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参与式管理
提高员工在决策制定中投入的方法
由 菲尔·巴特 博士/著
卢洋 译
曾昌捷修订
献给--歌特·路德金
培训单元的核心文件
管理是十分重要的，不应该只留给管理人员。
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简介：
无论你负责成立一个新机构，新的非政府组织或社区组织，一个新的部门，或一个新的项目，你都要确保管理过程会提高组织的效率。
如果你是董事会成员，你会希望给经理（们）提供意见，让该组织变得更强大，也最公平和人道。你可能是一个村长，将你的村镇现代化。你可能是一个工人组织的领导人，在为改善管理作努力，给工人们提供更大的声音，更多的考虑和尊重。如何使管理更具参与性得指南会有助于你的努力。
这是什么？
参与在现在社会经常被使用；它在不同环境下有不同的意思。
在培训方面，参与活动的学员从活动中受益，他们从参与中学习。在社区工作中，参与是指整个社会，包括那些通常不发表意见，参与到决策过程中，影响到社会的未来。在游戏（如扑克牌）中，参与意味着，人们可以发挥，玩乐（从事赌博）。
参与式管理 是指工作人员，不仅是那些指定的管理人员，投入和影响组织的决定。这不是公用和合作管理，每一个工作人员在决策过程中都有相同的影响力。一个投票产生的多数，或一个共识，并非是一个有争议的决定的最后仲裁者。
在参与式管理中，指定的管理人员（或经理）仍然有对决策的最终责任，并为它们负责，但是受这些决定影响的工作人员应该在行政决策过程中，积极寻求提供观察，分析，建议和推荐。
如果你在建立一个新的组织，这些准则可以被整套照搬；也可为一个现有机构，作为主要的有意识的决定，也可以在一个决策权被垄断的组织，慢慢建立起来。
参与的好处：
如果你按照下述建立组织，你和你的组织就会从多方面受益。
如果你的员工更加忠诚，“需要和想要”的感觉被提升了，觉得自己受到尊重，并认为他们的意见起到一定的作用，你的组织将更好地运作。如果你积极主动地争取他们在管理决策中的投入，你将为这些事情做出贡献。决定往往能够更好，如果你可以利用广泛的知识，信息和经验。无论一个老板多么明智和有经验，他/她并没有像所有她/他的工作人员在一起有经验。
信任 是一个 领导能力重要的因素。参与的办法通常意味着决策过程更加透明。这反过来又增加了工作人员的信任，经理的领导能力也增加乐。 透明度 是一个附加利益。
当决定是在与工作人员积极协商作出的，就会有较少的对非法和不道德的决定的怀疑，更少的人会怀疑决定是在偷偷摸摸的情况下作出的。在社区参与中，最终的结果是，参与式管理产生很多好处。
但是，在获得参与式投入的时候会付出一些成本。首先， 它需要时间来获取，做出决定会比单方面作出的决定更慢。当工作人员认为应该作出某一决定，但规定，预算，董事会，或总部不承认该决定，工作人员将感到失望，有的甚至可能会问，为什么他们参加了会议。这就需要经理表明，尽管他们都希望某个特定的道路将要采纳，有些管理之外的情况，甚至超出参与式管理，会阻碍了他们履行该决定的路径。当工作人员激烈地在特定问题上存在分歧，这个决定应作为管理层的决策被发出。分歧可能会影响工作。管理人员必须投入更多的时间和精力与参与的工作人员做出决定，减少这种分歧。
虽然目前在采取参与式管理时有一些弊端，许多收益大于成本。
促进参与的方法：
如果你选择计划和实施方案，以提高管理人员在决策中的参与，我们鼓励你这样做；你可以想出很多方法让你的组织更具有参与性。
参与决策需要良好的沟通，你可以在很多层面进行沟通，你也就越能让工作人员参与管理该组织。抓住每个机会，与工作人员交谈。让他们告诉你，他们的成就和挫折。工作人员将很快看到你是否真诚。不要做表面工作或敷衍地进行。要培养一个对他们做什么的真正兴趣。也要表现对他们的尊重。
设立日常和经常参与式管理会议。请参见 会议设立特别会议，让（鼓励）员工的投入。使用 职务说明 当你在你的项目中，员工积极参与了，你可以安排年度审查，并让员工在制定年度工作计划时出谋划策。
我发现一个有用的方法就是在我的办公桌后面放一个牌子，“管理太重要，不能只留给经理。”在我的办公室时，来访者谈及或询问时，我利用这个机会解释管理决策过程中，工作人员投入的重要价值。
一群人在一起出谋划策是另一种积极主动寻求参与决策的方法。它的不同之处在于，它的目的是团体决策，不是由经理主持的其他人在场的决策，它有自己的独立培训单元。请参见 群体决策。
提供给他们 管理培训 主要是针对非管理人员，至少是一个对 四个基本问题的简介。
看看你的组织目前是如何运转的，询问工作人员已经在哪些方面，如何参与管理决策了。想出一些方法，你认为能让他们受到鼓舞从而提高其参与积极性。设计一些方案，适合你当下有的条件，并只选择会有用的。
提高重视：
我们都希望得到尊重，受到认真对待。你的工作人员也不例外。
你可以快速疏远和劝阻工作人员，如果你不把他们当作在场来做出决定，仿佛他们的参与不算数（即不重要），或者把他们当作房间的摆设。
相反，如果你听工作人员的，询问他们的意见，并认真加以对待，尊重对待他们，那么他们就更会尊重自己，组织，和你。他们会更加重视他们的工作，他们将会投入额外的努力，他们将会更有成效。你越能做到这一点，那么你就越应该发挥 领导才能。
参与式管理的最低标准是指一个管理人员重视她或他的员工，要将它放入此文件中提到的方法。
重视
管理会议：
此培训单元中另一个更详细记录管理会议的文件。请参见 会议。这里重要的是，你可以让管理会议成为你的项目中不可分割的一部分，以拓展和提高你的组织参与式管理。
这种会议应经常和定期举行。如果你缺席会议，或经常取消会议，这会降低你对管理会议的尊重和重视性。你和你的员工可以在你安排的时间的左右选择其他工作。但不要选择一些很可能在你控制范围以外的人召集会议，而你又有责任参加的时候。最佳频率是两个星期（或一个半月）开一次会议。有些经理每周召开会议，其他人每月。你可以选择最合适的间隔，只要确保每一次会议都是在每周的相同时间。
尽一切努力使这些会议变成决策会议。由于遵从正式礼节是很容易浪费时间的，听取喜欢听自己说话的个人说话和听取大家都已经知道或者应当知道的信息都是在浪费时间。不要允许口头汇报应是书面的报告或应该在会议前分发的报告。会议时间只应该是决策时间。
见文件， 会议，它详细的解释了一些原则。
这里重要的是你要工作人员为管理决策过程作出贡献。 （另请注意，如果会议没有良好地进行，它们可能是负担，而不是资产）。不是他们所有建议都将被自动接受，如果它们可能会被董事会（董事或一个指导委员会），宪法或组织的官方文件（如果有的话），法律的官方政策，土地法，该组织的明确目标，目的，战略或其他可用的预算正式声明驳回。因为遵循这些限制，有一些被员工提出地建议无法通过和实行。你要感谢他们的贡献，解释为何不能接受的他们的建议，向他们保证，管理层只能作出行政决定的，不能违背政策。
会议是让员工在多方面了解到他们是宝贵的，应该提供有用的意见，并得到尊重的机会。只是邀请他们出席会议是不够的，他们可能觉得他们有更好的事情要做，特别是如果会议对他们没有任何意义。要确保他们的出席是有成效地。
不同类别的会议确实是有不同的工作人员参加的。例如，一个是给支持人员地，另一个是给专业人员的。有时，让支助人员的经理主持支持人员的参与式管理会议是有好处的。如果是这样，主管经理应该出席在会议表示关心和支持，确保工作人员知道，他们是得到尊重的。
如果你让一个文书或其他支助人员在管理会议时做笔记，他们有可能会专心记录而不能够全身心的参加到决策制定中。在这种情况下，你应该根据话题不同，花一些时间询问该员工的意见。
考虑给员工一些培训－给非管理人员的管理培训。四个关键问题，和其他跟非管理人员有关的管理问题都列入培训单元， 管理培训。
特殊会议：
通过组织特别会议，你有更多的机会鼓励员工们诚实和坦诚的贡献。
最需要的是要记住的是，这些会议容易流于表面，如表面上的友好交往，无谓的重复、寒暄，陈词滥调和空洞的口号，或为了给来访贵宾留下深刻印象的无谓话语。作为你项目的一部分，要确保对组织决策的真正贡献是由工作人员提供的。
特别会议可以为各种场合设立，包括为从总部来访的贵宾，从政府或从一个主要捐助机构的客人。它可以进行大规模的改组工作，或针对一个国家组织结构反思的事件。
SWOT会议，作为一个从应急反应（慈善）机构转化为一个可持续发展（赋予权力）机构，是一个特别会议的例子。 SWOT 代表“强项，弱点，机会，威胁”，可被用于多种场合，包括一个旨在转变一个机构或项目的培训单元。
一个组织危机的出现，无论它是否有内部或外部因素，或两者都有，也是一个举办特殊会议的好机会。
在外方顾问的到来（例如，为了管理培训或监测和评估）都是进一步为你设立特别会议的机会。你可以借此鼓励员工积极参与决策过程。
职务说明：
你使用职务说明的方式，也可以作为一个为参与式管理作出贡献的机会。
很多时候，职务说明是在一个组织成立时拟定的。这可能是策划者或外部顾问所撰写。在其首次使用后，它被存档（或损失），并再被没有使用。如果用这种方式来使用职务说明，会对参与式管理毫无益处，反而没有任何价值。
定期对职务说明进行审查，由有关工作人员和主管修改其内容以反映不断变化的情况，并根据不断变化的任务和职责，然后由员工和管理人员签署，可以在许多方面促进参与式管理。这不是职务说明本身的作用，而是看你如何使用它，对参与式管理作出贡献。
请参见“ 使用职务说明。”
年度审查：
与股东们在发展计划中开展年度审查，是一个重要而宝贵的方式得到针对最近活动的反馈，并要将其纳入到即将举行的年度工作计划中。同样，一个为组织内员工举行的年度审查（如果正确举行）是一个有用的方式来回顾过去一年的成功，失败，经验教训，并获得可以纳入下一个年度工作计划的建议，这是一个行使参与式管理的好工具。
要确保当你进行年度审查时，所有与会者都参加，并且任何参与者都不能被过日常工作需要，或家中的问题，或任何不属于年度审查的事情分心。因此，会议最好在该组织的办公地点以外举行。会议中心（或学校及临时的会议中心），远离市区，没有电话是最好的。并宣布，所有工作人员应暂停其日常工作，不容许在那一天有任何其它会议，并要集中全部注意力在审查上。
你可能会认为聘用外部经验丰富的参与性评估（PRA，PAR）调解人，为你进行审查有意思并有用。
将年度审查变得有结构，使所有人都（在决策过程中）参与，都感到安全和自由地表达他们的意见。确保主持人或调解人感谢每一个参与者的贡献，甚至那些不是很受欢迎的建议。以及举行年度审查，这是你来确保员工的建议受到听取，并且让他们觉得自己的建议被听到了。这很重要；这也告诉他们，你知道这一点。 （经理只有一个资源，即他的员工，他是成功还是失败都有他的行为决定）。确保员工的意见和建议都反映在年度工作计划中，如果不是，也要让他们理解为什么有些意见和建议可能并不可行。
请参见： 年度审查。
结尾：
参与式管理可以提高一个组织的效率和能力。它是组织能力的十六个要素之一。请参见 十六要素。它有助于管理层良好的领导能力，也有助于提高组织决策的透明度。
在众多指引你达到好的管理的口号中，“不要用工，只要结果”应该是好的管理人员的策略。如果一个人在努力工作，他就不是在管理。
经理的唯一资产是员工。如果这些员工更可靠，忠诚，愿意将自己的一切投入到工作上并付出额外的努力，如果他们相信自己的领导人知道，他们是可靠的，那么效率和成果，及该组织的能力将变得高得多。你委托决策和责任越多，你的员工就越信任你，对你忠诚。组织就会变得更有效，你就越会变成成功的管理人员。
在组织中，评估自己的情况时，要评价你还可以在你的组织加入什么样得参与式管理元素，或有哪些现有元素可以在组织内加强，这样就可以为提高参与式管理想出策略。
使用这些指导原则（而不是不盲目使用它们），创建你自己的项目来提高参与式管理，使你的项目可以应对不同情况，也在你的允许范围之内行动自如。
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员工参与决策制定：
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