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GÉRER UN PROGRAMME DE MOBILISATION
Mener un programme de mobilisation
par le Dr. Phil Bartle
traduit par Fabienne Flessel
Dédicacé à Gert Lüdeking
Document central du module
Que faut-il pour Gérer un Programme de Renforcement?
Introduction :
Vous êtes peut-être un coordinateur régional qui dirige deux ou trois mobilisateurs sur le terrain. Vous travaillez soit pour un ministère gouvernemental ou une ONG (qu'elle soit internationale ou nationale).
Vous êtes peut-être l'unique mobilisateur d'une région, autonome et qui rend compte à un administrateur qui ne connaît rien au renforcement des communautés. Vous travaillez peut-être pour un projet d'assistance internationale, multilatéral ou bilatéral, et vous avez la responsabilité de la partie "participation de la communauté" de ce projet.
De manière générale, vous êtes l'intermédiaire et au dessus se trouvent des superviseurs, qui en savent sûrement assez peu sur le renforcement des communautés (sauf, peut-être quelques concepts très vagues au lieu d'un véritable ensemble d'actions concrètes). Si vous encadrez du personnel de terrain, il y a des chances que celui-ci n'ait pas reçu de formation appropriée et qu'il attende de vous du soutien et une orientation. Si c'est votre cas, tous les modules de ce site web vous seront utiles à différents niveaux.
Ce module analyse certains des aspects de la gestion qui sont propres à la direction d'un programme de renforcement de communauté. Il ne s'agit pas de gestion en général, parce que ces aspects ont déjà été étudiés dans deux autres modules (Gestion Participative, Formation en Gestion).
Il est nécessaire d'impliquer votre équipe sur le terrain dans vos décisions de gestion, et ceci peut-être fait à l'aide de descriptifs d'emploi, de réunions, d'un bilan annuel et d' une approche participative à la gestion. Vous devez organiser votre service pour agir, et les Quatre Questions Clé peuvent vous aider ainsi que votre équipe à y parvenir.
Connaître la mobilisation
Tout responsable de gestion se doit de connaître les métiers de l'équipe qu'il ou elle supervise. Ceci est tout particulièrement vrai lorsque le métier est le renforcement des communautés.
Si vous ne l'avez pas encore fait, vous devriez apprendre les méthodes et principes de la mobilisation. Vous devez penser comme un mobilisateur, et vous serez plus à même de gérer un programme de mobilisation. Servez-vous de ces documents pour créer votre propre programme.
- choisir le développement plutôt que les actions caritatives
- la lutte (l'exercice) alimente la force
- mettre en valeur les points positifs et ne pas insister sur les faiblesses
- comprendre le contexte social
- encourager et stimuler plutôt que contrôler
- mettre en pratique et encourager la transparence, le courage, la tolérance, le respect et l'altruisme
- promouvoir la participation (en particulier dans la prise de décision) à tous les niveaux de développement et de formation.
La formation proposée à travers ce site web peut vous apporter une orientation vers la compréhension du processus de renforcement des communautés et du développement de capacités. Si vous êtes familier avec ces connaissances, revoyez-les. Si vous arrivez dans le métier, étudiez-les.
Soutenir et Encourager :
N'oubliez pas qu'un responsable de gestion n'a qu'un seul outil: les personnes. Une dactylographe dépend probablement d'une machine à taper, un chauffeur probablement d'un véhicule, un mineur probablement d'une pelle, mais un responsable de gestion dépend complètement des personnes.
Si vous faites le travail de ces personnes, vous n'êtes plus un responsable de gestion. Tout comme le chauffeur doit entretenir son véhicule, et le dactylographe garder sa machine en bon état, vous devez aider et soutenir votre équipe, sans laquelle vous ne pouvez pas réussir dans votre travail.
Le problème de l' "épuisement" est une affection commune touchant les animateurs sociaux. Voir Epuisement. Ce phénomène se produit quand un mobilisateur est seul, essaie d'en faire trop et que l'enthousiasme du départ laisse place au découragement.
Les revers sont une réalité du travail d'un mobilisateur et un travailleur sur le terrain a besoin d'être encouragé et stimulé. Votre supervision et votre soutien peuvent aider à éviter le phénomène d'épuisement et vous pouvez l'atténuer grâce à une détection précoce et une remédiation. Vous pouvez soutenir vos mobilisateurs de façons diverses et variées.
Faites le plus de visites possibles sur le terrain, pour rencontrer les mobilisateurs dans les communautés. Si vous êtes souvent sur le terrain, vous pouvez avoir une idée plus claire du processus complet.
De nombreux événements et situations ne vous parviendront pas si vous restez derrière votre bureau, mais en vous déplaçant sur le terrain, vous pourrez les voir. Utilisez vos déplacements pour soutenir votre équipe sur le terrain, en leur donnant des conseils, une orientation et de l'encouragement, à partir de ce que vous voyez ensemble dans les communautés.
Soyez visible pour les membres de la communauté. Ceci leur prouvera que leurs discussions avec leur mobilisateur ne s'arrêtent pas là, mais remontent aussi à vous. Leur confiance accrue en leur mobilisateur et dans le processus est un moyen supplémentaire de soutenir votre mobilisateur.
La formation initiale ne peut jamais être définitive dans cette profession. Assurez-vous que vos mobilisateurs reçoivent fréquemment une formation continue. Combinez la formation avec le soutien, l'encouragement, la supervision et l'orientation. Organisez des ateliers, des conférences, des séminaires, et des déplacements sur le terrain. Vous devriez tenter de réunir vos mobilisateurs une fois par mois, ou au moins une fois tous les deux mois pour une conférence de deux jours.
Durant ces réunions, programmez des plages horaires pour qu'ils puissent présenter leurs rapports entre eux et soulever les questions qui leur posent problème. Permettez un retour d'informations entre les mobilisateurs, et si cela semble pertinent, faites venir des experts ou préparez vos propres présentations sur les sujets épineux, qui seront exposées durant les réunions générales qui suivront.
Défendre la Méthode:
La méthodologie du renforcement n'est pas très bien comprise hors de la profession. La plupart des gens ne comprennent pas les dangers de l'approche caritative et ne voient pas la fortification de la communauté comme une priorité plutôt que la construction rapide d'une école ou d'un service de distribution d'eau.
Lorsque les représentants haut-placés de votre organisation, les hommes politiques ou les journalistes demandent à un mobilisateur pourquoi aucune école n'est encore construite, le mobilisateur est détourné de son travail. Il ou elle peut être tenté(e) de passer un temps superflu à défendre sa méthode (prenant ainsi un temps précieux au travail de renforcement ); ce devrait être votre travail de la défendre.
Saisissez toutes les chances d'expliquer et de défendre la méthode: en écrivant de courts résumés pour les visiteurs d'importance et par des communiqués de presse, des rapports sur l'emploi du temps et la progression, des exposés sur les stations de radio locale et des discussions avec des personnes influentes. Payez une petite somme d'argent à un journaliste local ou national et offrez lui les frais de déplacements, pour qu'il rédige un article au sujet de la méthode, en expliquant que le renforcement de la communauté est plus important que le temps qu'ils passeront à construire la propre école.
Tenez votre superviseur régulièrement informé. Saisissez la chance de préparer des briefings et des rapports, pour enseigner les principes et les méthodes à votre superviseur et à ses supérieurs. Soyez attentif aux "touristes". C'est-à-dire les visiteurs d'importance, les journalistes et les représentants des agences donatrices.
Informez les de vos objectifs ( la fortification de la communauté, non pas les toilettes). Gardez à l'esprit les objectifs de développement de capacités (les leurs et les vôtres); ne vous laissez pas distraire. Engagez-vous dans "l'intervention de l'administration" pour les mobilisateurs, protégez votre équipe sur le terrain de questions générées par l'intolérance et les idées fausses.
Organisation:
Une bonne gestion nécessite une bonne organisation. Si c'est le cas pour la majorité des situations de gestion, votre poste en tant que responsable de la gestion des mobilisateurs a des caractéristiques d'organisation particulières.
Vous avez deux sources différentes de visions pour l'organisation et rien n'assure qu'ils coïncideront. Votre rôle dans la gestion d'un programme de mobilisation est de faciliter leur compatibilité autant que faire se peut.
D'un côté, il y a un processus d'organisation locale, régionale et nationale. Traditionnellement, ce type d'organisation est centralisée, autrement dit "du sommet vers la base". L'organisation vous arrive d'en haut, à travers vos superviseurs et les officiels locaux.
De l'autre côté, il y a les perspectives et les désirs des membres de la communauté. De la base vers le sommet. Ces éléments sont apportés par vos mobilisateurs à travers les sessions d'échange d'idées et les réunions de communauté, où l'on recherche les questions prioritaires, les problèmes et les solutions.
Heureusement, la différence entre les deux n'est pas aussi problématique qu'il y paraît a priori. Les planificateurs gouvernementaux dans les services nationaux et régionaux sont de plus en plus intéressés par l'apport de la population en générale, c'est-à-dire des communautés. Tant qu'ils voient en vous une source positive et fiable de prise de décision de la base vers le sommet, ils tenteront d'incorporer vos informations à leur organisation nationale et régionale.
De plus, les désirs des membres des communautés où travaillent vos mobilisateurs sont souvent compatibles avec les priorités nationales. Ceci est particulièrement clair pour les objectifs, tels que les constructions matérielles (approvisionnements en eau, cliniques, écoles, routes d'accès). C'est moins en accord avec les objectifs de l'engagement civique ou de la défense des intérêts, qui induisent souvent le conflit avec les officiels gouvernementaux, les propriétaires ou d'autres personnages investis de pouvoir et de droits acquis.
Faites une priorité de l'intégration de la planification régionale et locale à votre programme de mobilisation. Cela implique que vous gardiez de bonnes relations avec les autorités régionales et locales (cela dépend de votre domaine de responsabilité).
Ces autorités seront probablement à l'écoute des priorités des membres de la communauté, que vous pouvez obtenir par l'intermédiaire de vos mobilisateurs. Evidemment, ceci veut dire que vous devez avoir de bonnes relations avec vos mobilisateurs, et que vous devez vous assurer qu' ils rédigent leurs rapports de manière effective. En même temps, vous devez vous assurer que durant vos réunions (mensuelles ou bi-mensuelles) avec vos mobilisateurs, vous les tenez informés de la prise de décision, de la perspective, des priorités et des désirs au niveau local ou régional.
Voir: Lignes directrices de la Préparation d'un Plan de Travail
Suivi écrit:
Je n'ai pas de preuves scientifiques ou de statistiques, mais selon mon expérience, les travailleurs sur le terrain et la rédaction de rapports ne vont pas toujours de paire. Il semble que les mobilisateurs aient définitivement une antipathie pour l'enregistrement de faits et la rédaction de rapports.
L'organisation d'une communauté pour mettre en oeuvre un projet, grâce à des efforts personnels, ne nécessite pas la rédaction d'un rapport. Le mobilisateur se trouve submergé de travail et néglige souvent la nécessité d'enregistrer les faits et de rédiger des rapports. Le problème ici est que les mobilisateurs vivent dans le feu de l'action et ne prennent pas le recul qui permet de voir la situation générale. Ils oublient ou ne veulent pas admettre qu'ils vont un jour partir et peut-être être remplacé. Pour assurer la continuité et la logique de l'action, le nouveau mobilisateur doit savoir ce qui a eu lieu avant lui, ce qui a fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné et les leçons tirées. Le travail de recherches ne devrait pas être répété.
Assurez-vous que les mobilisateurs enregistrent les faits et écrivent des rapports. Si vous utilisez ce support de formation, ce que je vous recommande de faire, les documents d'introduction du début pressent le mobilisateur à commencer à tenir un journal de bord. Enregistrer les faits est essentiel pour ensuite préparer les rapports, toutes les activités et leurs résultats et les leçons tirées. Insistez pour qu'ils ne cessent pas d'enregistrer les faits et de rédiger les rapports. Plus tard, organisez un atelier de rédaction de rapports pour vos mobilisateurs et utilisez les supports disponibles sur ce site web. Un module complet est dédié à la Rédaction de rapports. Lorsqu'un mobilisateur quitte le programme, demandez lui d'y laisser ces dossiers.
En tant que responsable du programme, vous ne devez pas vous limiter à la consignation de rapports de mobilisateurs. Vous devez mettre en place un système SIG (SIG = Système d'Information de Gestion). Vous devez expliquer comment le système fonctionne et comment vos mobilisateurs doivent contribuer à son fonctionnement. Vous devez leur montrer son but et ce qu'il pourrait apporter. Voir: Information de gestion.
L'information doit être rangée d'une façon qui la rende facile à identifier et à retrouver ─ en fonction des besoins.
Conclusion:
D'autres modules vous donnent des conseils sur la gestion en générale. (La Formation en Gestion, La Gestion Participative). Utilisez ces autres modules de gestion en complément de celui-ci, qui soulève des questions propres à la gestion d'un programme de mobilisation.
Sachez quels sont les principes et les méthodes de mobilisation; utilisez le support de formation proposé sur ce site pour les apprendre ou les revoir. Vous pourrez mieux comprendre vos mobilisateurs et profiter au maximum de leurs activités pour développer un programme.
Soutenez vos mobilisateurs en les encourageant, les orientant, les conseillant ainsi que par vos propres actions, sur le terrain et avec vos superviseurs, les politiciens et les journalistes. Défendez la méthodologie parce qu'elle n'est pas bien comprise et qu'elle est contredite par ceux dont les intérêts acquis les poussent à vouloir conserver le status quo.
Organisez votre programme et utilisez votre position d'intermédiaire entre les autorités planificatrices régionales et nationales et les membres de la communauté pour combiner ces deux angles d'organisation. Assurez-vous qu'il existe un suivi écrit, car les dossiers et les rapports vous seront précieux dans la direction d'un programme de renforcement des communautés réussi, durable, continu et logique.
Souvenez-vous que la gestion est bien trop importante pour être laissée aux seuls soins de responsables de gestion.
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Un atelier:
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