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管理一个动员项目
作者 菲尔·巴托博士，
翻译：张茜
献给 哥特·路德清
模块概述
管理一个旨在「增强能力」的项目需要什么？
简介：
也许你是一名实地动员者的地区协调者，也许你是政府部门或者非政府部门（国际或国内）的工作人员，也许你只是一个地区动员者，实行自我管理并且要向不了解「强化社区」事宜的行政人员报告。也许你是一个多边或双边国际援助项目的工作人员，掌握着此项目中社团参与部分。
一般而言，你位居中间，你上层的管理者可能略知「强化社区」（也许只是作为一些模糊设想而不是具有实用性的具体行动。）
如果你有在实地工作的员工，那么他们可能不需要正式的培训。你需要为他们指导，指明方向。如果是这样，这个网站上的几乎所有模块都将以不同的方式有益于你。
这个模块主要研究一些关于经营「强化社区」项目所特有的管理问题。这不是一般意义上的管理，因为这些问题涵盖了两个其他模块（参与式管理， 管理培训）。
你在制定管理决策时需要考虑到实地工作人员，这可以通过 工作说明， 会议， 年度审查 和 管理的参与方法来实现你需要组织你的部门 发挥作用这， 四项关键问题 可以帮助你和你的员工
了解动员：
每个经理都应熟悉手下员工的专业，当遇到「强化社区」专业的人时，这会非常有用。
如果你已经这么做了，你应该学习动员理论和原则。站在动员者的立场考虑问题，你能够更好的管理一个动员项目。使用这些文档创建你自己的课程。
- 选择部门而不是慈善机构，
- 奋斗（练习）增加力量。
- 提高优势忘掉弱点，
- 了解社会问题，
- 鼓励和刺激好于控制，
- 奉行和鼓励坦率，勇敢，宽容，尊重和无私
- 在开发和培训的各个层面，提高参与性。
这个网站上的培训可以给你一些指导，以便你能够理解「强化社区」的程序和发展能力（尤其在指定决策方面）。如果你已经了解这些，那么可以再巩固一下，如果你是一个新手，那么要好好学习一下。
支持和鼓励：
切记，经理只掌握一个工具，那就是：员工。
打字员依赖打字机，司机依赖汽车，挖掘工人依赖铲子。如果你干他们的工作，你就不再是一个经理。就像司机必须保养车，打字员必须维护打字机一样，你需要为你的员工服务并且支持他们，没有他们，你将一无所成。
“疲劳”的问题是社会动画的一个通病。当一个动员者孤独，工作太多，原来的热情就被沮丧灰心所代替，这个问题就会出现。受挫是动员者工作生涯中的事实。一个实地工作者需要他人的鼓励和支持。你的监督和支持可以帮助他们避免“疲劳”。你可以通过早期的发觉和矫正来缓解这个问题。
你可以以各种方式支持动员者。
尽可能多的到社团看望动员者，做尽可能多的实地考察。如果你经常在工作场地，你会对整个过程有一个更好的了解。如果你只是坐在办公室里，你将对许多实地情况和事件一无所知。而你到工作场地转转，一切都会清晰明了。通过实地考察可以支持你的员工，根据你在实地的所见所闻给他们建议，指导和鼓励。
而且，你要对社团成员加以重视。那等于是向社团群众证明他们和动员人员的讨论事项将会传达到你这里。他们增加了对动员人员的信心，并且这个过程将会成为你支持动员人员的长远方式。
培训永远不是一劳永逸的。确保你的动员人员接受定期培训。把培训和支持，鼓励，监督，指导结合起来。组织研讨会，会议，交流会和实地调查旅行。
你应该尽力一个月一次或至少两个月一次把动员人员召集到一起开为其两天的会议。在会议期间，他们互相报告时间表，并且提出他们认为较难解决的问题。 允许动员人员之间相互反馈，如果合适的话，请专家参与会议或准备好你自己针对这个棘手问题的演讲，在下次常规会议期间展示出来。
维护方法论：
「增强能力的一套方法」脱离这个职业将难以理解。
大多数人不理解慈善方法的危害，看不到社团力量增加远比一个学校或自来水事业的快速完工重要。组织内的高级官员或政客或记者问一个动员人员，为什么一个学校没有完工。这个动员人员会转移他的工作重心。他可能会试图花更多不必要的时间来维护这个方法。（把有价值的时间从「增强能力」的工作上转移开）；那应该是你的工作。
抓住每一个机会解释维护这个方法，为VIP访问者写简短的工作指示，新开发的产品，简短的常规和过程报告，当地广播电台的谈话，与名人的交谈，付给当地或国家记者一小笔额外酬劳。为实地考察旅行开支写一份关于这个方法的文章。解释「强化社区」远比建造他们自己的学校而花费的时间重要。
及时通知你的监督人。抓住机会或准备一些简介和报告来教他和他的上司一些原则和方法。
“提防”访问者包括VIP访问者，记者，捐赠机构的代表。让他们知道你的目标
思想中保留发展目标。不要转移重心。动员者从事连续干预，阻止实地工作人员提出一些无知和错误假设的问题。
计划：
良好的管理需要好的计划。这对于大多数管理情况来说是对的，而你作为动员者的经理，你的工作会有更多特殊的计划特点。
你有两种不同计划版本的资源。不能保证他们会一致同意。你在管理一个动员项目中的任务是，使他们尽可能一致同意。
一方面，你有地区的，地域的或国家的计划程序。传统上，这种计划被中央控制。或者通常被称作自上而下的模式。上级通过你的监督人或地区官员给予你计划。
另一方面，你有社团成员的远见和期望。 自下而上。你的动员者献策献力将这些远见和期望充分发挥，由社团大会寻找优先事项，问题和解决方案。
幸运的是，这两者之间的差异不再像它第一次出现时那样有些问题。 越来越多的国家和地域政府规划者对总人口投入，即社团产生兴趣。只要你能让他们知道你是一个好的，有效的决策资源。他们会试着将你的信息纳入他们国家或地域计划之内。
并且，动员者工作的社团中，社团成员的期望通常已经与国家优先事项相一致。当作为目标时，便会尤其明显。例如，物质建设（水供应，诊所，学校，分路支线）。如果是以公民参与和拥护为目标，它不那么相一致。因为这些目标通常会牵扯到与政府部门，房东或其他拥有权利和被授权的人之间的冲突。
作为一种特殊的责任把地域或地区计划与你的动员项目结合起来，这意味着与地域或地区权威部门保持紧密联系。
那些权威部门肯能会公开审理社团成员的优先事项是什么，通过动员者你获得了什么。这必将意味着你需要与动员者交流以确保他们 所写的报告 真实有效。
因此，你必须确保在动员者常规（一月一次或两月一次）会议中，你能够让他们知道关于制定决策，远见，优先项目和地区地域层面上的期望等事宜。
见： 准备工作计划的指导方针
书面记录：
我没有任何科学依据或数据，但依我的经验看来，我发现实地工作者和写报告很难一起进行。
看起来动员者确实很反感做记录，写报告。组织社团进行自我援助项目本身不需要写报告，动员者介入这项工作并且经常忽略做记录写报告的要求。这种现象的问题就是，动员者生活在一定时期内，他们没有高瞻远瞩。他们忘记或者根本不想承认他们最终会离开或被人代替的事实。
为确保干预的持续性和一致性，新来的动员者需要知道之前工作进行的怎么样，哪些工作已经做了，哪些还没有做。还要吸取经验教训，不要进行重复研究。
确保动员者做好记录，写好报告。如果你使用这个网站上的培训材料，那么我推荐开头的介绍文档。鼓励动员者写日志做记录。这对后期的报告、所有的活动和结果、经验的记录都是必不可少的。坚持要求他们继续做记录写报告。
然后动员者组织报告写作研讨会，并且使用本网站上的可用材料。一个完整的模块都是关于 报告写作的。当一个动员者离开时，要求那些记录留下来。
作为一个项目经理，你需要做的远比让动员者写报告多。你需要创建MIS系统（即管理信息系统）。你需要解释它应该怎样工作。动员者必须怎样促成它的运行。 你需要向他们说明实用这个系统的目的，这个系统能干什么。见： 管理信息信息必须以一种易识别易检索的方式储存起来。
结论：
其他模块会给你一些关于全面管理的指导。管理培训, 参与式管理其他管理模块与这个模块结合使用，这个模块指出了一些关于管理一个动员项目的特有问题。
了解动员原则和方法；使用或学习本网站的培训材料。你可以更好的处理与动员者的关系，并且有效的利用他们在开发项目中活动。
给予动员者鼓励，指导，建议，与你的监督人、政客和记者亲临实地以示对动员者的支持。
维护方法论，因为它不是很好理解，并且与那些主张保持原状的既得利益者们的观点背道而驰。
规划反感，利用你在地域和国家规划主管机关和社团成员之间的职权，把这两种规划构想的资源结合起来。
确保有一份 用来 做记录，写报告的书面记录对经营一个成功的、持久的、持续性强的、始终如一的「强化社区」项目来说是极其重要。
切记，管理是至关重要的，不仅仅只是经理一个人的工作。
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研讨会：
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