Tweet
Prevodi:
'العربية / al-ʿarabīyah
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Српски / Srpski
Ostale strane
Moduli
Mapa sajta
Ključne reči
Kontakt
Korisni dokimenti
Korisni linkovi
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
Sadržaji:
PARTICIPATIVNI MENADŽMENT
Metodi povećanja broja ljudi prilikom organizacionog odlučivanja
napisao Fil Bartl dr sci.
prevod Daliborka Drinić
Posvećeno Gert Lideking
Ključni dokument modula
Menadžment je previše značajan da bi zavisio samo od menadžera
 |
Uvod:
Bilo da odgovarate za organizovanje nove organizacije, nove NVO ili CBO (prim.prev. CBO: Community-Based Organization), novog odseka, ili novog projekta, želite da obezbedite da proces menadžmenta uveća efikasnost organizacije.
Ukoliko ste član upravnog odbora, želećete da dajete savete mandžeru/ima koji će ojačati organizaciju, i koji će je učiniti pravednijom i humanijom. Možda ćete se naći u položaju poglavara naselja koji želi da modernizuje svoju kancelariju i savet. Možda ćete biti vođa radničkih organizacija koje se bore za poboljšanje menadžmenta u kom će se jače čuti glas zaposlenih i obezbediti veće poštovanje i obzir prema njima. Ovde date smernice o načinima na koji menadžment postaje participativniji, pomoći će vam u vašim poduhvatima.
Šta je to?
Učestvovanje je reč koja se dosta koristi u poslednje vreme; ona znači različite stvari u različitom sklopu.
Prilikom obučavanja, samim učestvovanjem u aktivnosti, početnici postaju obučeni, oni "uče radeći." U poslu zajednice, učestvovanje znači da cela zajednica, uključujući i one koji inače ne podižu glas, učestvuje u donošenju odluka koje utiču na budućnost zajednice. U igri (npr. pokeru), učestvovanje znači da je ljudima dopušteno da igraju (sudeluju u kockanju).
Participativni menadžment znači da čitavo osoblje, ne samo postavljeni menadžeri, ima ulogu i uticaj prilikom odlučivanja koje utiče na organizaciju. On se razlikuje od komunalnog ili kooperativnog menadžmenta, gde svaki član osoblja ima jednaku vrednost u procesu odlučivanja. Izglasana većina, ili konsenzus, nije poslednji arbitar za spornu odluku.
U participativnom menadžmentu, postavljeni menadžeri (ili menadžer) još uvek imaju (ili ima) glavnu reč prilikom odlučivanja i snošenja odgovornosti za donete odluke, ali se od članova osoblja na koje takve odluke utiču aktivno traži da daju svoja mišljenja, analize, predloge i preporuke u procesu izvršnog odlučivanja.
Ove smernice se mogu u potpunosti prihvatiti i primenjivati kada osnivate novu organizaciju, ili se mogu primenjivati na osnovu svesne odluke većine, kada je u pitanju organizacija koja već postoji, a može se dodavati jedna po jedna smernica kada je reč o organizaciji koja je više monopolistička u pogledu odlučivanja, u kojoj se odluke donose isključivo na vrhu.
Koristi učestvovanja:
Ukoliko stvari postavite na način kako je to ispod objašnjeno, vi i vaša organizacija imaćete mnoge koristi.
Vaša organizacija će bolje funkcionisati ukoliko vam je osoblje odanije, ukoliko se osećaju potrebnim i poželjnim, da su poštovani, kao i da se i njihovo mišljenje računa. Ukoliko podsticajno tražite od njih da se uključe u odlučivanje unutar menadžmenta, doprinećete svim ovim stvarima. Odluke su uvek bolje kada se oslanjaju na širi spektar znanja, informacija i iskustva. Bez obzira koliko je šef mudar i iskusan, on/ona ipak ne poseduje onoliko iskustva koliko ima njegovo/njeno celokupno osoblje.
Poverenje je važan činilac predvodništva. Pristupi zasnovani na učestvovanju obično podrazumevaju transparentnije odlučivanje. Time se, zauzvrat, uvećava poverenje osoblja i predvodništvo menadžera. Isto tako, transparentnost sama po sebi, predstavlja dodatnu korist u ovom pristupu.
Kada se odluke donose uz aktivna savetovanja sa osobljem, tada postoje manje sumnje da se u potajnim okolnostima donose nezakonite i nemoralne odluke. Kao i u slučaju učešća zajednice, krajnji rezultat jesu mnoge koristi koje donosi participativni menadžment.
Ipak, pridobijanje faktora učešća sa sobom nosi i izvesne troškove. Jedan od njih jeste da je potrebno vreme za postizanje učešća, te su time i odluke sporije nego kada se one donose jednostrano. Kada osoblje raspravlja o nekoj odluci, a zakoni, budžet, uprava, ili sedište ne dozvoljavaju takvu odluku, osoblje će biti razočarano, a neki će postaviti pitanje zašto su uopšte i učestvovali. Tada je potrebno da menadžer pokaže da, iako su svi hteli da se krene u jednom određenom pravcu, menadžment, pa čak i participativni menadžment nisu mogli uticati na postojeće okolnosti koje su ih sprečile da se krene tim putem. Ako je osoblje vatreno podeljeno o nekom pitanju, to će se razotkriti kada se pojavi kao odluka menadžmenta. Neslaganja mogu uticati na rad. Menadžer mora uložiti dodatno vreme i napore da donese odluku - uz učešće osoblja - koja će umanjiti taj raskol.
Iako u prihvatanju participativnog pristupa u menadžmentu postoje i neki razdražljivi momenti, ipak mnoge njegove koristi odnose prevagu nad troškovima.
Načini kanalisanja učestvovanja:
Ukoliko se odlučite na planiranje i sprovođenje programa za uvećanje učešća osoblja prilikom donošenja odluka u menadžmentu - a mi vas na to podstičemo - postoje mnogi načini koje možete osmisliti kako bi vaša organizacija bila participativnija.
Učešće u odlučivanju zahteva dobru komunikaciju; što više kanala možete otvoriti - više osoblja će učestvovati u upravljanju organizacijom. Iskoristite svaku priliku da razgovarate sa osobljem. Dozvolite im da pokažu svoja postignuća i razočarenja. Osoblje će brzo uvideti da li ste iskreni ili ne. Ne činite ovo veštački ili površno. Izgradite iskreno zanimanje o onome što rade. Uvažavajte ih.
Organizujte rutinski i redovni sastanak participativnog menadžmenta. Pogledajte Sastanci. Organizujte posebna zasedanja koja omogućavaju (i podstiču) uključivanje osoblja. Koristite opise radnih mesta kao program za uvećanje učešća osoblja i organizujte zasedanja za godišnje izveštaje kako bi se obezbedilo uključivanje osoblja za sačinjavanje godišnjih planova rada.
Jedan od načina koji je meni bi koristan bilo je postavljanje natpisa iza mene i mog stola: "Menadžment je previše značajan da bi zavisio samo od menadžera." Kako su posetioci to primećivali i postavljali mi pitanja, koristio sam priliku da im objasnim vrednost uključivanja osoblja u proces menadžerskog odlučivanja.
Drugi metod podsticajnog traženja učešća u odlučivanju je brainstorming ili metoda iznenadnih ideja. Ovaj metod se razlikuje od ostalih ovde objašnjenih, jer je on usmeren ka komunalnom odlučivanju, a ne odlučivanju koje ograničava menadžer. Ovaj metod ima svoj poseban modul; pogledate Brainstorm (iznenadne ideje).
Obezbedite im obučavanje u upravljanju koje je usmereno na ljude koji nisu menadžeri; bar samo uvod u četiri osnovna pitanja.
Posmatrajte kako vaša organizacija trenutno funkcioniše. Zapitajte se kako i na koji način osoblje već učestvuje u menadžerskom odlučivanju. Stvorite načine za koje mislite da će ih podstaći da više učestvuju. Napravite program koji će biti podesan za uslove sa kojima se suočavate i izaberite samo ono što će funkcionisati.
Obraćanje pažnje:
Svi mi želimo da nas ostali poštuju i shvate ozbiljno. Vaše osoblje se po tom pitanju ne razlikuje.
Ukoliko se ponašate prema njima kao da ne postoje, ili kao da ništa ne znače (tj. nisu važni) ili kao da predstavljaju deo ukrasa u prostoriji, osoblje će se veoma brzo od vas udaljiti i obeshrabriti.
S druge strane, ukoliko pažljivo slušate vaše osoblje, pitate ih za njihova mišljenja, ponašate se prema njima sa dužnim poštovanjem, oni će početi više da poštuju sebe, organizaciju, kao i vas. Ozbiljnije će shvatiti svoj posao; uložiće više napora; biće efikasniji. Što više od ovoga učinite, više ćete obavljati posao predvodništva.
Participativni menadžment, u najmanju ruku, znači da menadžer obraća pažnju na svoje osoblje. Ovo predstavlja sastavni deo svih metoda koji se spominju u ovom dokumentu.
Obratite pažnju.
Sastanci menadžmenta:
Drugi dokument u okviru ovog modula detaljnije se bavi tematikom sastanaka menadžmenta. Pogledajte Sastanci. Ali ono što je ovde značajno jeste da sastanke menadžmenta možete pretvoriti u sastavni deo vašeg programa kako biste unutar organizacije razvili participativni menadžment.
Takve sastanke trebalo bi održavati rutinski i redovno. Ukoliko ne prisustvujete sastancima, ili ih često otkazujete, umanjujete poštovanje i značaj koji im pridajete. I vi i vaše osoblje možete organizovati vaš rad izvan vremena koje je određeno kao vreme za sastanak. Ne određujte vreme kada postoji mogućnost da neko važan izvan vaše kontrole može sazvati drugi sastanak na koji se morate odazvati. Optimalna učestalost između sastanaka iznosi dve nedelje (ili pola meseca). Neki menadžeri se sastaju jednom nedeljno, a drugi jednom mesečno. Izaberite ono što je najpogodnije. Omogućite da se svi sastanci održavaju istog dana u nedelji i u isto vreme.
Pokušajte da ove sastanke pretvorite u sastanke za odlučivanje. Veoma je lako trošiti vreme na formalnosti i slušajući pojedince koji vole sebe slušati kako pričaju, trošeći vreme na informacije koje su već svima poznate, ili bi trebalo da ih znaju. Nemojte dozvoliti verbalne izveštaje kada oni treba da budu pisani i raspodeljeni svima pre sastanka. Vreme sastanka treba da bude samo vreme za donošenje odluka.
Pogledajte dokument, Sastanci, koji detaljnije objašnjava ove principe.
Ovde je važno da članovi vašeg osoblja pruže svoj doprinos u procesu organizacionog odlučivanja. (Imajte i na umu da sastanci mogu postati teret umesto prednosti ukoliko se njima ne upravlja pravilno). Svi predlozi osoblja neće biti automatski prihvaćeni, ukoliko su u suprotnosti sa upravom (odborom direktora ili upravnim odborom u čijoj nadležnosti je vođenje politike), ustavom ili zvaničnim aktom o politici organizacije (ukoliko ga ima), zakonom zemljišta, postojećim budžetom organizacije ili njenom svrhom, ciljevima, zadacima, strategijom ili zvaničnim izraženim parametrima. Ovi predlozi koji se ne mogu prihvatiti zbog ovih ograničenja mogu poticati od nekih članova osoblja. Zahvalite tom članu ili članovima na njenom/njegovom doprinosu, objasnite zašto taj predlog ne može biti prihvaćen i objasnite joj/mu da menadžment može donositi samo izvršne odluke i da ne može biti u suprotnosti sa politikom.
Sastanci su prilika da osoblju stavite do znanja kako je, na različite načine, dragoceno, kako može da ponudi korisne ideje i kako se prema njemu ophodi sa poštovanjem. Nije dovoljno pozvati ih da samo prisustvuju sastancima. Tada mogu pomisliti da imaju i pametnija posla, a posebno ako sastanci nisu produktivni i značajni za njih. Veoma je važno obezbediti da njihovo prisustvo bude produktivno i viđeno kao produktivno.
Sasvim je u redu sazvati različite sastanke za različite kategorije osoblja; npr. sastanak za pomoćno osoblje i sastanak za stručno osoblje. Ponekad je korisno da menadžer pomoćnog osoblja predsedava njihovim sastancima participativnog menadžmenta. U tom slučaju, glavni menadžer treba da prisustvuje sastancima kako bi pokazao zanimanje i obezbedio da pomoćno osoblje bude svesno da su potrebni i poštovani.
Ukoliko zamolite sekretaricu ili neku drugu osobu iz pomoćnog osoblja da vodi zapisnik na sastancima, ta osoba će se koncentrisati na beleške, te neće u potpunosti učestvovati u procesu odlučivanja. U tom slučaju, sa tom osobom treba da provedete vreme i u zavisnosti od teme, upitate je za mišljenje.
Razmislite o tome da osoblje obučite o menadžmentu za osobe koje nisu menadžeri. Četiri ključna pitanja i ostala pitanja o menadžmentu za osobe koje nisu menadžeri, obuhvaćeni su u modulu, Obučavanje u upravljanju.
Posebne sednice:
Organizovanjem posebnih sednica pruža vam se još jedna prilika da podstaknete osoblje na otvorene i iskrene doprinose.
Najvažnija stvar koju morate upamtiti jeste da takve sednice mogu lako postati veštačke, npr. za prijateljske, ali neosnovane razmene i šale, za ponavljajuće izlizane fraze i prazne slogane, ili kako bi se ostavio utisak na važne posetioce. Kao deo vašeg programa, obezbedite da vaše osoblje daje iskrene doprinose u organizacionom odlučivanju.
Posebne sednice se mogu organizovati za različite prilike, uključujući tu i posete važnih ličnosti iz sedišta, vlade ili velikih donatorskih agencija, kao i za veliko restrukturiranje ili nacionalni događaj koji mora biti propraćen zakuskom svih organizacija u zemlji.
SWOT sednica, kao deo agencije koja se pretvara iz humanitarne agencije u agenciju za održivi razvoj (osnaženje), predstavlja primer posebne sednice. SWOT je akronim od "Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats" (snage, slabosti, mogućnosti, opasnosti) i može se koristiti u mnogim prilikama kao i onaj u modulu koji je usmeren ka pretvaranju agencije ili programa.
Pojava organizacionih kriza, bilo da ima unutrašnje ili spoljne uzročnike, ili oba, takođe predstavlja dobru priliku za organizovanje posebnih događaja.
Dolazak spoljnjeg savetnika za posredovanje, npr. za obučavanje u upravljanju ili nadgledanju i proceni, isto tako predstavlja događaj koji pruža priliku za organizovanje posebnih sednica na kojima možete podstaći osoblje da učestvuje u menadžerskom odlučivanju.
Opisi radnih mesta:
Način na koji koristite opise radnih mesta takođe može biti prilika za doprinos participativnom menadžmentu.
U početku, opisi radnih mesta se obično koriste prilikom osnivanja organizacije. Njih mogu napisati planer ili spoljni savetnik. Nakon tog prvog korištenja, ti opisi se skladište (ili izgube) i više ih niko ne vidi. Kada se koristi na takav način, opis radnog mesta ne doprinosi participativnom meandžmentu, te ima veoma malu vrednost.
Kada osoblje i njihove starešine redovno pregledaju opise radnih mesta i prilagođavaju njihovu sadržinu promenjenim uslovima, zadacima i odgovornostima, te ih potpisuju i osoblje i starešina, tada oni na različite načine mogu doprineti participativnom menadžmentu. Ono što pruža doprinos participativnom menadžmentu nisu sami opisi radnih mesta, već način njihovog korišćenja.
Pogledajte "Korišćenje opisa radnih mesta."
Godišnji izveštaji:
Sprovođenje godišnjeg izveštaja zajedno za svim ulagačima u razvojnom programu predstavlja važan i koristan način za dobijanje povratnih informacija o skorašnjim aktivnostima, kao i udelima koji se uključuju u nastupajući godišnji plan rada. Na sličan način i godišnji izveštaj za osoblje unutar jedne organizacije može biti (ukoliko se ispravno uradi) koristan način za ocenu prošle godine, uspehe, neuspehe, naučene lekcije, kao i za dobijanje predloga koji se mogu obuhvatiti sledećim godišnjim planom rada za tu organizaciju. Oni predstavljaju korisne alatke za ostvarivanje participativnog menadžmenta.
Kada sprovodite godišnji izveštaj, obezbedite prisustvo svih učesnika, kao i da nikakvi telefonski pozivi sa posla ili od kuće, ili bilo šta izvan samog izveštavanja ne remeti nijednog učesnika. Stoga je mnogo bolje organizovati sastanak daleko od organizacijskih kancelarija. Najbolje rešenje je da konferencijski centar (ili škola ili bilo koje drugo mesto koje se može privremeno pretvoriti u konferencijski centar) bude udaljen od grada i da nema telefona. Dodajte taj izbor mesta sastanka prilikom obaveštavanja svih članova osoblja kako treba da obustave svoj uobičajeni posao, da ne dozovljavaju bilo kakva zakazivanja za taj dan, te da se pripreme da u potpunosti posvete pažnju izveštaju.
Možda će vam biti zanimljivo i korisno da unajmite spoljnjeg iskusnog pomagača u participativnoj proceni (PRA, PAR) koji će u vaše ime sprovesti izveštaj.
Organizujte godišnji izveštaj tako da svi učestvuju (u odlučivanju), da se svi osećaju sigurno za izražavanje svojih mišljenja. Obezbedite da se GC ili pomagač zahvale svakom učesniku za svaki doprinos, pa čak i za manje popularne predloge. Osim samo održavanja godišnjeg izveštaja, od vas zavisi da li će i osoblje biti saslušano, kao i da li će se oni tako osećati. Oni su važni; pokažite im da ste toga svesni. (Menadžer ima samo jedno sredstvo; njegove ili njene ljude; ona/on postiže uspehe ili neuspehe na njihovom ponašanju). Obezbedite da njihovi predlozi i preporuke budu uključeni u godišnji plan rada, ili da shvate zašto nešto nije moguće ostvariti.
Pogledajte: godišnji izveštaji..
Zaključak:
Participativni menadžment može povećati efikasnost i sposobnost organizacije. On predstavlja jedan od šesnaest elemenata organizacione sposobnosti. Pogledajte: Šesnaest." On doprinosi dobrom predvodništvu uprave. On doprinosi povećanju transparentnosti u organizacionom odlučivanju.
Među sloganima koji vas vode ka dobrom upravljanju, stoji i rečenica: "Ne radite naporno; dobijte rezultate." Ovo je strategija dobrih menadžera. Ako neko radi naporno, to znači da ona/on ne upravlja.
Jedino sredstvo menadžera predstavljaju ljudi. Ukoliko su oni pouzdaniji, verniji, voljni da pruže sve od sebe i da daju dodatan napor, ukoliko veruju svojim vođama i znaju da su sigurni, onda će rezultati i efikasnost, a time i sposobnost te organizacije biti mnogo veći. Što više delegirate odluka i odgovornosti, vaše osoblje će imati više poverenja u vas. Organizacija će biti efikasnija, a vi ćete više postići kao menadžer.
Procenite vašu situaciju u organizaciji. Ocenite koji se elementi participativnog menadžmenta ovde pomenuti mogu dodati onome što imate, ili koji se postojeći elementi mogu poboljšati unutar organizacije. Napravite strategije za uvećanje participativnog menadžmenta.
Koristite ovde date smernice (nemojte ih slepo kopirati) kako biste napravili vaš program za uvećanje participativnog menadžmenta, program koji je osetljiv na uslove i koji leži unutar parametara koji određuju granicu vašeg delovanja.
––»«––
Učešće osoblja u odlučivanju:
 |