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GESTIÓN PARTICIPATIVA
Métodos para incrementar la aportación del personal en la toma de decisiones organizativas
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Dedicado a Gert Lüdeking
Documento fundamental del módulo
La gestión es demasiado importante para dejársela sólo a los dirigentes
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Introducción:
Ya sea usted responsable de la creación de una nueva organización, ONG, CBO, departamento, o un nuevo proyecto, querrá asegurarse de que su gestión incremente la eficiencia de la organización. Si forma parte de la junta de dirección, querrá aconsejar a los gerentes de forma que la organización se fortalezca, pero también se haga más justa y humana.
Quizás sea usted el jefe de un municipio que busca la modernización de su corporación y administración local. Quizá el líder de una organización de trabajadores, que intenta una mejora en la gestión que dé a los obreros la posibilidad de opinar, además de un mayor respeto y consideración.
Las orientaciones que encontrará aquí, sobre cómo hacer una gestión más participativa, le ayudarán en su misión.
¿Qué es?
Participación es una palabra muy utilizada en la actualidad: tiene diferentes significados en diferentes contextos.
En adiestramiento, los alumnos se benefician de la participación en la actividad en la que se adiestran, «aprenden de la experimentación». En el trabajo comunitario, participación significa que toda la comunidad, incluidos los habitualmente reservados, participan en decisiones que afectan al futuro de la comunidad. En los juegos, como el póquer, participación significa que se permite a la gente jugar (adherirse al juego).
Gestión participativa significa que el personal, no sólo los dirigentes designados, aportan e influyen sobre las decisiones que afectan a la organización. No es lo mismo que gestión comunal o cooperativa, en las que cada miembro del personal tiene el mismo peso en el proceso de toma de decisiones.
Una mayoría de votos, o un consenso, no es el arbitrio final de una decisión contenciosa. En la gestión participativa, los dirigentes (o dirigente) designados todavía tienen (o tiene) la responsabilidad final de tomar decisiones y responder por ellas, pero los miembros del personal a los que afectan estas decisiones proporcionan activamente observaciones, análisis, sugerencias y recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de estas decisiones.
Estas orientaciones pueden usarse en su conjunto si está poniendo en marcha una nueva organización, pueden convertirse en una decisión trascendental para una organización en funcionamiento, o pueden introducirse poco a poco en una organización inclinada al monopolio en la toma de decisiones, donde sólo tienen este poder los altos ejecutivos.
Beneficios de la participación:
Si organiza las cosas como se describe en este texto, usted y su organización se beneficiarán de muchas formas. Su organización funcionará mejor si su personal es más leal, se siente necesario y estimado, siente que se le respeta y que sus opiniones cuentan. Si usted busca activamente su aportación en la toma de decisiones de gestión, contribuirá a ello.
Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor cantidad de información, conocimiento y experiencia. No importa cuan sabio o experimentado pueda ser un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo su personal junto.
La confianza es un factor importante del liderazgo. Los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de decisiones es más transparente, lo que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por consiguiente, el liderazgo del dirigente. Y la transparencia es en sí un beneficio añadido a este planteamiento.
Cuando se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no existe sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. Como sucede con la participación comunitaria, el resultado final es que la gestión participativa produce muchos beneficios.
Sin embargo, la aportación participativa implica una serie de costes. Uno de ellos es que lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las decisiones son más lentas que si se toman unilateralmente.Cuando el personal discute por una decisión particular, pero las regulaciones, el presupuesto, la junta, o la oficina central no la permiten, el personal puede sentirse disgustado, incluso habrá quien se pregunte para qué participan. Es necesario que la gerencia les muestre que, incluso aunque todos querían emprender un camino, hay circunstancias ajenas a la gestión –incluso a la gestión participativa– que son un obstáculo para emprenderlo. El hechos de que el personal está muy dividido en un tema concreto puede surgir en una decisión de gestión. Los desacuerdos pueden afectar al rendimiento. El dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una decisión –con la participación del personal– que reduzca la división.
Aunque la adopción de una vía participativa de gestión conlleve algunas desventajas, los numerosos beneficios superan los costes.
Formas de canalizar la participación:
Si opta por planificar e implementar un programa para incrementar la participación del personal en la toma de decisiones de gestión –y le animamos a hacerlo– puede idear muchas formas de hacer su organización más participativa.
La participación en la toma de decisiones requiere buena comunicación: cuantos más canales abra, más participará su personal en la gestión de la organización. Siempre que tenga ocasión, busque formas de hablar con el personal. Permítales explicarle sus logros y frustraciones. El personal detectará rápidamente si es usted sincero o no. El personal detectará rápidamente si es usted sincero o no. Muestre un interés real en lo que hacen. Muestre respeto.
Organice reuniones regulares de rutina de gestión participativa. Ver Reuniones. Ponga en marcha sesiones especiales que permitan (y estimulen) la aportación del personal. Utilice la descripción de funciones como programa para incrementar la participación del personal, e instituya sesiones de revisión anual para obtener la colaboración del personal en la elaboración de planes de trabajo anuales.
Una forma que yo encuentro útil es poner un cartel detrás de mi escritorio «la gestión es demasiado importante para dejársela sólo a los dirigentes». Cuando los visitantes en mi oficina reparan en él, o me preguntan, aprovecho la oportunidad para explicar el valor de la aportación del personal en el proceso de toma de decisiones de gestión.
La tormenta de ideas es otro método de búsqueda activa de participación en la toma de decisiones. Es diferente de las otras que se mencionan aquí, en el sentido de que está pensada para la toma de decisiones comunitarias, no como las que están moderadas por un dirigente. Tiene su propio módulo específico: ver Tormenta de ideas.
Procúreles un adiestramiento en gestión dirigido a personal no directivo, al menos una introducción a las cuatro preguntas básicas. Fíjese en cómo funciona su organización en la actualidad. Pregunte cómo – en qué formas – participa ya el personal en la toma de decisiones de gestión. Genere formas que usted crea que les pueden estimular a participar más. Diseñe su programa para que sea adecuado a las condiciones a las que se enfrenta, y elija sólo lo que vaya a funcionar.
Prestar atención:
Todos deseamos que se nos respete y se nos tome en serio. Su personal también.
Puede alejarse de ellos y desanimarles si actúa como si no estuvieran allí, como si no contaran (es decir, como si no fueran importantes), o como si fueran parte de la decoración. Si por el contrario escucha al personal, les pide su opinión, los toma en serio, les trata con respeto, ellos se respetarán más a sí mismos, a la organización y a usted. Se tomarán su trabajo con más seriedad, dedicarán un mayor esfuerzo y serán más productivos. Cuanto más practique este respeto, más estará ejercitando su liderazgo.
La gestión participativa, como mínimo, significa que la dirección presta atención a su personal. Aplique esto a todos los métodos mencionados en este documento.
Atención.
Reuniones de gestión:
Otro documento de este módulo estudia en más detalle las reuniones de gestión. Ver Reuniones. Lo que aquí importa es que usted puede convocar reuniones de gestión como parte de su programa para desarrollar la gestión participativa en su organización. Este tipo de reuniones deben convocarse regularmente por rutina. Si usted deja de acudir a estas reuniones, o las cancela a menudo, minará el respeto y la importancia que les concede.
Tanto usted como su personal pueden organizar el resto del trabajo contando con la hora de la reunión. No elija una hora en la que exista la probabilidad de que cualquiera fuera de su control pueda convocar otra reunión diferente a la que usted esté obligado a asistir. La frecuencia óptima es convocar una reunión cada dos semanas (una quincena). Algunos dirigentes se reúnen cada semana, otros cada mes. Escoja la pauta más apropiada. Asegúrese de que todas las reuniones se llevan a cabo es mismo día de la semana y a la misma hora.
Intente por todos los medios convertirlas en reuniones de toma de decisiones. Es fácil desperdiciar el tiempo en formalidades, y escuchar a personas a las que les gusta oírse hablar, haciendo perder el tiempo con información que todo el mundo conoce, o debería conocer. No permita informes verbales cuando estos informes deberían haber sido repartidos por escrito antes de la reunión. La duración de la reunión debe ser sólo el tiempo necesario para tomar decisiones.
Lea el documento Reuniones, que explica estos principios con más detalle.
Lo que aquí importa es que usted desee que los miembros de su personal contribuyan al proceso de toma de decisiones de gestión. (Note también que las reuniones pueden ser un inconveniente en lugar de una ventaja si no se encauzan bien).
No todas nuestras sugerencias se aceptarán automáticamente, si se contradicen con las de la junta (directiva o comité de gobierno con poderes ejecutivos), la constitución o documento oficial de política de la organización (si existe), las leyes de la zona, el presupuesto disponible de la organización, o su declaración de intenciones, objetivos, estrategia u otros parámetros oficialmente establecidos. Quizá algunas de las sugerencias que no se harán efectivas debido a estas limitaciones vengan de algunos de los miembros del personal. Agradezca a esa persona su contribución, explíquele porqué no se puede aceptar, y asegúrele que la dirección sólo puede tomar decisiones ejecutivas y no puede ir contra la política de la organización.
La reuniones son oportunidades para hacer saber al personal, de varias formas, que son valiosos, que tienen ideas útiles que ofrecer, y que se les respeta. No es suficiente invitarles a asistir a las reuniones. Pueden pensar que tienen cosas mejores que hacer, sobre todo si las reuniones no son productivas ni significativas para ellos. Es necesario asegurarse de que su asistencia es productiva, y de que ellos lo saben.
Está bien hacer diferentes reuniones con diferentes categorías del personal, por ejemplo, una para personal de apoyo y otra con el personal profesional. A veces es útil que el jefe del personal de apoyo presida las reuniones de gestión participativa de este personal. En este caso, el director general debe asistir a la reunión para mostrar su interés y asegurarse de que el personal de apoyo es consciente de que se les considera necesarios y se les respeta.
Si le pide a una secretaria del personal de apoyo que tome notas durante las reuniones, tendrá que concentrarse en estas notas y no podrá participar de lleno en el proceso de toma de decisiones. En tal caso, asegúrese de dedicarle tiempo a esta persona, pidiéndole su opinión, dependiendo de los temas.
Piense en darle a su personal algún tipo de adiestramiento –adiestramiento en gestión para personal no directivo. Las cuatro preguntas clave, además de otros temas de gestión para no directivos, se incluyen en el módulo Adiestramiento para la gestión.
Sesiones especiales:
Al organizar sesiones especiales, tiene una oportunidad más para estimular contribuciones espontáneas y sinceras por parte del personal. Lo más importante de recordar es que este tipo de sesiones pueden volverse superficiales fácilmente, por ejemplo, por bromas y conversaciones amigables pero insustanciales, por la repetición de consignas manidas y vacías o por impresionar a invitados ilustres. Como parte de su programa, asegúrese de que el personal ofrece contribuciones reales a la toma de decisiones organizativas.
Se pueden organizar sesiones especiales en ocasiones diferentes, entre otras, por la visita de algún miembro importante de la oficina central, del gobierno o de alguna agencia donante. Puede tratarse de un ejercicio de reestructuración general, o un evento nacional que se refleje en todas las organizaciones del país.
La sesión SWOT, como parte de la transformación de una agencia de respuesta de emergencia (caridad) en una de apoyo al desarrollo (potenciación), es un ejemplo de sesión especial. SWOT es el acrónimo de «Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats» (fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos), y puede utilizarse en muchas ocasiones, aparte de la del módulo sobre la transformación de una agencia o programa.
Una crisis en la organización, esté causada por causas internas, externas o de ambos tipos, también es una buena oportunidad para convocar una sesión especial. La llegada de un consejero externo, por ejemplo para un adiestramiento en gestión, o para la supervisión y valoración, son eventos que pueden ofrecer la oportunidad para poner en marcha sesiones en las que usted puede estimular la participación del personal en la toma de decisiones de gestión.
Descripción de funciones:
La forma en la que utilice la descripción de funciones también puede brindar una oportunidad de contribuir a la gestión participativa. A menudo, una descripción de funciones se diseña en principio cuando se pone en marcha una organización. Puede estar elaborada por un planificador o un asesor externo.
Después de su uso inicial, se archiva (o se pierde) y no se vuelve a consultar. En este caso, la descripción de funciones no contribuye en nada a la gestión participativa, y tiene un valor mínimo.
Una revisión regular de la descripción de funciones, por parte del personal interesado y su supervisor/a, modificándola para reflejar las condiciones cambiantes y en respuesta a los cambios de responsabilidades o tareas, con la aprobación tanto del personal como del supervisor, pueden contribuir a la gestión participativa de muchas formas.
Ver «Utilización de la descripción de funciones». No es la descripción de funciones en sí misma, sino la forma en que se utilice, lo que contribuye a la gestión participativa.
Revisiones anuales:
Efectuar una revisión anual con todos los interesados en un programa de desarrollo es una forma importante y valiosa de obtener reacciones a actividades recientes, y aportaciones para incluir en el plan del año próximo. Paralelamente, una revisión anual con el personal de una sola organización puede ser (si se hace bien) una forma útil de repasar el año anterior: éxitos, fracasos, experiencia acumulada, y de obtener sugerencias que se puedan añadir al plan anual de trabajo de esa organización. Es una buena manera de ejercer la gestión participativa.
Cuando dirija una revisión anual, asegúrese de que todos los participantes asisten y que ninguno se distrae a causa de su trabajo diario, temas personales o cualquier cosa ajena a la propia revisión. Por lo tanto, es mejor organizar la reunión en algún lugar fuera de la ubicación de la propia oficina de la organización.
Un centro de conferencias (o una escuela, o cualquier local que pueda convertirse provisionalmente en un centro de conferencias) lejos de cualquier localidad, y sin teléfonos, es el lugar ideal. Complemente la elección de este local con el anuncio de que todos los miembros del personal deben suspender sus tareas habituales, no aceptar ninguna cita para ese día y estar preparados para prestar atención a la revisión al cien por cien.
Puede ser interesante y práctico contratar un moderador externo con experiencia en evaluación participativa (EPR, ERP) para dirigir la revisión en su lugar. Estructure la revista anual para que todos participen (en la toma de decisiones), y se sientan confiados y libres de expresar sus opiniones. Asegúrese de que el moderador agradece a cada participante sus contribuciones, incluso las más impopulares.
Además de convocar la revisión anual, de usted depende garantizar que se escucha al personal, y que ellos notan que se les escucha. Son importantes. Muéstreles que usted es consciente de ello. (Un dirigente no tiene más que un recurso: su gente. De las obras de su gente depende su éxito).
Asegúrese que las sugerencias y recomendaciones de su personal se reflejan en el plan anual, y que ellos entienden porqué algunas de ellas no son factibles.
Conclusión:
La gestión participativa puede mejorar la eficacia y la capacidad de una organización. Forma parte de los dieciséis elementos de capacidad organizativa. Ver «Dieciséis». Contribuye al buen liderazgo por medio de la gestión. Contribuye a incrementar la transparencia en la toma de decisiones organizativas.
Entre los eslóganes que pueden orientar a una buena gestión, está la frase «no trabaje duro, consiga resultados». Ésta es la estrategia de los buenos dirigentes. Si alguien tiene que trabajar duro, no puede gestionar.
El único recurso de un dirigente es su gente. Si esa gente es seria, leal, deseosa de trabajar al máximo y de dedicar los esfuerzos necesarios, si confían en sus líderes y saben que son fiables, su rendimiento y eficacia, y por ende, la de la organización, será mucho mayor. Cuanta más responsabilidad y poder de decisión pueda delegar, más lealtad y confianza tendrá su personal en usted. Cuanto más efectiva sea la organización, más éxito tendrá usted como dirigente.
Evalúe su situación en la organización. Valore qué elementos de gestión participativa de los que aquí se mencionan pueden añadirse a lo que tiene, o qué elementos existentes pueden incrementarse dentro de la organización. Genere estrategias para aumentar la gestión participativa.
Utilice estas orientaciones (no las copie ciegamente) para crear su propio programa de incremento de la gestión participativa, un programa que tenga en cuenta las condiciones y encaje dentro de los parámetros que delimitan su libertad de movimientos.
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Participación del personal en la toma de decisiones:
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