzen können und es ist nicht garantiert, dass beide übereinstimmen. Bei dem Leiten eines Mobilisierungsprograms ist es Ihre Aufgabe, beide Quellen so oft wie möglich übereinstimmen zu lassen.
Einerseits gibt es den Bezirks, Orts, oder Landesplanunsprozess, welcher herömmlicherweise als "Von Oben nach Unten" zusammengefasst wurde. Pläne kommen durch Ihren Vorgesetzten oder Bezirksbeamten (von Oben) zu Ihnen.
Andererseits gibt es die Visionen und Wünsche der Gemeindemitglieder. Von Unten nach Oben. Diese werden von Ihren Mobilisierern durch Brainstorming-Sitzungen und entsprechende Gemeindetreffen ausgeschmiedet.
Zum Glück sind die Unterschiede zwischen den Beiden nicht so problematisch, wie sie zuerst erscheinen. Regierungsplaner der Länder und Regierungsämter sind immer mehr an den Beitrag von der Öffentlichkeit, wie zum Beispiel den Gemeinden, interessiert. Solange Sie sich als eine gültige Bezugsquelle der "von Unten nach Oben" Methode erweisen, werden sie versuchen, Ihre Information in deren Landes und Regierungspläne einzufügen.
Dabei stimmen die Wünsche der Gemeindemitglieder, bei denen Ihre Mobiliserer arbeiten, schon mit den Staatsprioritäten überein. Dies ist bei Zielen wie örtliche Bauarbeiten (Wasserversorgung, Kliniken, Schulen, Zubringerstraßen), besonders deutlich. Es gibt weniger Übereinstimmung für Zivileingriffe oder Advocacy-Ziele, die bei den Regierungsbeamten, Grundstücksbesitzer oder Anderen mit Macht und persönlichen Interessen, meist auf Widerspruch stoßen.
Machen Sie eine besondere Aufgabe daraus, das Regional und Bezirksplanen mit ihrem Mobilisierungsprogram zu intigrieren. Das bedeutet, mit den Regional oder Bezirksbehörden (je nach Zuständigkeitsgebiet) in ständiger Verbindung zu bleiben.
Es ist sehr wahrscheinlich, dass diese Behörden dazu bereit sind, zu erfahren was die Prioritäten der Gemeindemitglieder sind, welche Sie von den Mobilisierern bekommen. Dies bedeutet, dass Sie ständig mit ihnen in Verbindung stehen müssen, sowie sicher stellen müssen, dass deren Berichte schreiben wirksam ist.
In der Zwischenzeit müssen sie sicher gehen, dass Sie wärend Ihrer regelmäßigen Treffen mit Mobilisierern (monatlich oder jeden zweiten Monat), diese über die Entscheidungen, Visionen, Prioritäten und Wünsche der Bezirks oder Regionalebene, zu informieren.
Sehen Sie: Richtlinien für die Aufstellung eines Arbeitsplans
Datenspur:
Ich habe dafür keine wissenschaftlichen Beweise oder Statistiken, aber aus Erfahrung habe ich gelernt, dass es nicht einfach ist, Außenarbeiter und Berichte schreiben zusammenzubringen.
Es scheint, dass Mobilisierer dem Aufzeichnen und Berichte schreiben gegenüber, einen deutliche Abneigung haben. Um eine Gemeinde für ein Selbsthilfeprojekt zu organisieren, ist kein Aufzeichnen benötigt. Der Mobilisier kann manchmal so sehr in seiner Arbeit vertieft sein, dass er die Notwendigkeit für Aufzeichnungen und Berichte schreiben nicht sieht. Das Problem besteht darin, dass die Mobilisierer in der Gegenwart leben und nicht zurücktreten, um das Gesamtbild zu sehen. Sie vergessen, oder wollen nicht einsehen, dass sie den Ort eines Tages verlassen, oder abgelöst werden.
Um die Stetigkeit und die Beständigkeit des Eingriffs zu versichern, muss der neue Mobilisierer wissen, was zuvor stattgefunden hat, was funktioniert hat, und was nicht und was daraus gelernt wurde. Forschung sollte nicht wiederholt werden.
Versichern Sie, dass Mobilisierer Aufzeichnungen machen und Berichte schreiben. Wenn Sie die Schulungsunterlagen dieser Website benutzen, und ich empfehle es Ihnen, werden die anfänglichen Einleitedokumente den Mobilisierer drängen, mit dem Berichte schreiben anzufangen. Um später einen Bericht über alle Vorgänge, deren Ergebnisse, sowie gewonnene Erkenntnissen vorzubereiten, sind Aufzeichnungen äußerst wichtig.
Stellen Sie später für Ihre Mobilisierer ein Workshop über Berichte schreiben zusammen und benutzen Sie dabei die Unterlagen, die auf dieser Website erhältlich sind. Es ist ein ganzes Modul zum Berichte Schreiben gewidmet. Wenn ein Mobilisierer die Gemeinde verlässt, bitten Sie ihn, die Aufzeichnungen mit dem Program zu lassen.
Als Manager eines Programs müssen Sie über die Bewahrung der Aufzeichnungen von Mobilisierern hinaus gehen. Sie müssen ein MIS System (MIS=Management Information System) erstellen, sowie den Mobilisierern erklären wie es funktioniert und wie sie dazu beitragen müssen. Sie müssen ihnen zeigen, wie man es benutzt und was es machen soll. Sehen Sie Management Information. Die Information muss so gespeichert werden, damit es einfach ist, sie ausfindig zu machen und wieder hervorzurufen. –– falls notwendig.
Schlussfolgerung:
Andere Module bieten etwas Beratung über Management im Allgemeinen: Management Training, Partizipations Management Benutzen Sie diese Managementmodule in Verbindung mit diesem, welches einige Probleme bespricht, die dem Leiten eines Mobilisationsprograms eigen sind.
Kennen Sie die Prinzipien und Verfahrensweisen der Mobilisierung; benutzen Sie die Trainingunterlagen dieser Seite, um sie zu lernen oder zu wiederholen. Dadurch werden Sie Ihre Mobilisierer besser verstehen und haben das Meiste von deren Aktivitäten beim Entwickeln eines Programs.
Unterstützen Sie Ihre Mobilisierer mit Ermutigung, Leitung, Rat, und Ihren eigenen Handlungen vor Ort, sowie mit Ihren Vorgesetzten, Politiker und Journalisten.
Verteidigen Sie die Methodik, denn sie ist ziemlich unbekannt und diejenigen die persönliche Interessen darin haben, nichts zu verändern, sind dagegen.
Planen Sie Ihr Program und benutzen Sie Ihre Lage zwischen Regionalen sowie Landesplanungsbehörden und den Gemeindemitgliedern, um die Visionen und Ideen der Beiden mit einzubauen.
Seien Sie sicher, dass es eine Datenspur gibt, denn Aufzeichnungen und Berichte sind für das Leiten eines erfolgreichen, zukunftsfähigen und fortwährenden Programs der Gemeinestärkung, äußerst wichtig.
Vergessen Sie nicht, dass Management viel zu wichtig ist, um es nur den Managern zu lassen.
––»«––
Ein Workshop:
 |