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管理训练笔记
菲尔·巴特 博士/文
郭宜超 /译 曾昌捷 /修订
——献给 Gert Lüdeking
协调人笔记
视训练为授权的一种方法
介绍：
管理训练（MT）在这个单元中有一个特别的阐述——它是一套用于能力培养的方法论。对于作为训导员或服务商的你来说，运用它，你将会知道管理训练的特别之处。
“训练”之所以被称为“训练”，就意味着它超乎了平常训练作为一种技能转移的思维定式；在这里，“训练”被当作是一种组织和直接能力开发的机械装置。这其中的区别将会在下文中注解，也会在这一系列得文档中得到更多解释。
在你运用MT提升团队（从部门到整个事务所）能力的同时，综合各种社团动员组织的传统观点，并将之糅合成一个新的“社团发展”理念，是更具价值和意义的事。
MT的中心可见于四个关键问题，它们在本章中已被介绍过，并且在这系列的训练材料中也会重复出现。作为一个训导者，你需要完全熟悉这四个问题，并且能够再整个计划和管理的活动中觉察得出。
通常，训练常会采取讲座、演讲，视频辅助和示范等形式，然而所有这些对于训习者而言都是被动的。也就是说，训习者被预期通过训导员的个人陈述展示来获得资讯。
相反，一种“参与型”的方式则不将训习者仅仅局限于一种“空试管”——等待填灌信息和技巧的位置；在这种方式下，他们同时是参与者和决策者——根据自身特征分析，决定他们在各自团队中所需做出的改变，以求更有效地达到自己所设立的目标。
六个意图：
- 意识觉醒（一个问题出现了）
- 信息传告（但也会有一个解决方法）
- 技能获得（如何解决问题）
- 鼓励（鼓起勇气，去做吧）
- 组织（有效组织）并且
- 动员（行动）。
来参加你训练单元的人可能是出于以下几个原因：好奇心，一项补助，有意义的消遣，一种循规蹈矩单调生活下的小憩。大多数人想要成为信息的接受者，也有许多人想要学习到新的技能。对你来说，在最初介绍工作坊的部分罗列这些他们可能有的动机是很有用的，你也可以征询一下对于这些参与动机的评价。
接着，就在白板上列出上面所提到的六个意图。在一些讲义中，训习者也会在讲义中再次看到；你需要说明在这类工作中，鼓励用不同的方式表达同一件事。 让他们知道，在这次训练中，最重要的两件事是组织和动员，但这些并不是由你来做，而是他们。自始至终需要坚持的是，你将做的是不断地提出问题，而决定则一直是由他们，作为一个团队，一起来做。（复习 训习者笔记 集体研讨部分）
传统意义上的“训练”是一种技能的转移，但在这里训练的目的全部在这儿。
有另外两个文档同样侧重我们训练得的两个意图：“组织训练”和“动员训练”。
能力发展：
许多人认为能力发展只是意味着训练，而又将训练仅仅视作是技能的传授。在这套方法论中，确立了十六种要素。参见评估过程这其中包括技能的传授，但还有另外事务中要素。其中一项非常重要的因素是这个团队、组织或社团的组织力——在面临决策、采取行动（达到目标）时它是如何被有效完善的？在这套MT方法论中，技能传授是不会被忽略的，同时也补充了其他重要的因素。
作为一个训导员或服务商，你所要发挥的作用是协助组员组织。如果他们是非组织的个体，那么这就将是最初的组织。你的工作有点类似于一个贸易联盟的组织者。
你保证的是你不在团队中担任任何职务，但是他们作为一个团队组成一个组织后，每一个人在这个组织内，就被赋予不同的角色、责任和头衔。自始至终坚持由他们，而不是你，来做决定，这是他们应当做的，而你仅仅是在那里协调他们做决定的人。
如果他们已经以某种结构和方法被组织起来，那么就着重去看四个问题中的第三个：让他们挑战一下，做出组织化的决定，通过这个决定，促使更有效地做出决策，并能够有效施行达成目标的措施。
再次，管理训练是用于协调团队更有效的组织和再组织。
共同体动员：
在这套方法论中，管理训练包括动员，可以是动员集团、组织或共同体行动的动员。
在运用到社团时，它可以参考综合更多传统或常规社团的发展动员技巧和动员周期。
尽管社团动员已经深入到小型的乡村社团，然而对于同一性质在城市中的社团而言，它却不容易被运用，好比在全球范围内迅速扩展成长的大量贫民窟。在同样运用MT方法论的前提下，更容易客服现代社团动员中的差异。
当目标团队（受益人、参与者）是一个组织（非盈利性组织、国会预算机构、私人企业、政府部门、联合国代理所），当然是在MT行动中有动员的情况下，这仍不属于共同体动员。
四个关键问题：
在开始你的管理训练之前，请仔细思考四个关键问题。
它们是：（1）我们想要什么？（2）我们拥有什么？（3）如何用我们所拥有的来得到我们想要的？（4）这么做的话将会发生什么？。这些问题在这系列的许多文档中都被反复提及。
请记住这四个问题所形成的逻辑顺序。第一个问题涉及到对于问题优先权的确认，同时也要明确诸多问题中最重要的一个。需要保证的是，队员最终会在团队面临的问题中选择最重要的一个，并达成共识。这就意味着一些人可能必须做出妥协。确保这一选择不是由个别利益集团或党派主宰，而是由所有人赞同。
解决优先权问题在于“目标”，或者说是问题一（我们想要什么）的答案；问题二的答案是最初的境况分析，确保资产和亏空都要考虑在内；问题三“怎么样”是引领组织和计划达成目标的步骤的问题；问题四的答案则是对所有评估的判断和预示。
可能当组员在忙着回答这些问题的时候，他们恰恰没有意识到一个问题。你需要理解，并在他们完成之后阐述这一一点：四个问题的答案构成了一个逻辑辩论，而这正是项目计划的基础论据。
协调：
有一点非常重要：你并不是召集一群训习人，然后告诉他们应该做什么并指挥解决问题的方案。
你应当帮助参与者“拥有”自己的解决方案。对他们来说，自己确认四个问题的答案、为了更强大有效而进行组织和重组（比如制度重构），都是很重要的。用“你来问他们答”的方式实施指导是最理想的。
不要犹豫着不回答他们的提问，但是对他们可能会遇到问题的地方做到心中有数，并且问他们问题从而应到他们达成目标。让他们挑战一下，为自己的决定做辩解，但是注意不要帮他们做决定。
当他们的选择中忽略了一些细节时，指出但不让他们忙着填补漏掉的部分。用协调的方法鼓励训习者参与到做决定中去。
这就类似于 PRA 技巧，这是参与式的动员，不是 参与式调查或评估这是参与到团队决策时的一项干预、激励、鼓励和指导。
结论：
在这个网站里，我为作为训导员的你们，提供了三份文档。在其中，我分享了关于管理训练在运用到社团或组织授权时的原则的更多观点。
它们是：“章节三 强化训练”、“授权社团的管理训练”、“CMP策略 文档二”、“整体策略简述”，以及“CMP策略 文档三策略细节解说”。
如果你想使你的MT更高效，那么首先要做的就是试着自己施行文档中所提及的原则和方法。
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管理训练工作坊：
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